相關故事
李離贖罪
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪。
晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。
李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
管理啟示
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
套用實例
借鑑一：運通：領導力的五個特徵
美國運通公司執行長肯尼斯·切納特稱，“適應性”是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一。通過把達爾文的理論用於商業領域，他於2005年3月17日在沃頓商學院發表演說稱：“存活下來的並不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應變化的。在過去10年間，對適應性的需求與關注在不斷加速增長。”切納特認為，在順境中做一個優秀的領導者要比在逆境中容易得多，但是從長期來看，領導者的名譽往往是在變革的過程中鑄就的。“
切納特公開談到他自己在領導力方面的失誤。“我在事業中犯的錯誤總的來說與速度有關，也就是有時速度不夠快。我曾看到一些領導者在剛開始職業生涯時就取得了很大的成績，不過他們後來受到這些成就的誘惑，無法認識到這些成就可能具有的負面效果。我從自己身上看到的是，我本應該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。”
切納特為成為有能力的領導人的基礎歸納了六個性格特徵。第一個特徵是誠信，他認為這是構建真正領導力的核心原則。切納特說：“很多人把‘誠信’理解為誠實。但誠實只是其中的一部分，而誠信則體現在言行一致上。在你領導別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意願，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。”
第二個特徵是勇氣。切納特鼓勵質疑與爭論。“對我而言，它不是針對個人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角並挑戰當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來，尤其是在個人並不能從中受益的時候也是需要勇氣的。為了形成這種‘跟隨效應’，一個人必須有勇氣並且一直以誠信的核心價值觀作為導向。”
第三個特徵是能夠成為團隊中的一員。切納特說：“每個人都想有團隊精神，但的確有一些不錯的人在團隊中卻表現得很差勁，這些人不會在真正需要質疑的時候提出質疑，也不會提供反饋意見。我關注個人是否有能夠幫助團隊提高的能力。”
第四個特徵是執行能力。“現在，人們都在關注智商問題，但‘執行商（EQ）’也同樣重要。如果一個人的智商與‘執行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務感，並且具備難以置信的力量。智商與‘執行商’之間的不匹配則意味著此人只是關注自己。”
第五個特徵是人的發展－幫助別人成功。“我通過一個人下屬的成功來判斷這位領導者的成功與否。我關注結果。這是能夠推進別人取得成功的人么？這是有能力使人自願跟隨他的人么？
最後，第六個領導者特徵是保持主動。一個領導者必須要採取行動引導事情發生。”
借鑑二、IBM:領導力素質的三環模式
在翰威特公司於2003年評選的美國企業“領導人才最佳僱主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜誌在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對於領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然後其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。
環心：對事業的熱情
IBM認為他們的傑出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。
對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，並以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。
第一環：致力於成功
IBM以三大要素來考察領導者是否致力於成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，並能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解並滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂複雜的業務環境中積極開拓並尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯繫和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立於不敗之地。
渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮鬥；將精力集中於對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。
第二環：動員執行
一位傑出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。
團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，儘管有時這樣做很難。
協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；採取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理複雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；儘快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。
第三環：持續動力
判定一個傑出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。
發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網路與聯繫；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。
指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。
個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定複雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。
提出人簡介
法約爾原則管理定律（四）
| 1920年產品工業化生產以後，管理成為一個流行的話題，每個行業，每個部分多滲透著管理的科學，其中套用了很多的管理定律。而管理好一個團隊，有時還用到了心理學的知識。讓我們用互動百科的力量一起來學習一下成功的管理定律和心理效應知識。 |
