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競爭優勢因果關係模式的提出
Bakos和Treacy將波特的策略作進一步擴充，
1、Porter的差異化進一步解釋成企業的議價能力（bargaining power），因為產品不一樣，便可以要求更高的價格。
2、 Porter的營運效益解釋成企業與競爭者之間的比較效率（comparative efficiency），如果產品沒有差異化，只好以效率的低成本取勝了。並以此兩儀，發展出源源不絕的策略來。
競爭優勢因果關係模式的主要內容
Bakos和Treacy認為，企業的議價能力決定企業的競爭優勢，而決定企業議價能力的因素包括：
一、搜尋成本（search-related cost）：
如果企業是買方，當原物料被少數幾家企業所掌握時，企業便沒有議價能力。反之，當企業有許多供貨商可以選擇，企業便有議價能力，傳統上貨比三家不吃虧，但是在網路上，如果搜尋成本降低，常常能貨比更多家而取得優勢，因為網際網路降低了企業尋找供貨商的搜尋成本，使的買方議價能力增加。另一方面，如果網際網路能降低顧客與你做生意搜尋成本，也能增加企業的競爭優勢，讓網友有需要時，很容易的便找到你的服務，是取得優勢很重要的因素。
二、獨特的產品（unique product features）：
如果你的產品或服務具有獨一無二的特性，你的電子商店將會取得議價能力。像是當網路上提供一般報紙的檢索服務，因為不同的報紙皆提供類似的產品，所以一年新聞檢索費用雖然只有一、兩千元，還是乏人問津。當一些與投資有關的產業新聞與分析調查，如果有獨特的見解與價值，一年的檢索費用往往在十萬元以上，獨特且有價值的產品，能夠保有優勢。在電子市場中，能做到的不只是市場區隔，甚至能夠分眾化、小眾化，最後達到個人化的目標。因此，如果每一個網站都能做到個人化的話，獨特的網站除了網站內容之外，網路的瀏覽經驗與路線將是獨特產品的重要特性之一。此外，如何進早鎖定網友，進而提高他們的「換成本，成為另一項挑戰。
三、轉換成本（switching cost）：
轉換成本指的是，如果你的客戶或是供貨商對你不忠誠，轉換到你的競爭對手的話，他們將有損失。網路優勢的取得不僅在你吸引多少網友來，更在於你留住了多少網友，而留住網友的有效策略之一，就是增加他們的轉換成本。
Bakos 和 Treacy也認為電子商場上，除了議價能力之外，如果企業的效率比競爭對手好，也能取得競爭優勢。企業決定比較效率的主要因素為：
一、組織內效率（internal efficiency）：
指企業內處理資料、信息、決策、工作流程、與知識的效率。早期的想法是將流程計算機化，但是一個沒有效率的流程，計算機化之後會更沒有效率。因此，企業必須認清網際網路的本質，重新思考企業流程的本質，或是借用世界最佳典範，快速建立組織內的效率。
二、組織間效率（inter-organizational efficiency）：
指連線顧客與供貨商（linking with customers and suppliers）所達到的效率。企業也可以利用信息科技連線顧客以提高（鎖定）顧客的忠誠度。
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- ECIRM戰略模型
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- PARTS戰略
- QFD法
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- STRATPORT模型
- V矩陣
- 三維競爭戰略模型
- 交叉補貼
- 產品剔除策略
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- 企業系統規劃法
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