簡述
績效（performance management）就是企業的結果，是企業創造的總合。 簡單地說就是利潤。績效管理就是利潤的管理。每一個人企業家其實都在做績效管理，只是他們沒有使用績效管理的工具。績效有的時候沒有用方法沒有用知識，然後可能我們的績效會慢，不夠最大化。如果我們利用知識和方法解決管理，就會非常快的得到我們想要的結果。企業管理的系統= 制度+表格 。系統告訴我們如何通過制度范規我們的行為，通過表格按部就班。
績效管理的意義
1 清晰企業想要的結果。[制定明確的目標]
2 凝聚員工目標和公司目標。[推動（找出方法）與計畫]
3 在過程中學習成長修正進步。[評估與檢討]
4 創造共同的價值。[激勵與處罰]（投資者，員工，公司競爭力）
常見績效管理工具
MBO目標管理
BSC平衡計分卡
KPI關鍵業績指標
360度 績效考核
績效管理過程
設定目標把團隊把部門把員工所有的人設為核心，在企業里只要有人，首先第一步就要量化他們的效績目標，把指標量化。
找到完成目標的措施和方法（包括時間計畫表）
評估和檢查評估檢查效果達到了哪一步，我們是否運用我們的方法達到了我們的目標。必須去檢查落石評估，每一天，每周，每季度都需要改動。
1 如果達到了 加油固化 獎勵，激勵
2 如果沒做好 改進 之後循環反覆
以上需要從每個部門入手
如財務部：
1 降低成本 100-80 萬 80萬就是目標
2 怎么去控制成本，怎么樣把100萬變成80萬，用什麼樣的手段，同時需要一套方法。
3 什麼時候才能知道呢？不能等到年底，必須要在每個月評估他，每周去評估他，評估他檢討他做到了沒有？他的80萬要分解到每個月，每周。要在每周都去看他是否按照這個方法去做的？是不是按照這個方法去推動的。
4 如果他做到了要獎勵他，如果沒有做到就把他的利益和相對沒有做到的責任結合起來。
財務總監如此，指標分解到每個人身上，每個人身上都是同樣的4步，把指標量化。
所以企業的每一個員工都必須要進行績效管理，也就是要進行效績飛輪的管理，同時全員進行。
績效飛輪就是工具，它不局限於 生產行業，服務行業還是行銷市場等等等等。關鍵在於你把這工具拿去使用以後，就會在你的團隊產生效果。
績效管理的典型模式
通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
（一）德能勤績式“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式除了上述典型特徵外，往往還具備如下特點：
很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；
沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；
考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；
績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；
績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。“檢查評比”式典型特徵是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維繫組織穩定的協作關係，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關係的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；
第三、這種評價一般與薪酬聯繫不太緊密，薪酬的激勵作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。
“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持Y理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特徵是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鈎外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：
第一，由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。
分解過程
如何制定明確的效績目標1953 美國的耶魯大學做過一次調研，針對人你想成功嗎？
調查結果：所有人都渴望成功。就像心理學家佛羅伊德說：動物有求生存的本能，但人有求成功的本能。
怎樣衡量成功？
一個人很有錢是不是成功？有地位是不是成功？名譽是不是成功？
以上3點都不是成功，那么什麼是成功？
個人的成功=實現有價值的目標。
成功不是用別人的標準來衡量，成功是自己有沒有在生命的旅程當中，設定目標然後去達成這個目標。
企業的成功=實現利潤
達到了目標就是成功，沒有達到就沒有成功
但美國行業組織做過的調研結果實際上97%的人認為他們很難實現目標，最後成功的企業只有3%。
通過分析97%的人出現一個問題
夢想-------溝--------成功（夢想的對面）
在夢想和成功的中間沒有找到方法（實現目標的方法）
1 是否明確
2 是否量化評估？ 之間有多遠？
3 是否有挑戰性 （你的目標是沒有達成的）
4 是否合理的
5 有沒有時間限制
目標有遠期的，中期的，近期的。必須把它分解開來，不能說今天你有1萬明天就想要1億。
一 責任者 必須要明確清晰的是誰要完成目標必須要量化，每個人都必須要責任明確。
二 數字量化 知道成功與夢想間的溝到底有多長，企業的一切都是數字不是語文。如房租，契約，工資，開銷。
企業的每天所面臨數子 10（銷售量）-8（成本）=2（淨利潤）
企業的管理
1 想盡一切辦法把10變成12提升銷售
2 把8變成7
最終結果利潤提升為5，要把效績最大化
三 分解細化
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
（三） 共同參與式
“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特徵是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鈎外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：
第一，由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。
比如在12月31日達到5個億，那么接下來你在9月份達到多少？7月，6月，5月……
以結果為導向反推出我的行動計畫
四 時間節點
你用什麼時間達到什麼樣的目標？
也就是說誰做什麼事，在什麼期間完成什麼任務，分解目標最終結果是什麼 一步步數字量化。
以上模式是工具不是針對什麼人，所有人都必須完成這個指標。
千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。
如果公司的效績是1000萬 那么就要分解到所有部門，再從部門分解到個人。
沒有績效=無效
所胡的績效都是根據每個人到每個環節，都要做績效量化。
提升收入，控制成本。
一 互動要溝通：
怎樣讓大家從一個方向同心協力，從上至下，從下至上的目標，要尊重員工他們所處的環境，同時在所有的目標上一定要增加利益共享。
二 設定目標時要考慮 利益共享
領導在讓員工實現目標的時候一定要考慮到，他為什麼要實現目標，他實現目標以後對他有什麼好處。
績效管理不是犧牲員工的利益而滿足團隊的績效，而是讓員工提升他們的積極性，然後開發他們的潛能，去達到一個共同目標，讓價值最大化共同分享。
三 設定目標時要考慮 處罰措施
四 部門目標層層分解
績效管理就是利潤管理
時間節點要非常清晰 利潤導向數字說話
責任到人，獎罰到位
獎勵要看得見摸得著
目標要讓員工認同而且願意接受，願意去怒力，願意去負責，要員工要發自內心。
績效目標設定的涵蓋範圍
1 財務指標
所有企業的一切目標在財務上的數子顯現出來
財務的數字，反映了效績的整個狀況
財務的指標包括
a 銷售收入
b 回收款
c 人均銷售額
d 成本
e 利潤
f 應收賬款
應收款=陰間收款
g 庫存
財務關鍵績效指標細分 到每個月 每周 每天 每個員工
層層分解責任到人
財務總監 CFO
行銷總監
人力資源副總
信息官 信息情報分析官
2 客戶指標：
a 新客戶開發率
b 客戶流失率
c 客戶滿意度
d 客戶投拆率
e 客戶重複購買率
f 大客戶的管理
3 管理和流程指標
4 產品指標
所以先從時間分解，任務量化分解，然後團隊到個人分解到每一個數字
企業家的使命不僅是為社會創造財富，更要傳播成功經驗，幫助更多企業發展壯大。
企業贏利了才有經濟發展，經濟發展了才有國家強盛。國家強盛了才有民族振興！
