日本企業的人力資源管理概論
馬駿
序章 如何正確地認識日本企業的人力資源管理特徵?
日本企業的人力資源是日本企業在國際競爭獲得成功的一個及其重要的因素，可是，許多學者卻把它歸因為日本企業的人力資源管理的“終身僱傭制”和“年功序列制”,並且在很廣泛的範圍內被誇張地認為這兩個“因素”是與歐美企業有著極為不同的，並且是一個無法“移植的“、“民族的”、“文化的”特徵，從表面看來，上面所講的這兩個“特徵”似乎是反映了日本企業人力資源管理的一個側面,但是,僅僅用這兩個特徵來理解和把握日本企業的人力資源管理，至少存在著以下兩個問題。
第一，如果把日本企業的人力資源管理理解為上述那樣的特徵，那么這樣個特徵就會被完全看成是日本特有的特殊的現象，而與被普遍認識到的像美國和歐洲那樣的所謂主流的人力資源管理形成一個鮮明的對照，從而誇大了日本企業和歐美企業的差異，而忽略了日本企業的人力資源管理中存在的、與歐美企業相同的一些特徵。但這些特徵也許真正反映了任何企業都需要的人力資源管理的一些本質性的部分。
第二，Doeringer and Piore(1971)在對美國企業進行實證研究的基礎上，提出了“企業內部勞動市場”的概念，來強調這樣一個事實，就是在美國的製造業中的相當多的企業里，存在著長期雇用和企業內部晉升的人力資源管理特徵。依照這個事實，如果對日美企業的人力資源管理的進行比較，自然就會考慮到應該按照以下的順序來進行:首先要把握在日美企業中都具有的所謂“長期雇用”和“企業內部晉升”的共同特徵的背後，究竟具有什麼樣的一個經濟學的本質性意義，其次才是在這樣一個本質性意義的基礎上，如何去理解日本企業和美國企業所存在的差異性,而不是先把“終生僱傭”和“年功序列制”固定為日本企業人力資源管理的特殊現象,然後再來進行日美企業間的比較研究，因為這樣的一種比較只會把日本企業的人力資源管理的特徵解釋為一種日本特有的文化現象,從而失去了對其背後的本質性意義進行深刻理解的一個空間。
因此，這也要求我們要按照上面所述的一個正確的順序來重新認識日本企業的人力資源管理系統，只有通過這樣的重新認識，才能探索到各個國家或各種產業中普遍存在的企業內部人力資源管理的共性，抽出其共性背後的本質性的原因，在分析其本質性的原因的作用的基礎上，也才能找到日本企業人力資源管理中的真正特徵。也只有沿著這個方向進行的研究，才能找到通過人力資源管理提高企業勞動生產率的真正因素，才能為世界各國的政府和企業提供準確的基礎信息。尤其可以為正在導入市場經濟機制的社會主義國家以及開發中國家的政府或企業提供非常具有借鑑意義的理論指導。
許多經濟學家在上世紀八十年代開始就已經在沿著這個方向對日本企業的人力資源以及企業間關係進行了大量的理論和實證研究，比如Aoki (1988)、伊藤(1992)、Prendergast (1992)等的研究就是首先從理論上分析了美國企業與日本企業之間存在的共性，然後在此基礎上比較了兩者的特徵，從而試圖回答什麼是日本企業的人力的資源管理中存在的本質性特徵。同時、小池•豬木(1987)、小池(1991)、淺沼(1994ａ)、Koike(1994)、Robert, Cole (1994)、Sako (1994)、馬(1997)、以及馬（1998）等許多的研究也通過對日本企業或歐美其他各國家的企業進行的實地調查，來分析比較日本企業和歐美其他各國家的人力資源管理上存在的共性與差異，並且得出了許多非常有意義的結論。
在這裡我們通過介紹以上研究中的一些重要研究，來概括地了解一下在美國企業和日本企業的人力資源管理中存在的共性和差異，及其背後的原因。
一．日本企業人力資源管理的基本特徵
上面的做提到的各個研究給出了一個對日本企業人力資源管理的理解上的幾個比較一致的結論。第一、在維持持續的僱傭關係的前提下，員工通過在工作中不斷的學習（OJT（on the job training））積累的工作能力對提高日本企業的勞動生產效率起到了非常大的作用。第二、為了讓更多地員工積極主動地通過 OJT來提高自己的工作能力、企業就必須建立一個有效的誘因機制，而在日本企業內，通過將一個不斷晉升的等級制度和相應的對員工的評定體系有機地結合起來，形成了一個綜合的誘因機制，從而激勵員工不斷地通過OJT來提高自己的工作能力。下面就圍繞這兩個結論做一些更具體的討論。
首先，在上面提到的一系列的對日本和美國企業進行的比較研究中，日本的經濟學家小池和男的小池（1977）的研究是一個具有開拓性的研究。小池在這個研究中認為：第一、不論在日本還是在美國的很多產業領域中，都存在著長期僱傭和企業內部晉升這樣的共同特徵，這是因為在這些領域中，通過OJT來提高員工的技能水平是企業發展的一個必不可少的手段。第二、在對美國企業和日本企業的通過OJT來提高員工技能的過程進行觀察比較後發現，在平均水平上，日本的藍領工人的對工作中發生的變化和異常問題的處理能力要大於美國企業的藍領工人的同樣的能力。而這種差距是由於在這兩個國家的企業里的員工所經歷的工作經驗的不同而產生的。
雖然在前面提到的Doeringer and Piore(1971)的研究中同樣也發現了OJT是“企業內部勞動市場”存在的一個重要的因素,但是小池首次運用了通過觀察員工的工作經歷的方法,來分析和理解員工按怎樣的一個過程在一定時間裡通過OJT積累工作能力的。
在企業的工作崗位中，存在著許多在技能形成上有著相互關聯的崗位群。各個員工在被企業錄用後，一般都是被分配到比較容易的工作崗位，從學習那裡的工作內容開始來積累自己的工作能力。等學會了其工作內容後，就被安排到另一個與其有著一定關係的工作崗位。小池在他的研究中，把這種能通過工作的轉換不斷地提高員工的工作能力的互相具有一定關聯的崗位鏈定義為“資歷（career）”。
小池通過對具體的員工經歷的調查研究，發現在平均水平上，與美國企業的藍領工人相比，日本的藍領工人的“資歷”是通過一個比較大的範圍的崗位內先後從事不同的工作崗位而形成的，而這種大範圍的“資歷”正是日本的藍領工人的工作能力為什麼會大於美國企業的藍領工人工作能力的真正原因。
同時，小池在觀察分析員工的具體的工作內容時，把工作崗位上所要求的工作能力劃分為兩種類型，一種是重複性工作能力，另一種是處理工作中的變化和異常的能力，並指出，在現代製造業中，生產工人除了掌握前一種工作能力之外，是否還掌握了後一種工作能力，是企業是否具有較高的生產能力的一個非常重要的條件，而一個比較大的範圍的“資歷”會有助於更深刻地理解各個生產設備和生產環節之間的相關關係，從而提高員工處理工作中發生的變化和異常問題的能力。因為這種能力是一種只有當事者親自通過從事各種相關工作才能體會到的知識，所以小池在他一九九○年出版的著作中，把這種處理工作中發生的變化和異常問題的能力稱為“知識性熟練技能”。
在日本企業里,每個員工從進入企業開始，一方面沿著企業預先安排好的崗位鏈不斷地積累自己的“資歷”，另一方面， 沿著企業預先設定好的等級不斷努力往上晉升。青木昌彥在Aoki(1988)的研究中，一方面在肯定了小池和男的研究的基礎上，從企業內各種工作之間的關聯程度出發，將小池和男提出的“知識性熟練技能”的概念重新定義為“關聯型技能（context skill）”,另一方面把研究的重點放在了小池和男的研究中沒有被重視的員工的晉升問題上。他通過對比分析一系列的對日本企業和美國企業的企業內部的晉升問題進行的實證研究的結果，發現了以下的一個現象。因為美國的工會大多為行業性的組織，工會為了維護工人的利益，常常會阻礙企業對藍領工人進行業務評價，更不允許將評價的結果反映到員工的薪酬上;但日本企業的工會組織主要是以企業為單位組織的，工會和企業在利益上常常容易一致;因此,工會不僅不反對，而且常常支持企業對藍領工人進行能力和業績評價，而且企業可以依照評價的結果，來分化同一年進入企業的同一學歷的員工的晉升速度，從而激勵員工不斷地提高自己的“關連性技能”。換句話說，就是在日本企業里，圍繞者晉升，同等條件的員工之間存在著一個長期的競爭關係。青木昌彥認為,這個機制或者說系統是日本企業促進員工長期不斷地努力掌握“關連性技能”的一個極為重要的誘因機制。
依照小池和男和青木昌彥的研究，我們可以想到，在日本企業里，每個員工都隨著時間的推移，一方面通過沿著一個較大範圍的工作鏈不斷地轉換工作崗位，來積累自己的“知識性熟練技能”、或者說“關聯性技能”;另一方面，又通過沿著一個職位等級的階梯不斷地向上晉升。那么，日本企業在人力資源管理過程中,又是如何將這種橫向的“移動”和縱向的“移動”結合在一起的呢?
日本的另一名經濟學家淺沼萬里在1994年發表的一個研究中，對這一問題進行了比較系統的研究。為了更深刻地理解這個問題,我們先來了解一下“企業內部勞動市場”的概念。
二．企業內部勞動市場與技能形成
在著名經濟學家backer (1964)的研究中提出了一個解釋在企業內部培訓員工能力的理論，這個理論認為，企業和員工之間如何分擔由於提高員工能力而發生的培訓費用,以及如何分配由於能力的提高帶來的收益的問題是決定企業如何培訓員工能力的一個重要因素。具體地講，在企業為提高員工的通用性技能(general skill)而進行的培訓時，企業不必負擔投資費用，員工會自己主動地負擔費用，因為這個投資會增加員工的市場價值，從中獲得相應的報酬；而在企業為提高員工的企業特定性技能（firm-specific skill）而進行的培訓時,企業的合理的做法應該是和員工共同分擔培訓費用，共同來分配培訓所帶來的收益；這是因為企業特定性技能只對該當企業發揮效益，而一但脫離的該當企業就沒有任何價值，因此員工並沒有主動掌握這種技能的積極性;相反，如果企業負擔了所有的培訓費用，而一旦掌握了這種技能的員工離開了企業，則企業的投資也就無法回收了。也正是因為這個理由，在企業特定性技能存在的場合下，只有在企業和員工之間建立一個長期的僱傭關係的前提下，企業和員工才有為獲得這一技能而相應地投入自己資源的積極性。因此，這個假說也是對長期僱傭關係為什麼存在的一種理論解釋。
前面已經多次提到了Doeringer and Piore (1971)的研究，在這個研究發表以前，資源的合理配置被單純地認為是通過市場機制來實現的，而這個“市場”也被理解為是一個一次性的交易空間（spot market）．但是Doeringer and Piore在Backer的“企業技能培訓假說”的基礎上，通過一系列的實證調查，進一步發現了在美國的很多製造企業中，存在著一個企業內部的合理配置人力資源的“市場”,在那裡通過對人力資源的分配和調整同樣也可以達到通過市場中看不見的手進行的人力資源的配置的效果。為此,他們導入了“企業內部勞動市場”的概念。淺沼（1994）的研究就是在這個概念的基礎上，進一步指出企業內部勞動市場存在的根本的原因有兩個，首先，勞動者被企業僱傭以後，通過在企業里接受教育和訓練，隨著時間的推移，在她(他)的工作能力或者說是人力資本中，或多或少地要比進入企業以前增加了一些新的要素;其次，在這些新增加的要素中，有一部分雖然也許比例不是很大、但卻比較重要的要素中具有“企業特定” (firm-specific)的性質。為此，淺沼萬里把在企業內部新增加的那部分人力資源或工作能力稱為“企業內部開發型技能(internally developed skill)”。在淺沼的研究中，一方面認為Simon(1951)中提出的僱傭關係模型僅僅反映了一個單純工作的契約關係，而這種單純的契約關係，如果在履行期間更換對方的轉換成本（switching cost）很高的話，即使是通用性技能，其僱傭的契約關係也會得到持續。另一方面，在技能形成的問題上，又批判地繼承了小池和男的“知識型熟練技能”的概念，強調了在僱傭關係持續過程中，通過OJT增加的技能要素將會發揮很重要的作用，而提出了“企業內部開發型技能”的概念，這個概念雖然包含了“知識型熟練技能”的內容，但卻賦予了新的內涵，它強調了員工在長期的僱傭關係中，不斷地通過一個有計畫的工作崗位的分配，從而更系統地掌握了發現異常和變化、處理異常和變化的能力、以及指導他人發現和處理異常和變化的能力。在此基礎上、淺沼萬里通過對日美兩國的企業的調查研究後、發現、與美國企業想比、日本企業更重視員工的“企業內部開發型技能”，因此，日本企業的員工要比美國企業的員工具有更多的“企業內部開發型技能”。但這個概念並沒有完全回答日本企業究竟通過怎樣的方式，讓什麼人,在什麼時候去接受什麼樣的工作任務,來讓員工掌握“企業內部開發型技能”的問題，為此，馬（1997）在以上研究的基礎上，通過對日本企業的實證研究，提出了以下的一個假說，即，在現代的製造業企業里,企業為提高勞動生產性要求員工所掌握的“企業內部開發型技能”包含三個內容，基本技能、統合性技能、組織性技能。所謂“基本技能”是指一些企業的基本規定，機器的操作規程，基本的操作方法、程式等一些重複性的工作能力;而“統合性技能”就是小池和男提出的所謂“知識性熟練技能”，或青木昌彥提出的“關連性技能”，是指一些在工作中發生變化,或出現異常問題時，發現問題的原因，並能及時處理或解決這些問題的能力；所謂“組織性技能”包含幾個內容，一個是指導新員工掌握基本技能和統合性技能的能力，還有一個是組織和管理現場的工作內容、進度等的能力，另外還有協調與其他部門間的工作的能力。而日本企業的提高員工“企業內部開發型技能”的基本做法就是，首先要求所有的新錄用的員工必須掌握基本技能，在此基礎上儘可能地讓其中大多數員工掌握統合性技能，然後在掌握了統合性技能的員工中，選拔一部分員工讓他們進一步掌握企業的組織性技能。
但是，僅僅是企業按照這樣的方針去要求員工，如果員工沒有積極性，企業也不可能達到提高員工的“企業內部開發型技能”的目的，這就需要企業設計一個相應的誘因機制，那么日本企業又是如何建立一個相應的誘因機制，來激勵員工按照企業的方針，不斷地提高自己的企業內部開發型技能的呢?
三．技能形成的誘因機制
前面提到了在Aoki(1988)的研究中，青木昌彥指出日本企業通過對藍領員工進行業務評價，分化同一年進入企業的同一學歷的員工的晉升速度，來激勵員工不斷地掌握“關連性技能”，但僅僅這樣還是不能達到以上所講的掌握企業內開發型技能的目的的，為了準確地理解日本企業的技能形成的誘因機制的特徵，我們先簡單地討論一下關於在企業內部勞動市場中，人力資源配置的誘因機制問題。
上世紀八十年代開始，做為一個新的研究領域，組織經濟學的研究得到了迅速的發展，伴隨著這個研究領域的發展，對企業內部勞動市場的理論研究也有了很大的進展。它為科學地解釋日本企業的人力資源管理特徵提供了非常有效的理論依據，但由於篇幅的限制，無法展開討論，在這裡僅僅圍繞企業內部員工的技能形成做一個簡單的概述。
為了讓員工按照企業的要求努力提高自己的工作能力，企業要將職務安排、等級晉升、薪酬分配等的手段結合起來設計一個能激勵員工努力工作的綜合的誘因機制。但是、設計這樣一個誘因機制，要考慮許多複雜的問題，下面我們對其中三個比較重要的問題做個簡單地討論。
首先是激勵和風險分擔的兩難問題，也就是說,當員工的工作的努力程度或能力很難測定時，做為激勵因素的薪酬可能不能真正反映員工的工作能力和努力程度，導致員工收入的不可預測性和不安定性，比如，當用業績的大小來評價員工的工作能力或努力程度時，如果業績很可能是一個員工自己無法控制的結果的情況下,用業績為依據設計的激勵機制就達不到激勵員工努力工作或的提高工作能力的效果。而在很多企業人力資源管理的實際工作中,員工的能力或努力程度往往都很難通過業績來測定，所以利用業績評價來代替對員工的努力程度或工作能力的評價方式尤其對於不願意承擔風險的員工，就不能起到激勵的作用;反而會使得企業不得不為了讓員工承擔其風險,而支付過高的薪酬，最終增加了勞動成本。這種激勵和風險的兩難問題也是代理理論中一個最基本的問題。當然,這樣的問題不僅僅存在於設計薪酬機制時，在通過晉升機制來激勵員工的時候也會出現類似的問題。
第二個問題是，由於員工的工作能力或努力程度不能被員工與企業之外的第三者準確地把握，而引起企業或員工發生道德危險（moral hazard）的行為的問題。尤其在企業對員工進行企業特定性技能的培訓時，這一問題將變得更加明顯。因為企業特定性技能具有除了企業和員工之外的其他人都無法觀察的特點。當員工認為即使按照企業的要求掌握了這種企業特定性技能，企業也很有可能不能給予相應的評價時，為此而所設計的誘因機制也會失去預期的效果。
第三個問題是在設計誘因機制時，如何設計評價基準的問題。如果將評價基準定的過高，使得員工很難完成，那么員工將會失去努力的積極性；但如果定的過低，員工過於容易完成,企業就有可能過多地支付給員工報酬，導致既增加了勞動成本,還不能實現企業所設定的目標的結果。同時，當員工認為企業在前一期的要求基準定高了，一旦員工努力完成了，後一期企業就會提高其基準，使得他們付出比應該付出的努力過大的努力時,員工就會在最初就有意地降低自己的努力程度或能力，這種現象被稱為“棘輪效果（ratchet effect）”。在企業內部勞動市場中，企業在設計員工的能力或業績評價的基準時，尤其要考慮這種“棘輪效果”的問題。在Gibbons(1987)的研究中指出，尤其是採用計件工資時，如果企業和員工之間沒有一個長期的契約，就無法避免“棘輪效果”的問題。
針對以上的這些問題，許多理論經濟學的研究提供了很多的解決方案，其中最被人們熟知的是Lazear and Rosen (1981)提出的順次競爭淘汰（rank order tournament）的理論模型。在這個模型中描述了這樣的一個方案：設定從若干個候選人中來選拔一位晉升到某一個職位上，而選拔的方式不是通過絕對評價的方式,而是通過相對評價的方式，只要事先保證將選拔出的候選人晉升的預定的職位上的同時,也保證將大幅度地增加晉升者的報酬水平的話，就會充分地激勵各個候選人努力工作，去提高他們的工作能力。這個方案具有以下幾個優點：第一、因為是相對評價，只要按照評價標準排出各個候選人的順序即可，而不用像絕對評價那樣，設定一個絕對的標準來對每個候選人做詳細的評價,所以比較容易操作，尤其在被評價者處在一個共同的不確定的外部環境下的情況下，這種相對評價的方式更具有效率性。第二、這個方案可以避免企業發生諸如通過過低地評價員工的工作而減少對其報酬的支付之類的道德危險行為的問題，這是因為，這種順次競爭淘汰的方法事前已經規定了晉升者的人數和所得到的報酬，而且無論幾位候選者如何，都必須選拔出規定的人數以及支付給他們相應的報酬。但是，這種方法很可能導致候選人(參加者)之間的過分競爭，從而破壞工作中互相之間的協調性和團隊精神: 或者，相反地也會出現候選人(參加者)合謀減少工作的努力程度的問題。
其次，Macleod and Malcomson (1989)的研究也提出了在一個模型，這個模型試圖解決企業內部勞動市場中由於第三者不能觀察到員工的工作能力或努力程度而引起的道德危險行為的問題。這個模型設計了一個內部晉升機制，具體地講，首先企業預先設定一個職位等級，並且把員工進入企業的入口設在這個等級的最低一級的職位上，也就是說進入企業的員工必須從這個最低的職位開始。另外設定好對各個職位的工作的要求標準，以及與其職位等級相應的報酬水平，隨著等級的上升，報酬也將隨之得到相應的增加，同時所要求的標準也隨之提高，對企業的貢獻度也隨之增大。不論各個職位的員工實際上的工作努力的程度如何，企業都按預先規定的職位等級支付給相應的報酬。員工進入企業後，從最低一級開始，只要達到預先設定好的各個等級的標準，員工即可晉升到上一個職位；但是，一旦員工被評價為沒有達到所在職位的要求基準時，其員工就要被解僱。在這個模型中，如果員工認為只要經過努力，按照自己的能力就可以達到預先被設定的某個職位的要求基準，從而可以晉升到自己將要努力達到的職位，並且能夠相應的報酬，員工就會為得到相應的評價，而充分地顯示自己的工作能力和努力工作。相反，如果員工認為即使經過努力，按照自己的能力也無法達到預先被設定的職位的要求基準，則員工會自動地離開這個企業。因此，只要企業設定一個合理的職位等級和各個職位的要求基準、以及相應的報酬水平，通過員工自己的選擇，就會同時避免員工的道德危險行為和棘輪效果的問題的發生。
青木昌彥(Aoki (1988))認為，可以用這個模型來解釋在日本企業的內部勞動市場中人力資源的等級制度和管理方式。但是，伊藤秀史(Itoh (1994))則指出，這個模型假定當員工不能達到企業所要求的最低基準時,就會被解僱。而日本企業在事實上很少解僱員工，因此這個模型並不適用於解釋日本企業的人力資源管理機制。
另外，對於日本企業是如何設計激勵員工不斷掌握“企業內開發型技能”的問題的實證研究也有很多，其中具有代表性的是小池(1991)的研究，小池和男認為，日本企業為了讓更多的員工不斷地提高自己的“知識性熟練技能”，採取了職能資格制度、技能工資、定期升薪、工作評定(日語被稱為“查定”)等的四個管理策略。所謂職能資格制度、簡單地講就是將企業的所有工作內容，按照所要求的能力的大小和工作的難易程度進行分類整理、最後歸納為幾到幾十個能力(資格)等級，所有的員工都沿著這個統一的能力(資格)等級來向上晉級。而所謂技能工資就是企業按上面將過的職能資格等級設定的、與各個資格等級相應的工資水平;依照預先規定的職能資格等級的要求，定期地提升員工的工資就是所謂的定期升薪，而升薪的幅度要根據每年多次的對員工的評定結果來決定，這就是所謂的工作評定(查定)。
小池和男的研究為我們提供了理解日本企業如何調動員工努力提高自己的“企業內開發型技能”的積極性的一個線索，但並沒有能從動態上說明日本企業是怎樣通過以上的四個管理方策來激勵員工的，對於在這個問題上的研究成果，我們在以後的幾章里,陸續做一些詳細的討論。在此，先將馬（1997）的研究中提出的關於日本企業內誘因機制的一個假說做一個簡單地介紹。以後的幾個部分也將圍繞這個假說來討論日本企業人力資源管理所具有的特徵。
馬（1997）的研究中認為，日本企業為了不斷地激勵員工去依次掌握“企業內開發型技能”中的基本技能、統合性技能、以及組織性技能，在以上各個階段，通過組合各種激勵因素建立了一個動態的晉升機制。具體地講,就是在員工掌握基本技能的階段，企業設定一個絕對的能力基準，對員工進行絕對評價來決定他們的晉升；而在員工掌握統合性技能的階段，企業通過相對的評價來分化員工的晉升速度，從而不斷調動員工在較大的範圍內積累自己的“資歷”；然後在員工掌握組織性技能的階段，企業採用順次競爭淘汰的機制來激勵一部分優秀的員工從事企業基層的管理工作。同時，還將薪酬機制與以上的晉升機制有機地結合在一起，共同發揮一個綜合的激勵作用。具體地講，在掌握技能的各個階段，企業將一小部分最優秀的員工較快地晉升到比較高的職位上，並支付給他們較高的報酬，讓他們儘早地在掌握了基本技能和統合性技能後，再努力地掌握組織性技能，最終讓他么擔任企業的管理工作；但是，為了讓更多地員工掌握更多的統合性技能，而不讓員工過早地喪失提高自己的統合技能的積極性，儘量根據他們在掌握各種關連性技術能力的程度來調整他們的晉升速度，讓他們中的大多數最終達到同樣的等級，同時通過晉升速度的不同,來拉開他們的工資差距。最後,根據員工的工作年限或年齡等因素來支付給員工一定的報酬，來緩和由於競爭帶來的風險，讓員工安心去提高自己的工作能力。
也正是因為這樣的一個動態的綜合的誘因機制發揮作用的結果，使得許多人從表面上認為日本企業的人力資源管理具有“年功序列”的特徵。但實際上，日本企業的員工所面臨的是一個長期的激烈競爭的環境，只有幾十年如一日的為企業努力工作的員工最終才能在這個競爭中得到較好的待遇。
以後我們將圍繞以上討論的內容，分以下四個部分來具體討論日本企業人力資源管理的特徵。第一部分為日本企業人力資源管理的制度設計，主要討論日本企業的“職能資格制度”;第二部分為日本企業內部的OJT與“企業內開發型技能”，主要討論日本企業是如何通過OJT來達到提高員工“企業內開發型技能”的目的的;第三部分為日本企業內部的誘因機制，主要討論日本企業是如何進行對員工的評價、晉升、和提薪的。最後，第四部分為日本企業人力資源管理的變化和動向，將討論上世紀九十年代以來，日本企業對人力資源管理所進行的一系列改革及其變化，以及最近的一些新的動向。
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