簡單概述
中外學者對競爭優勢進行了大量研究。其中，西方學者研究中較有影響的有：①亞當·斯密的絕對優勢論(內生比較利益說)、大衛·李嘉圖的比較優勢論和赫克歇爾-俄林的資源要素稟賦學說，其核心是比較優勢。②克魯格曼（1985）的研究結論：以規模經濟為基礎的比較優勢也是國家之間貿易的動因。③海默的壟斷優勢理論、巴克萊（P.J.Buckley）和卡森（M.Casson）的內部化理論和鄧寧（J.H.Dunning）的國際生產折衷理論對競爭優勢的跨國投資視角的研究。④科特勒認為，加強企業的行銷管理能力，可以提升企業的競爭優勢。⑤M．E．波特的產業競爭優勢理論：《競爭戰略》確定了分析產業和競爭對手的理論框架，提出了著名的競爭力分析五要素模型。《競爭優勢》闡述了企業可以選擇和推行三種基本戰略以創造和保持競爭優勢的方法，建立了價值鏈。《國家競爭優勢》（1990）認為國家應該創造一個良好的經營環境和支持性制度，以確保投入要素能夠高效地使用和升級換代。鑽石理論的六要素分析框架，對產業國際競爭力（優勢）研究做出了非常有價值的貢獻。⑥哈默和普拉哈拉德（1990）提出企業的競爭優勢來源於企業的核心能力。⑦安德魯斯等提出的SWOT分析法。⑧戴維德·梯斯（DavidTeece，大衛·梯斯）（1998）強調，企業必須通過創新以適應環境獲取競爭優勢。
現狀述評
國內有關競爭優勢研究的主要觀點有：
①陳佳貴（2003）指出，在新的競爭格局中培育競爭優勢，政府要創造公平競爭環境和必要條件，企業要學習和適應新的競爭規則，提升國際競爭力。
②李海艦等（2002）研究發現，企業競爭優勢來源於產業景氣、戰略群組和核心能力。
③張金昌認為，企業的競爭力關鍵在於企業的總體創新能力。
④楊瑞龍認為，企業競爭優勢取決於企業對資源的整合能力，多種能力與企業的特有的制度環境、文化環境有關係。
⑤劉冀升等認為，企業可通過最最佳化或協調與外部的聯繫而創造競爭優勢。
⑥馮海龍認為，價值鏈管理能產生協同效應，而協同使企業獲得競爭優勢，給競爭對手增加了競爭難度等。
構建及說明
圖11、科特勒競爭優勢模型。在對《行銷管理》的研究中發現，科特勒的企業外部環境四層面理論對分析競爭優勢的來源與持久具有重要的意義。將競爭優勢與該理論聯繫起來發展成為一個優勢模型，即科特勒競爭優勢模型（見圖1）。
圖22、五種競爭作用力分析模型（見圖2）。產業結構分析模型給出了決定產業吸引力的五種競爭作用力，解決了企業如何確定進入產業的吸引力大小，獲取有利競爭優勢產業環境的難題。
2、基礎競爭優勢模型的構建
如何獲取競爭優勢是以往競爭優勢理論研究的重點。如何保持競爭優勢的持久性與如何取得競爭優勢一樣重要。鑒於此，將基於以上理論模型兼競爭優勢獲取和持久性的二重考慮，整合構建的基本競爭優勢模型(這裡稱之為基本競爭優勢模型。競爭優勢不同於比較優勢。比較優勢涉及的主要是不同產業之間的關係；競爭優勢主要是同一產業的關係，或者說，同類產品或可替代品間的關係）。該模型一方面用來分析模型內各項要素分別對企業在某個環境內追求競爭優勢時會造成什麼樣的影響，結合起來又會造成什麼影響；另一方面則用於分析模型內各項要素如何互動並形成一個動力系統，競爭力如何啟動及對競爭優勢的影響等。本文著重於第一方面的研究。模型各要素分析如下：
（1）巨觀環境。企業獲取與保持競爭優勢必須基於巨觀環境框架下，監視6個環境變數：人文統計、經濟、自然、技術、政治／法律、社會／文化。
①在人文統計環境中，企業必須認識到世界性的人口增長、變化著的年齡組合、民族特性和教育水平、非傳統家庭的發展、大量的人口遷移、微觀行銷的發展與大眾化行銷的衰退。
②在經濟領域，企業應把目光集中於收入分流和儲蓄的水平、債務和信貸的套用。
③在自然環境領域，企業需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府對環境保護態度的變化。
④在技術領域，企業應該考慮技術變化的步伐、創新的機會、變化著的研究與開發預算、由技術變化而帶來的不斷增加的政府規定。
⑤在政治／法律環境領域，企業必須遵守法律對業務活動的規定和各種特定利益集團和平共處。
⑥在社會／文化領域，企業必須了解人們對待自己、他人、組織、社會、自然和宇宙的觀點，製造符合社會核心和次價值的產品，增加在社會上對不同亞文化的需要。監視環境變數，分析巨觀環境的需要和趨勢，是企業獲取競爭優勢並得以持久的基本要求，也是基本優勢模型的基本支撐點。
（2）、產業吸引力。產業（金碚認為，“產業”是一個相當模糊的概念。在西文中，“產業”、“工業”、“行業”等都叫“Industry”，比漢語中的概念更加模糊。出於不同的研究目的，可以給“產業”以不同的含義：從產出的角度，產業是同類產品及其可替代產品的集合；從生產的角度，產業是同類產品及其可替代產品的生產活動的集合；而從經濟實體的角度，產業是生產經營同類產品及其可替代產品的企業的集合。這裡所說的產品包括服務。）吸引力是企業獲取並保持競爭優勢的又一重要因素。波特（1985）認為產業的長期盈利能力，是競爭優勢戰略選擇的中心問題，並給出了影響產業吸引力的結構因素，一個產業內部的競爭狀態取決於何種基本作用力，這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤的潛力。結構分析是確立競爭優勢的基石，一個企業的競爭戰略目標在於使公司在產業內部處於最佳定位，保衛自己，抗擊五種作用力，或根據自己意願影響五種競爭作用力。基於此，企業要獲取持久的競爭優勢，必須考察將要進入的產業環境或已進入的產業環境，以判定其吸引力大小，並積極採取措施，影響產業結構因素，改善產業結構，提升產業盈利能力。
（3）相關與支持性產業。企業所在產業的相關產業和上游產業是否具有競爭力直接影響著企業競爭優勢地位和持久性（波特，1990）。它也是構成基本競爭優勢模型的第三大要素。當一個企業與其競爭對手相比較，該企業所在的產業擁有更健全的相關和支持性產業時，則該企業必然擁有更強的競爭優勢。延伸至國際競爭中，則其擁有更強的國際競爭力。在很多產業中，一個企業的潛在優勢是因為它的相關產業具有競爭優勢。因為相關產業的表現與能力，自然會帶動上、下游產業的創新和國際化。當上游產業具備競爭優勢時，它對下游產業造成的影響是多方面的，如下游產業因此在來源上具備及早反應、快速、有效率甚至降低成本優勢。當然，如果下游的相關產業缺乏有效套用相關產業的能力時，單靠上游企業的競爭力，並不足以形成該企業在這個產業的競爭優勢。另外，相關產業與支持性產業具有“提升效應”。當然，無論是本地供應商或相應產業，都必須與模型內的其他關鍵要素搭配。
科特勒競爭優勢模型科特勒基於行銷管理的層面依據企業的(特指一個產業內)不同市場地位將企業分為市場領先者、挑戰者、追隨者和市場補缺者，它們不同的戰略選擇必將影響企業的競爭優勢的獲取和保持。科特勒認為，市場領先者可採取擴大市場總需求、保持市場份額、努力增加市場份額等三種戰略。市場挑戰者可採取多種戰略向市場領先者和其他競爭者進攻，以爭取更多市場份額。市場追隨者希望維持其市場份額和平穩運行，然而，也必須有戰略，以提升其競爭優勢，維持和增加其市場份額，擴展市場。市場補缺者是一個選擇沒有大公司服務的小細分市場片的公司，它對其他企業競爭優勢的獲取與保持影響不大，但基於補缺者已不全是傳統上的小企業，大公司今天也參與和推出補缺戰略，故對補缺者不容忽視。另外，市場裂化與大眾化行銷向微觀行銷的轉化等原因也要求強化對補缺者的戰略的關注和應對。
（5）、市場。市場也是影響企業持久競爭優勢的重要力量。可基於以下幾個層面的分析：一是市場體系的完善程度。二是市場主體的成熟度，即理性意識程度。三是市場容量大小。一般而言，市場體系愈完善，則市場主體愈理性、成熟；行銷觀念、品牌意識愈強，則市場競爭愈大；基於市場分析基礎上的市場定位愈準確，企業的競爭優勢就愈強。四是市場進入與流動障礙，退出與收縮障礙。面臨著微觀行銷時代的來臨，整體市場內的細分市場及其之間的流動和收縮障礙將日益影響企業競爭優勢的大小與持久性。五是市場演進。像產品一樣，市場演進也有4個階段：出現、成長、成熟和衰退。判定自己所處的市場階段，採取不同的戰略，對企業獲取競爭優勢具有重要意義。
（6）、企業的核心競爭力。這是企業競爭優勢獲取與保持的又一層面。國內外學者對此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔蓮、李海艦等都對此作過深入研究。
余偉萍等把企業的各項活動，按其創造價值的大小分為：核心活動（KeyActivities）、亞核心活動（EmergingActivities）和基礎活動（BasicActivities）。假設企業的競爭優勢是由企業活動的價值大小與企業能力之間的配比所決定的，合適的匹配將給企業帶來較強的競爭優勢。
（7）、業務績效。企業面臨的主要挑戰之一是如何在迅速變化的市場和環境中建立和維持有活力的業務，以提升競爭力。20世紀50年代，其答案被構想成提高生產效率。六七十年代，企業熱衷於有力的收購和業務的多樣化方案，以追求成長和競爭優勢。他們認為企業的業務應組成投資業務組合，增加其中有希望業務的投資和淘汰衰落的業務。80年代，公司決定堅持經營其熟悉的業務。阿瑟.李特爾諮詢公司提出了一個高績效業務特徵的模型。
（8）、市場提供物的讓渡價值。一個公司戰勝對手獲取競爭優勢並得以持久，從根本上來說，在於如何贏得顧客、滿足顧客需要，建設好顧客隊伍。假定顧客是理性的，即追求價值的最大化。則提供顧客讓渡價值最大的產品是最有效的途徑。顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值就是顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值；而總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的顧客的預計費用，包括貨幣價格、時間成本、精力成本和體力成本。基於顧客讓渡價值最大化的觀念，企業要獲取持久優勢，則應該在努力增加總顧客價值的同時，減少總顧客成本。前者要求強化或擴大該提供的產品、服務、人員／形象利益；後者要求減少購買者成本。波特提出的價值鏈，為企業用以識別創造更多的顧客讓渡價值的各種途徑提供了可能。為了成功，公司還需要超越其自身價值鏈，進入其供應商、分銷商和最終顧客價值鏈中創造優秀的價值讓渡網路以尋求競爭優勢。
（9）倫理道德觀念。“觀念”是企業競爭優勢的重要來源。考察企業面對市場導向的演進（生產觀念轉變為社會行銷觀念），不難發現，每一種導向都為企業在其當時所處的競爭環境中獲取競爭優勢發揮了巨大的作用。面對21世紀的全新競爭環境，企業的倫理道德對於企業競爭優勢的獲取、提升、保持的重要性日益突出，企業的倫理道德觀念，必然是企業持久競爭優勢的重要來源。面對全新的競爭環境，如果企業僅僅加強技術改造和提升管理水平等，而忽視企業倫理和道德形象建設，則很難獲取競爭優勢。事實上，沒有基於倫理關係和道德形象的現代企業最佳形象、最佳企業環境、最佳企業成員，企業的其他努力都將很難發揮作用，甚至適得其反。“二戰”後，日本企業的強大持久競爭優勢給了一個很好的例證。
演化趨勢
競爭優勢模型2、分解與整合。競爭環境的動態與靜態的發展必然導致優勢模型體系的分解和整合。分解的結果，一些新的優勢影響因素加入了模型體系，並成為戰略優勢因素，形成了持久競爭優勢。從企業層面來看，這些持久競爭優勢表現為特定企業的核心競爭能力、倫理道德觀或其他方面。它們的進入使一些大而全、小而全的企業在競爭中處於劣勢，迫使它們不得不放棄某些優勢因素，從自己的競爭要求出發，選擇若干優勢影響因素培育並增強其競爭能力，重新確立自已的優勢地位。優勢模型體系的不斷分解，使市場上出現了許多相對獨立的具有特定競爭優勢的戰略因素。這些原來屬於某個企業競爭優勢模型體系的戰略因素一旦獨立出來，則很可能加入到其他的模型中去，於是出現了新的競爭優勢機會——模型整合。即可以設計一個新的優勢模型，通過競爭要求選擇最優優勢影響因素，把它們聯接起來，創造一個競爭優勢模型。在競爭愈來愈激烈的情況下，這種分解與整合的機會也越來越多。優勢模型的分解和整合已成為一種必然趨勢，幾家甚至多家企業在一個完整的優勢模型中，各自選取能發揮自己最大優勢因素，攜手合作，共同構建理想優勢模型，從而最大幅度地避免競爭劣勢，實現最大競爭優勢，獲取最大收益。不難得知，理想優勢模型也可能延展至國家和產業層面，以提升國家競爭優勢和產業國際國內競爭力。
3、集群專業化。“集群（Cluster，1998）”是競爭優勢的基地，一旦集群形成，集群內部的企業之間就形成互助關係，企業集群也幫助產業克服內在慣性與僵化，破解競爭過於沉寂的危機，進而將這些現象轉為競爭升級。完整的企業集群也會放大或加速國內市場生產要素的創造力，企業集群的競爭力大於各個部分加起來的總和。在企業集群中，有競爭力的企業提升另一個企業是正常趨勢。企業集群出現後，為尋求最大的生產效益（競爭優勢），一個國家（地區）的經濟資源（優勢）會自動遠離單打獨鬥的企業，改向企業集群集中，一國企業的國際化程度越高，資源流向這個企業集群的速度也會越快。鑒於此，基本優勢模型必將日益演化為具有相互關聯的企業集群專業化優勢模型。這一演化趨勢必將對創建企業集群，發揮集群效應具有重大的理論價值和實踐意義。
戰略套用
經濟一體化企業應重新審視自己的基本競爭優勢模型體系，從競爭的角度研究在哪些因素上自己具有優勢，或者可能建立起競爭優勢，集中力量培育並發展這種優勢。從維持競爭優勢持久的角度確立對競爭優勢有重大價值貢獻的戰略性因素，保留並增強在這些因素上的能力；把相對不具有優勢的或非核心（戰略）的一些因素分離出來。利用市場尋求合作夥伴，共同完成理想的基本競爭優勢模型的創造。
2．整合：創造新的競爭優勢模型，獲取持久競爭優勢
隨著世界經濟一體化、信息化、市場化及競爭的日益激化，基本競爭優勢模型必將發生“積極”的演化。演化的結果，市場上會出現和存在許多相對獨立的，且具有較強競爭優勢的戰略因素。顯然，對企業來說，要讓這些優勢因素創造出持久的強大競爭優勢，必須整合、創造新．的競爭優勢模型，以便把相對獨立出來的戰略優勢因素有機地融人到新的優勢模型的動力系統，創造持久的競爭優勢。
3．協同：競爭優勢要素統一協調，增強競爭優勢（LippmsnandR．Rumelt(1982）研究發現，競爭優勢存在“來由性模糊（Causalambiguity）。當企業的某種競爭優勢與其來源之間的關係或作用方式、程度不能或很難被企業的競爭對手甚至其自身所完全認識和理解時，那么就可以說企業的競爭優勢存在“來由性模糊”。）
研究發現，企業持久競爭優勢不僅取決於戰略優勢因素的效力，更取決於基本競爭優勢模型系統要素（包含戰略因素）的協同效應。所謂協同效應，這裡特指企業在戰略管理的支配下，實現優勢模型因素的整體協調後，由企業內各優勢因素的優勢能力耦合而成的企業整體競爭優勢，它遠遠超過企業各優勢因素所產生的優勢之和，這種整體協調後所產生的競爭優勢的增強，稱之為協同效應，可以簡單地表示為“1+1>2”。正是這種隱性的、不易被識別的優勢增強，給企業帶來了持久競爭優勢。協同使企業具有長期競爭優勢，一方面取決於企業基本競爭優勢模型因素，另一方面也取決於協同的作用機制和協同效應的不可模仿性。
4．創建集群。發揮集群效應
基於構建的基本競爭優勢模型，若把視角提升至如何創立並保持產業的持久競爭優勢（吸引力)，以便創建良好的企業競爭的產業環境，提升企業競爭優勢，則須創建產業集群，發揮集群效應。“集群”正日益成為許多國家和地區制定經濟政策的戰略工具，其主要原因是集群效應。就此，國內外學者提出不同觀點：
①波特提出，產業集群能使集群內部的企業產生協同效應，提升競爭優勢。
②金碚認為，“全球性產業”集群有助於產業國際競爭力的提升。
③魏守華等（2002）認為，企業集群能產生持久優勢。但是，蔡寧（2003）和波特等國內外學者也對集群風險進行了研究。集群內部組織化程式低是集群風險最為突出的問題。為此，要做好以下幾個方面的工作：一是可以通過組建行業協會，加強行業自律，提高網路組織化程度，避免本地網路內企業間低價傾銷等無序競爭行為。二是要在企業集群內部建立質量測試中心、統一質量標準、統一價格機制以維持共同的利益。三是可以通過建設一流的硬環境、管理規範的工業園區、舉辦產品的博覽會，擴大區域品牌影響力和榮譽度，開拓新市場、吸引更多顧客。從根本上說，要發揮企業集群優勢，企業要突破傳統的企業邊界思維，同供應商、客戶甚至競爭對手之間建立良好的關係，日益參與本區域的集群化建設，對於企業集群長期發展的戰略問題，要通過集群整體力量來協調或決策，這樣最大程度地發揮企業集群內企業間網路對資源的吸附，整合能力強的競爭優勢。
5．國有企業“難題”之解：現代企業制度+基本優勢模型
國有企業問題是制約中國經濟發展的主要問題，也是影響中國競爭優勢在國際上進一步提升的重要原因。國有企業問題的癥結何在，如何解決，理論界存有不同的看法。多數人認為，企業制度是制約國有企業發展的根本所在，建立現代企業制度是解決國有企業“難題”的關鍵。研究發現，國有企業問題歸根到底是國有企業的競爭力低下，競爭優勢匱乏。“問題”之解在於如何以全新的視角分析國有企業的競爭優勢來源，提升其獲取與保持競爭優勢的能力。
6．國家職能定位：力爭創造一個良好的經營環境和支持性制度，成為一個具有強有力競爭優勢的產業、企業的基地
波特在《國家競爭優勢》（1990）一書中構建了鑽石體系，進行了全面的理論與實證分析。這裡，基於本文構建的基本競爭優勢模型的各項要素，對國家在建立一個具有強有力競爭優勢的產業和企業基地的職能定位和應採取的政策措施做一分析。囿於篇幅，僅以巨觀環境為例：
①人文統計環境：國家應限制人口增長速度，提高人力資源素質，最佳化人口年齡結構，培育民族市場，創建競
②經濟環境：調整產業結構，穩定各項經濟政策。
③自然環境：提高環境意識，保護自然環境，實現可持續發展。
④政治／法律環境：保持穩定，加強對企業進行管理以保護企業不受不公平的競爭，保護消費者不受不正當商業行為的損害，保護社會利益不受失去約束的商業行為的損害等。
⑤社會／文化環境：尊重人們的基本信仰、價值觀念和生活準則，並加以積極引導，確立適應時代競爭要求的倫理道德觀。
