模式分析
當代激勵模式模型通過激勵模式，可以分析出這樣幾點：
1、努力來自於報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的機率。而覺察出來的努力和獎勵的機率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力並對獎勵的機率更加清楚。
2、工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
4、激勵措施是否會產生滿意，取決於受激勵者認為獲得的報償是否公平。
5、滿意將導致進一步的努力。
西方理論
現代西方激勵理論是從上一世紀初西方已開發國家的管理實踐中逐步發展起來的，其內容比較豐富。根據所研究激勵側面的不同可以分為：內容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點有
馬斯洛（A.H.Maslow）2、赫茨伯格（FrederickHerzberg）的雙因素理論。赫茨伯格指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關，處理不當就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到沒有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關，處理得好就會對員工產生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。
3、弗隆（V.H.Vroom）的期望理論。弗隆認為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的，激勵力量等於目標價值與期望值的乘積。要適當控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰。因此，組織需根據發展目標的要求，致力於提高員工的工作期望、獎勵的關聯性和效價強度。
4、亞當斯（J.S.Adams）公平理論。亞當斯指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當時他才會認為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值。
5、帕特（L.W.Porter）和勞勒（E.Lawler）的綜合激勵理論。帕特和勞勒將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態變化循環的過程：獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。
古代思想
“水不激不揚，人不激不奮”是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐，主要表現在以下幾個方面。
孔子2、表率激勵。榜樣的力量是無窮的，在中國古代十分推崇領導的榜樣作用。孔子指出：管理者“其身正，不令而行；其身不正，雖墨子提出榮譽激勵令不從。”管理者個人的舉止行動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。
3、獎懲激勵。獎與懲共同構成對人的雙向激勵，兩者不應偏廢。古人認為要以獎為主，以罰為輔，加強正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激勵的最好說明；韓非也指出:“明君之行賞也,暖乎如時雨,百姓利其澤;其行罰也,畏乎如雷霆,神聖不能解也。故明君無偷賞，赦罰。偷賞,則功臣墮其業，赦罰，則奸臣易為非。”只有做到恩威並施，賞罰分明，才能達到鼓勵先進，鞭策後進的真正效果。
4、榮譽激勵。榮譽可滿足人的自尊需要，從而激發人們的鬥志和工作積極性。墨子早就提出榮譽激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶邑，著他人財物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”對於有功士兵，給予物質獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立於各營之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽。
中國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對物質激勵也很重視，指出:“故車戰得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰車的士兵。此外，還有公平激勵、勞酬相符激勵、考核激勵、法理激勵等。
中西比較
 | |
| 激勵模式 | |
1、中國激勵理論產生於封建時代，主要用於治國與軍事鬥爭，是封建統治階級的政治工具；而西方激勵理論產生於工業革命，為資本主義經濟的發展服務，關注於企業經營。
2、中國激勵理論注重心治，主張用一種理論來統一全體人民的思想，達到一種團結、和諧、萬眾一心的狀態，對精神教育要求高；而西方直到後期才看到精神激勵的效果，比較側重於個人才能的表現發揮，提倡多元化的思想，缺少一種整體的組織精神。
3、從理論自身看，中國古代激勵理論多從平時的多見所做所想中來，採用了綜合的方法，比較直觀；而西方激勵理論伴隨著科學技術的發展而成熟，套用科學的研究方法，理論嚴謹、深入，但只是從各個側面分別解析，略顯機械。
4、中國傳統理論注重人情，以仁義、群體為中心，以心理感情為紐帶，希望把家庭倫理規範推廣到全社會，使社會成為一個統一思想道德的大家庭；而西方注重財富積累，不重視管理者與員工之間的感情，直到後期才建立起工會等組織，暫時緩和矛盾，其只不過是企業主變相管理的一種手段，其深層次的心理矛盾仍沒解決。
5、中國側重於修身，進行教化和疏導來形成激勵，比起西方被動的控制與適應人的需要來說更加具有可操作性。
借鑑意義
 | |
| 墨子提出榮譽激勵 | |
1、情感凝聚人心。隨著社會發展及生活水平的提高，物質激勵的效果成遞減趨勢,員工對精神、個人追求、社會價值等要求不斷提高，這就要求“以人為本”，建立以人情為核心的管理體制，借鑑中國傳統的“仁治”來調節組織內部員工關係，實現人和。同時以領導的模範行為，同員工的情感互動來達到交流、統一思想的目的，這樣不但可以滿足人們社交情感的需要，更重要的是以情感為紐帶使整個組織團結起來，形成強有力的組織向心力。
2、發揚團隊精神。西方團隊精神一般建立在個人主義的基礎之上，這種團隊只是工作上的配合，在這種配合時，也要突出個人表演；而中國古代激勵思想以仁義、群體為中心，強調團隊精神基礎上的團隊精神。在這種團隊精神的感召下，更容易激發成員的工作的積極性、主動性和創造性。因此，在管理中應汲取團隊精神團隊精神的精華，建立以統一思想為基礎的團隊，以組織為家，形成合力，協同合作，使所有成員自覺、自願的奉獻自己的聰明才智，從而達到理想的激勵效果。
3、發揮表率作用。在現代管理中，表率作用往往會起到比領導權威更大的激勵效果。良好的表率作用可以使員工得到強有力的感化，促進和帶動。反之，員工會產生消極心理，甚至會“模仿”領導，做出不利於組織的事情。因此，作為管理者必須加強自身修養，以自己作為組織中最好的榜樣，工作中既要以“權”服人，更要做到以“德”服人。
4、完善獎懲機制。獎勵和懲罰是激勵不可或缺的兩個部分，現在也已成為現代管理的重要手段。但在實際套用中，往往還存在著獎懲的適度性、時效性、公平性及有效性等方面問題，尤其在懲罰方面，往往“人情”味太濃，力度不夠，失去了應有的激勵作用。因此，在管理中要注意完善獎懲制度，一方面要重視獎勵，注意獎勵的量度，把握好獎勵時效；另一方面應嚴格按制度辦事，做到懲罰及時、足量。只有掌握好獎懲藝術，才能真正發揮其激勵效果。
在現代管理中，應結合我國國情，充分利用人情、團隊等中國激勵理論中的精華部分，認真挖掘中國古代優秀管理思想，借鑑現代西方激勵理論，使優秀傳統文化與西方理論融會貫通，真正形成具有中國特色的現代管理理論。
激勵方法
長期激勵中層的方法企業在實行具有一定競爭力的薪酬制度的同時，還應該考慮長期留人的激勵政策，只有這樣，才能避免“中層斷層”、“中層危機”現象的發生。
◎“金手銬”激勵計畫
所謂“金手銬”激勵主要是指通過股票所有權計畫，調動和激勵中層幹部與企業共命運的積極性。股權激勵計畫，既是一種激勵制度，可以確保中層幹部致力於公司的長期發展，激勵他們做到最好，也是一種制約機制，通過提供長期利益的激勵來吸引和留住中層管理人員，同時又加大了競爭對手“挖牆角”的成本，形成人才競爭的壁壘。
◎“銀手銬”激勵計畫
企業要與中層骨幹人才建立起長遠的契約關係，除薪酬、股票期權等“金手銬”激勵計畫之外，以長期優厚的福利計畫激勵中層骨幹的方法正在被很多企業所採用，這種方法也被人力資源專家成為“銀手銬”激勵計畫。薪金一般被看成企業對人才勞動的補償，而福利則表示企業對中層骨幹人才的重視。
建立有效的福利激勵計畫，首先要讓福利項目很好地滿足中層幹部不同的福利需求。其次是福利計畫要有彈性。第三，福利計畫要不斷創新，除了讓中層自行設計福利計畫之外，還可以根據中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理諮詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅遊等，中層可以根據擁有的額度自由選擇。
激勵中層成長的方法
如何保證中層幹部職業長青，進而實現企業基業長青?這就需要探索一些行之有效的幫助中層成長的激勵方法。
◎接班人激勵
企業在高層接班人上沒有一個明確的說法和規矩，必然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關係親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接班人的質量，也極易造成內部權力爭鬥，產生內耗，很多中層幹部因為看不到自己的職業前途就會產生跳槽的想法。
根據企業發展戰略，要明確企業在未來的發展中需要什麼樣的接班人?需要多少接班人?應該建立一個怎樣的接班人儲備庫?清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業關鍵人才的培養、開發和儲備制度，更重要的是可以給中層幹部打開成長的通道，清晰今後職業發展的方向、路徑和目標，激發他們積極進取向上的內在動力。
◎培訓激勵
現在，不少企業在中層幹部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在於這些企業不知道中層需要培訓什麼，應該由誰來培訓，應該如何組織培訓。所以，為了使中層培訓落地、生根並開花、結果，企業應做好三個方面的工作：一是在中層培訓需求調查的基礎上，結合中層幹部隊伍的素質狀況和企業人才發展戰略，制定中層幹部中長期和短期訓練規劃;二是採取外部與內部相結合的方式，結合企業特點設計中層幹部培訓課程與訓練實戰體系;三是建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理與領導能力提升切實掛起勾來，調動中層勤學苦練的積極性。
◎輪崗激勵
有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業倦怠，激發工作激情，還能夠有效地發掘中層幹部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛鍊，培養複合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗範圍，一般要在具有相關性的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。
◎人性激勵
有時候，真誠地說一聲“您辛苦了!”、“謝謝您!”、“你真棒!”、“這個注意太好了!”
種類介紹
一、目標激勵
行為學家認為：人的動機多起源於人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人採取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。
目標激勵示意圖運用目標激勵必須注意三點：
1、是目標設定必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。
2、是提出的目標一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長１０%”這樣的目標更有激勵作用。
3、是設定的目標既要切實可行，又具有挑戰性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。
二、物質激勵
所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關係進行調節，從而激發人的向上動機並控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。
三、情感激勵
情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯繫為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協商等。只要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自願接受你領導的自覺行動。
四、負激勵
美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用於個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風範，就會產生無形的正面行為規範，比枯燥的教條和規定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣。
五、差別激勵
人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業務員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。
六、公平激勵
公平激勵源出於美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現實社會中，不公平的現象較多。例如：由於地區、行業、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，並因此引發了一些矛盾。公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。
七、信任激勵
信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權範圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現代領導活動中的用人不疑，更是重要用人原則。套用信任激勵，要注意三點：
一、是用人不疑的對象必須是德才兼備，在工作上能放心放手的人才。對那種投機鑽營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業。
二、是切忌輕信閒言碎語。現實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領導者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創造性發揮。
三、是授以權職之後，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權。這樣，才能讓被任用者產生最佳心理，以激勵他們充分發揮主觀能動作用。
八、心智激勵
哈佛大學維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵後，其工作能力可以提升到80%～90%，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。日本豐田公司採取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當於當年總利潤的18%。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。
