定義
績效是指企業員工在一定時間內對企業目標的貢獻水平，是業績和效率的統稱。績效評價，是指定期考察和評價個人工作業績的一種正式制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。
而績效反饋，就是將績效評價的結果反饋給被評估對象，並對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最後一環，也是最關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決於績效反饋的實施效果。
評價僅僅是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業績目標與企業之間的關係，反饋評價信息，促進員工的發展，通過幫助員工執行企業任務時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，當員工意識到自身的長處與缺點，並清楚如何提高自己技能和素質時，考核的目的就達到了。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。
內容
第一、通報員工當期績效考核結果
通過對員工績效結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發其改進現在績效水平的意願。在溝通這項內容時，主管要關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，並在制定員工下一期績效指標時進行調整。
第二、分析員工績效差距與確定改進措施
績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負有協助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源於對績效差距分析的準確性。所以，每一位主管在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。
第三、溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標
績效反饋既是上一個績效考評周期的結束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的期初明確績效指標是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導致績效指標的方向性偏差，員工不參與會導致績效目標的不明確。另外，在確定績效指標的時候一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環境變化，而不是僵化地將季度目標設定為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。
第四、確定與任務與目標相匹配的資源配置
績效反饋不是簡單地總結過去的上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼於未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對於員工，可以得到完成任務所需要的資源。對於主管，可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背後可控成本的節約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發揮最大的效用。
目標
Yintl（鷹騰諮詢）“管理上市”系列叢書之《績效·劍》中指出，績效反饋反饋要達到兩個目標：
1、把績效評估情況反饋給員工。
2、與員工一起建立關於未來的計畫，即確定員工下一步要達到的績效目標。
特徵
•具體的而非原則性的。
•注重員工的行為表現，而非其人格特質。要看結果，不要批判人格。
•替被考評者考慮與構想。考慮面子、難度及干擾因素。
•強調被考評者可以努力改善的事情。如一個人的鄉音太濃，往往不易更改，但一個人的不良習慣完全可以改掉。
•儘量尋求共識而非強制性地採取行動。
•分享經驗與信息，少指導，少命令。分享成功經驗，少指責。如：人家誰如何如何做，很成功，你試一下看！
•清晰明確的溝通。話要說到明處，一有問題就告知他，保持及時善意的溝通。
績效溝通前準備
Ⅰ、主管方面
1、收集資料
（1）建議部門內自己設立目標管理卡或績效計畫
這是當初你和員工共同的承諾，是你們共識的結果，也是績效管理整個過程的依託，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。
（2）職位說明書
職位說明書是績效面談的內容之一。管理活動是個動態的過程，員工的工作有可能在過程當中發生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置於案頭以備查閱。
（3）績效考評表
績效考評匯總表填好後，各評價主體要認真分析數據，從中分析出員工的優勢和劣勢。在績效反饋時你要把它拿出來等著員工簽字認可，因為每個人都不會反對自己簽過字的東西。
（4）員工的績效檔案
所謂績效檔案，就是你在平時的管理活動中，在跟蹤員工績效目標的時候所發現和記錄的內容，這些東西是你作績效評價的重要輔助資料，是造成事實的證據。這個工作可能是某些管理者的薄弱環節，平時只忙於事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環節，如果你到現在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有建立員工績效檔案的話，你無法向員工解釋你的考評結論，員工也不會認可你的結論，那么你會陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。進行考核的部門主管要從開始考核時就應該開始做這項工作。
2、安排面談計畫
通常一個主管有若干個下屬，所以面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的。“一對一”常用於涉及私事或保密情況中；“一對多”常用在有共同話題時。你必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之後，擬訂一個行之有效的面談計畫，並將計畫告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備。面談時間最好控制在10～15分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少於30分鐘；年度考核，則應多於1小時。地點應安排在安靜且不受干擾的地方。
每次績效考評結束後一周內安排績效反饋面談完畢。
Ⅱ、員工方面
只有主管本人做準備是不行的，面談是主管和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分地準備，面談才有可能成功。所以，在面談計畫下發的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。員工要主動蒐集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業績，以使人心服口服，同時，要認真對自己自我評估，內容要客觀真實，準確清晰。
注意的事項
1、面談應該在一個無打擾的環境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷，只有這樣面談才能獲得更佳的效果。
2、在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計畫穩步進行。
3、在面談結束之後，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。
參考資料：
1.http://blog.chinahr.com/blog/HRM/post/97976，績效考核後如何進行績效反饋，2008-06-19
2.“管理上市”系列叢書（《績效•劍》、《文化•道》及《上市•策》）
3. 鷹騰績效管理智庫：http://www.yintl.cn/Wisdom/Wisdom.asp
