解釋
變革管理成功的適應變化對於一個組織的重要與他在自然界中的重要性相同。正像植物和動物，團體和個體都在自身不可避免的遭遇他們無法控制的變動情形中。越有效的處理變動，你就越有可能茁壯成長。適應可能包括建立一個在商業環境中關於回應變動的結構方法論（例如經濟的起伏，或者競爭的威脅）或建立一個在工作場所中關於回應變革的應對機制（例如新政策，或工藝）。“變動的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教誨：按著馬前進的方向騎最輕鬆。換句話說，不要與變動作對，試著利用這種變動。
背景
變革管理一個大型國有企業，原先的一把手因經濟問題被雙規，新上任的老總面臨著企業發展內憂外患的困境：
第一，外部市場壓力。該企業原先屬於壟斷行業，隨著國家電力體制改革，發電側市場競爭日趨激烈。由於前任領導在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業發展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰略布局調整，導致該企業發電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發電優先順序中也處於不利位置。
第二，內部管理壓力。該企業原先為地方集資辦電的投資公司，只負責投資，不負責經營，享有投資收益權，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網分開，電廠經營權劃歸產權所有者經營管理，該企業管理能力難以有效控制下屬各電力企業。與此同時，該企業帶有一些國有企業的“衙門作風”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。
原則
1.變革管理中“人性化的一面” 2.從最高領導者開始
3.將各個層面的員工都帶動起來
4.將企業變革正規化
5.培養主人翁意識
6.及時、有效地溝通信息
7.對公司文化進行評估
8.明確地闡述企業文化
9.作好準備迎接突髮狀況
10.看重與個人的交流
處理關係
變革管理首先是成果和速度的關係，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函式。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。
其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革不可成功，，更不可能產生真正的績效。
八個步驟
變革管理1、製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成一個強有力
的領導聯盟
2、組織一個強有力的領導聯盟，鼓勵這支隊伍協同作戰
3、制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標
4、傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣。
5、授權他人按遠景規划行事，消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。
6、計畫並實現近期的成功，計畫看得見的業績改進，實現那些改進，肯定並獎勵參與改進的雇員。
7、鞏固改進成果並進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策，聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程。
變革管理8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關係，建立能夠確保領導力的順利發展和交替的方法和制度。
模型
變革管理有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的症候群
1、、企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大於公益。
2、、組織不同部門的衝突加劇，衝突造成部門本位主義取代團隊合作。
3、、組織決策權利集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。
4、、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。 企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。
變革管理的三項基本方法為：
1、、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。
2、、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。
3、、某定而後動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。
變革管理要使用四大工具
1、公司教育培訓機構；
2、公司輿論宣傳系統；
3、公司權力機構；
4、負責的顧問組織。
問題解決
變革管理外包過程中的管理轉變，一直是個備受矚目的問題。對於考慮尋求外包的組織來說，變革管理是十分有益的。這一過程將提高生產效率，提升客戶滿意度，激勵員工發展。
TrestleGroup研究機構致力於為各行各業的管理人士提供發人深省的研究。在本期TrestleGroup發布的執行簡報中，將介紹高級管理者所遇到的各種各樣的問題，並在分析中融入相關領域專家的觀點。
變革管理的概念已經存在了十餘年並且依然實用。對於IT和工程領域內的讀者來說，變革管理這個術語可能有不同的含義。在工程設計和開發領域中，變革管理針對的是範圍和設計上的變化，描述的是用來追蹤和記錄這些變化的方法和手段。
在處理外包關係時，人們的第一反應通常是檢查契約，即首先關注流程、工具、技術和服務等級協定等問題，然後才去考慮涉及較多情感因素的問題。
然而，往往正是那些情感因素會妨害預期結果的實現。利用外包變革管理則可以在項目實施過程中系統分析各種人群在外包過程中的作用與需求，克服因情感因素造成的隱患與困擾，最終助力團隊實現勝利。
部門/項目經理的顧慮是一個新項目將帶來多少附加工作量；自身是否具備運作這個項目的能力，特別是在進行離岸外包時，對管理能力的要求更為突出；在外包過程中必然會存在各種支持和反對意見，他們將如何應對這些爭論。
通常情況下，他們要負責達成項目的最終目標（制定服務等級協定和其他規格），設定具體指標並評估行動方案。與此同時，他們很可能會擔心由於變動而失業（這並不一定會立刻發生，但很可能在外包關係建立起來以後的某個時候發生）。
害怕失去工作的個人必須要在當前工作職責與潛在的失業可能性之間進行權衡取捨。一旦這些人斷定外包的成功會導致其最終失業的話，他們將很難再去為項目的成功付出努力。這些人需要確認自己的位置並不會被取代，並且即使不得不被取代的話，公司也會為其提供適當的工作遷移等幫助。
此外，還需要考慮對這些人進行新技能的再培訓，為其提供情感支持和經濟補貼，這一環節在離岸外包的過程中尤為重要。必須在組織內部進行轉變的個人會擔心自己能否勝任新的工作崗位。由於具有數年的經驗，他們相當熟悉自己現在的工作，而轉換到一個新的角色意味著重新培訓以及短期內的工作效率降低。因此，很有必要提供合適的培訓課程和職業諮詢來幫助他們完成這個轉換。
像前面提到過的部門/項目經理一樣，這部分人可能也會擔心自己會在下一次變動中失業。在一個持續的外包項目中，技術的不斷升級通常會導致持續的、有計畫的減員。因此，作一個人員保留計畫十分有必要。
客戶對組織的存亡至關重要。服務質量出現任何問題都會對組織的效益造成負面影響。因此，需要對外包進行仔細的評估，要考慮到這一改變會對客戶造成哪些影響。在外包過程中要不斷和客戶進行恰當的溝通，並且密切關注客戶的反饋。
廠商擔心的是潛在的生意損失。在這一點上，廠商和公司雇員處於相似的位置。他們害怕失去訂單，擔心自己的服務不再被需要。在外包開始階段，很重要的一點就是要評估哪些廠商會受到影響，然後與現有供貨商進行明確的溝通，從而確保在工作轉移過程中不會出現供應鏈的斷裂。
5D性格在變革中常扮演的角色
宋聯可博士認為在變革中，因為目的、利益、關係等諸多因素的影響，人們常常不自覺地扮演起了各種角色。排除外界干擾因素，單單說個人對於變革的態度，這與個人的性格非常相關，有人愛變革，有人怕變革。
基於5D性格模型，可以看到金、木、水、火、土五類性格的人物常常在變革中扮演的角色，
金性：變革提出者
木性：變革抵制者
水性：變革旁觀者
火性：變革推動者
土性：視情況而定
變革管理培訓專家
台灣著名的實戰管理培訓專家，中國實戰派講師100強之一，權威變革管理培訓專家，擁有8年的律師生涯和7年的高管實戰管理(戰略及市場，以及人力資源)，10年管理諮詢與培訓功底，台灣講師內地授課量前三甲，清華大學長春總裁班特約授課專家，北京交通大學汽車行銷EMBA班特聘講師,上海交通大學及華北電力大學研修班特邀授課講師。
譚小芳老師國內知名的變革管理培訓專家，在國內變革管理培訓領域處於數一數二的地位，研發的變革管理培訓課程深客群多企事業單位歡迎！譚小芳老師認為，企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。
平梵：全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，權威變革管理培訓專家。平梵老師的課程顧問式而非簡單化，經營的眼光全球化；深奧的理論通俗化，零散的問題系統化；枯燥的文字圖象化，演講的表達本地化。受到學員們長期青睞！
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名變革管理培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李老師的課程“生動”、“互動”、“感動”三動合一，其演練效果是一般培訓的四倍！在變革管理培訓領域有一定影響，李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
胡一夫：贏在前沿特邀講師，中國總裁培訓網特邀講師，權威變革管理培訓專家，近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區，在先後為國內外各類企事業單位舉行了上千場主題演講與管理培訓。
模式
企業變革管理的模式是動態的，它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。1.PDCA模式
這種模式是一種循環模式，也叫做戴明環。它包括四個循環往復的過程，即計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）。首先，確定工作目標和行動計畫，其次，按照計畫去工作。完成計畫之後，檢查計畫完成的結果，包括工作質量。再次，處理檢查的結果，總結成功的經驗和失敗的教訓，以及需要解決的問題。最後，根據這一輪的經驗、教訓和發現的問題，重新計畫，並啟動下一輪的PDCA循環。
2.BPR模式
這種模式是美國麻省理工學院教授麥可·漢默提出的。企業為了降低成本，提高產品質量和服務水平，應對市場激烈的競爭，滿足客戶的需求，必須採用流程再造的模式，在流程再造的過程中，企業的效率和整體競爭力會不斷提高。
3.價值鏈模式
企業的活動包括研發、採購、生產、行銷、服務。價值鏈模式將這些業務層分解成彼此相關的戰略性活動，這些活動之間相互連結，形成為企業創造效益的業務活動連。業務活動鏈中，任何一項業務活動的變革，必將導致其他業務活動的變革，這樣才能保證企業活動有效地進行。這種變革的過程是動態連續的，而且是不斷改進的。這種模式提高了企業的整體競爭力，計畫、組織、領導、控制的過程更加有效。
變革策略
近幾年來，中國企業的市場環境正在發生迅速而深刻的變化，面對發展腳步漸漸放緩的的行業，很多企業過去那種粗放型的經營模式已經越來越不適應行業發展的需要，市場環境的倒逼，使得眾多企業或主動或被動的走上了轉型升級之路。
對於傳統的企業來說，轉型升級本質上就是企業的一次變革，而任何變革都會給企業帶來“變革陣痛”。這也是是一種必然，世界上永遠沒有不經過陣痛就獲得成功的變革，無論是革命式變革還是雙軌制變革，都會有陣痛發生，不過是程度有所不同罷了。
這對地板企業是一種極大考驗，陣痛過去，變革必然成功，企業也能藉此走上健康發展的康莊大道。
策略一“革命式”變革法
對於經營管理陷入危機的企業，宜採用“革命式”變革法，即在短時間內完全廢除原有體制，建立全新的體制;撤換大量中高層管理幹部，短時間內招聘大量新人入職;廢除原有行政及業務運作規則，建立新的行政及業務運作規則。同時，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層幹部，這種做法有可能帶來變革併發症，產生強烈的“變革陣痛”，讓大家提前有一定的心理準備。
在“革命式”變革中，由於體制、人員、規則全部是新的，保守勢力的活動已經被壓制到最低程度。在這個時候，要么全軍復沒，要么大獲全勝。
革命式變革就是在短時間內用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉，在保守派還沒有來得及組織有計畫的反撲時，就儘快消除陣痛，讓企業進入良性發展階段。
表面上看來革命式變革風險較大，但認真想一想，風險實際上很小。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經失敗。
策略二“雙軌制”變革法
對於並未出現明顯危機、呈半良性狀態運作的企業，宜採用“雙軌制”消陣痛法。“雙軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式，同時又建立新模式、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進式變革方法。
具體做法是：
一：在經營管理體制和運作規則變革方面。舊體制和舊規則暫不廢除，但必須同時把新體制和新規則制定出來，並正式頒布下去。同時，組織所有相關人員學習新體制和規則，了解新體制和新規則的詳細內容，並在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責劃分。
舊體制和規則一邊繼續按原有模式運作，新體制及規則一邊模擬演練。在此期間，必須進行新體制的一切準備工作。新體制及規則應儘量吸取舊體制規則中一些行之有效的內容，切忌不分青紅皂白地一律廢除。一個新體制想要正常運作，至少必須保留舊體制規則20%以上積極的內容，否則就會出現斷層。
二：在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內撤換大量中高層幹部，為了保持大局穩定，減少人事震盪，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續性”的基本原則。
“雙軌制”消陣痛法的基本特徵是：在引進新體制、新規則、新人員的同時，原有的一套暫不廢除，在原有的一套模式基礎上準備新模式運作，用充分的時間把可能出現的一切不適應新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分。一旦正式進行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度。
策略三、“驅離復辟”變革法
“陣痛期”內，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策，有的人甚至不等老闆的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由於變革政策被廢，原有的一套不久被恢復起來，企業效益更加降低。陣痛加上復辟，無意於給企業背後捅上一刀，置變革於死地，最終導致變革者本人被罷黜。
事實上，單純的陣痛並不可怕，可怕的是復辟，是變革政策被廢除。很多變革者最終被廢，並不在於陣痛本身，而在於受到巨大壓力後自己否定自己的各種政策，默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止。企業主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結束，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。
陣痛期內，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅持一切既定政策毫不動搖;第二，向公司所有中高層幹部宣傳“變革陣痛”觀念;第三，對變革中確實出現的一些失誤進行調整，以減輕陣痛。
但是，變革的主鏇律不能改變，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊，它必定帶來過巨大效益，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進行攻擊，但他們內心深處還是對這些政策存有一定敬畏感，並不敢貿然全部廢除。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失，而你作為這些政策創造者的價值將不復存在。於是，自己就會被驅離。
面對陣痛，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概，要堅持變革政策毫不動搖，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮定如初。
勝利往往取決於堅持到最後一分鐘。變革者根據企業實際情況可採用“革命式”變革，讓陣痛早日到來，並讓陣痛早日結束;也可採用“雙軌制”變革，以保持穩定、減少陣痛。但千萬不要採用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。“盲目式” 變革絕無成功之可能。
策略四、“一鼓作氣”變革法
面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概，面對兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚、鎮定如初，堅持變革毫不動搖。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，事實上，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗。凡準備充分、策劃周密、認真投入的變革，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”，變革失敗夭折。變革之初，變革者就要採取積極措施，努力設法使變革陣痛儘早結束。
李光耀說，“當我決心做一件事，態度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不計一切一鼓作氣地使它成功。”
總之，變革不怕激進的“革命式”，也不怕漸進的“雙軌制”。最怕的就是既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不採用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法，同時又不像“革命式”那樣在短期間內進行一場天翻地復的變化，而是盲目的、毫無策劃的、無頭蒼蠅式的變革。最後，由於變革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失敗。
變革成功就出現在“陣痛”之後。經受住了這種考驗，變革就大獲成功;如果在考驗中退卻，地板企業的變革就會最終全盤失敗。
變革管理與適應性領導力
“適應性領導力已經成為變革管理中的有力工具。”這是著名管理培訓專家秦浩洋在接受某管理雜誌採訪時的觀點。秦浩洋畢業於世界著名的克蘭菲爾德商學院，有多年世界500強企業高管的工作經驗，並曾就職於美國波士頓大學商學院案例研究中心，是國內外多所大學的客座教授。橫貫東西的經歷讓秦浩洋在課程開發的時候非常注重將西方最新的管理學理論與中國的企業實踐相結合，他是國內將適應性領導力運用於變革管理的第一人。
“適應性領導力在國內還是一個新概念，但是我認為變革管理如果融入適應性領導力，將會加速變革的成功。”秦浩洋娓娓道來適應性領導力的歷史，“適應性領導力的創始人為哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導力中心創始主任海菲茲，他被彼得·聖吉曾稱為領導者的大師級教師。”
適應性領導力給變革管理提供了最有力的兩樣工具就是：一，區分適應性問題與技術性問題;二，對環境的解讀。
區分適應性問題與技術性問題可以讓變革找準方向而不走冤枉路。拿一本傳統紙媒雜誌的變革舉例，所謂的技術性問題就是“如何改變雜誌定位，更換雜誌人員，讓雜誌本身煥然一新。”這樣的技術性問題是依靠專家意見、權威、過去的經驗能夠解決的問題。所謂的適應性問題就是“網際網路時代，如何將傳統紙媒向新媒體轉型”，這樣的問題是靠過去的經驗沒有辦法解決的，需要改變價值觀，擁有新理念，學習新知識，並且發揚探索精神才能解決這個問題。
如果一本雜誌發起變革，在這網際網路時代，不能區分適應性問題還是技術性問題，那么往往會搞錯了變革的方向。如果只專注於技術性問題，變革必然失敗，因為這個時候雜誌的發行與廣告下滑往往是由於網際網路的衝擊，而不是雜誌的內容不夠精彩。那些只專注於雜誌本身內容的變革會顯得蒼白無力而又浪費了資源。如果領導者明白這是適應性問題，積極探尋向新媒體轉型之路，一旦找到方法，就很可能成功。秦浩洋比喻說，變革之前必須分辨清楚適應性問題與技術性問題，如果總執著於技術性問題，就好像一個身處下降的電梯中的人，無論他在電梯內怎么動作，都無法改變電梯運行的方向，對他而言，此時最重要的是走出下降的電梯，尋找上升的電梯。
第二點就是對環境的解讀。這點秦浩洋談起來特別有感觸。當年在克蘭菲爾德大學學習期間，領導力方面的教授總在強調：一個領導者必懂得會解讀周圍的環境，學會在辦公室政治中生存並發展起來。在西方管理學中，“辦公室政治”並不是一個醜陋的辭彙，有人的地方必然有衝突，只是作為領導者必須學會如何應對。 “適應性領導力”同樣秉承了這樣的觀點，強調領導者在變革行動之前需要進行三個層面的解讀和診斷：
組織環境的解讀和診斷：比如要讀懂誰真正擁有組織的最高權力，組織可以接受變革的程度，組織的禁區是什麼。
組織慣常翻譯的解讀解讀和診斷：每個組織對於事物都有一種慣常的翻譯與方法，因為之前大家看到這個方法對於解決問題非常有效。這導致大家會重複這種翻譯與方法。但是如果一個組織中，人們擁有越多的慣常翻譯與方法，變革起來就越困難。
組織中利益相關者的解讀和診斷：診斷在變革中他人都會失去什麼，比如身份，競爭力，時間，安全感，金錢等等。
有了這樣的解讀和診斷，才能保證變革行動的成功。
如今越來越多的公司面臨著適應性挑戰，社會、市場和科技的改變，迫使企業界必須釐清自身的價值，採用新策略，並且學習新的運作方式。面對這樣的挑戰，動員組織上下開展“適應工程”，這是商業領袖最重要的工作。
