定義
互補品互補品是指兩種商品之間存在著某種消費依存關係，即一種商品的消費必須與另一種商品的消費相配套。一般而言，某種商品互補品價格的上升，將會因為互補品需求量的下降而導致該商品需求量的下降。
戰略大師波特將影響產業競爭的因素歸結為五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手之問的競爭。他認為，這五種作用力共同決定產業競爭的強度及產業利潤率。波特的這一理論為我們提供了研究產業環境的范型，對於企業界及學術界的各種實踐具有重大指導意義。
由於理論本身的開放發展性，需要根據企業界不斷發展的實踐來豐富、擴展波特的理論，以保持理論的活力。仔細地研究微軟、柯達、3DO等知名公司的成長曆程，不難發現，在它們的發展過程中，對其發展起巨大作用的不僅僅是波特所提及的五種競爭作用力，還包括另外一種競爭作用力，即互補產品的可資利用的支持能力。為了確立Ms—DOS、WINDOWS在計算機作業系統中的霸主地位，比爾·蓋茨鼓勵別的廠商開發DOS、WINDOWS上的應用程式。蓋茨的這一正確決策促使DOS、WINDOWS相對於其他作業系統更具競爭力，用戶選擇的天平最終倒向了微軟。最終用戶和信息系統的管理者選擇WINDOWS是因為他們要使用其他29997種套用軟體，而許多這樣的軟體沒有MACINTOSH、OS／2或者UNIX的版本。套用軟體是作業系統的互補產品，微軟通過鼓勵其他套用軟體廠商開發基於此平台上的程式，大力地發展了DOS、WINDOWS的互補產品— — 與DOS、WINDOWS兼容的套用軟體，隨著此類套用軟體數量的增加，微軟作業系統對顧客的價值也在不斷提高。這就是微軟在作業系統上獲得巨大成功所採用的互補品戰略。
益處
提高主打產品的銷量
互補品互補品的革新所帶來的一個最明顯的收益就是，它會大大提高你的主打產品的銷量。除此之外，它還會帶來其他回報。例如1900年的法國，就在安德烈和愛德華兩兄弟剛剛接管家族設在克萊蒙費朗市橡膠生意之後不久，他們決定為旅行者出版一本指導手冊。而從經濟學的角度來互補品說，旅行指南和汽車輪胎可以被稱為“互補品”——也就是兩種常常會被聯繫在一起進行消費的商品。隨著《米其林指南》變得越來越流行，這本小冊子也逐漸成為了一種強大的品牌構建和行銷渠道。事實上，僅僅是銷售《米其林指南》就給這家公司帶來了滾滾財源。
帶來運營上的收益
互補品的革新還可以給你的公司帶來運營上的收益。美國早期的城市電車系統就是一個很好的例子。早期的電車運營商們投入了龐大的資金來修建專門的道路網路，可讓他們萬萬沒有想到的是，雖然電車在上下班的時候客流量很大，但高峰期之外卻很少會有人搭乘電車。毫無疑問，這種客流量的不均衡性大大降低了運營商們的盈利能力。為了提高非高峰期的客流量，運營商們想到了一個絕妙的主意：他們決定在市中心之外修建娛樂公園。到1901年，美國有超過一半的市區交通公司都修建了類似的公園。這些公園不僅增加了電車的客流量，它們還提高了電發電機的使用率，從而大大提高了電車運營商們的資本效率。
打敗競爭對手
聰明的互補品革新還可以幫助你更好地打敗競爭對手。英特爾和Wi-Fi網路市場就是一個很好的例子。20世紀90年代末，個人PC Wi-Fi連線設備上使用的半導體的最大製造商是一家名叫Intersil的小公司。隨著Wi-Fi的迅速發展，Intersil也開始在市場上迅速站穩腳跟，並逐步威脅到英特爾公司在PC用晶片市場上的統治地位。為了回擊對手，英特爾迅即推出了自己的Wi-Fi晶片——Centrino，並以極其低廉的價格將其提供給PC製造商。這場來勢迅猛的價格戰眨眼之間就摧垮了Intersil的市場份額。為什麼英特爾甘願以低於成本的價格拋售 Centrino呢？因為Wi-Fi是英特爾的核心業務——微型處理器的一個重要互補品。通過降低Wi-Fi服務的成本，英特爾就可以成功地鼓勵更多的人選擇筆記本電腦，而通過銷售筆記本晶片，英特爾公司則可以輕鬆獲得高於銷售PC晶片的利潤。
運作方式
互補品1．捆綁式經營。
以單一價格將一組不同類型但是互補的產品捆綁在一起出售(我們僅僅同時出售這一組產品)。例如，IBM公司在過去的許多年中，曾將計算機硬體、軟體和服務支持捆在一起經營；微軟公司將OFFICE系列、IE探索器掛在WINDOWS作業系統上時，採取的就是一種典型的捆綁式經營。捆綁式經營廣泛地存在於商業活動中，不過人們並不總能辯識出來。例如，僅僅作為交通工具的汽車與車類的音像設備構成互補產品關係，但消費者往往將它們作為一個整體來看待；航空公司提供免費食品及行李服務時，實質上採用的也是一種捆綁式經營。
2．交叉補貼(基礎產品模型)。
通過有意識地以優惠甚至虧本的價格出售一種產品(稱之為基礎產品)，而達到促進銷售贏利更多的互補產品(稱之為贏利產品或後續產品)，以求獲得最大限度的利潤。在“剃鬚刀與剃鬚刀片”的這種涉及到互補產品的戰略中就用到這樣的策略。將剃鬚刀以成本價或接近成本價的價格出售，目的是促使顧客在將來購買更多的、利潤更高的替換刀片。像這樣的例子還很多，如：電梯一電梯維護業務；軟體一軟體升級；淨化水系統一化學處理藥劑；個人複印機一色粉盒；照相機一膠捲等等。
3．提供客戶解決方案。
從客戶的實際需要著手，通過降低客戶成本(如時間、金錢、精力等)，增加客戶從消費中獲得價值，將一組互補性的產品組合起來，為顧客提供產品“套餐”，從而達到吸引顧客、增加利潤的目的。全球500強之一的電子數據系統公司(Electronic Data Systems，EDS)是實行客戶解決方案的很好的例子。它的企業創新就是滿足客戶所有的信息管理方面的要求，它為每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。EDS的績效指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節省了多少經費? 為了實現這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動。
4．系統鎖定。
實施系統鎖定戰略的要義在於，如何聯合互補產品廠商一道鎖定客戶，並把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業標準的最高境界。微軟是最典型的例子。80％ 到90％ 的Pc軟體商都是基於微軟的作業系統(比如WINDOWS98)。作為一個客戶，如果你想使用大部分的套用軟體，你就得購買微軟的產品。作為一家套用軟體廠商，如果你想讓90％的顧客能夠使用你的軟體，你就得把你的軟體設計得和微軟的作業系統相匹配。
實施
實施正確的互補品戰略必須注意解決好以下三個主要問題：
第一，要正確、全面地理解互補品和互補者。互補者就是消費者可從它那裡購買互補性產品或者供應商可將互補性資源售予它的那些參與人。互補者與互補產品從來都是相對而言的，同一產品針對不同的主體、同一主體不同的目的有不同的互補者和互補產品。水鄉周圍的山莊和旅社，針對普通的旅遊者來說，可能是替代品之間的關係；而對於對風景的異同有著較高追求和鑑賞力的比較“專業”的遊客來說，山莊可能是旅社的互補產品。
互補者和互補產品的相對性還表現在互補者可能是供應商、也可能是顧客、或者是同業競爭者，還可能彼此不直接發生商業上的聯繫。舉個例子，美國航空公司和聯合航空公司，儘管它們是同業競爭者，對於乘客而言它們是替代者，但當它們決定更新機隊時則成了互補者。這是因為飛機製造商波音公司只有在有相當多的航空公司購買一種新機型時，才能彌補設計這種機型的成本。因為每個航空公司能有效地資助其他航空公司購買飛機，在此情況下二者就構成了互補者。
第二，明確哪些產品是本企業產品的互補產品，並在此基礎上，辨別具有戰略重要性的互補產品。互補產品和互補者的相對性給我們一個有益的啟示，即某一特定產品可能有許多的互補產品與之對應。因此，以開闊的眼界去搜尋企業產品的各種互補產品成為我們確立互補產品戰略時必須完成的首要任務。在這方面，波特曾舉了個生動的例子，他為我們指出了住宅的一系列互補產品。既然任一個產品都有數量可觀的潛在互補產品，那么把那些具有戰略重要性的互補產品和那些不具有戰略重要性的互補產品區分開來就顯得非常必要。
具有戰略重要性的互補產品具有兩個特點：(1)它們在買方心目中被聯繫在一起或可以被聯繫在一起。(2)它們對彼此的競爭地位有顯著的影響。找出具有戰略重要性的互補產品要求戰略決策者具有良好的判斷能力。互補產品的戰略重要性隨著產業演變階段、產業結構及消費者消費的理性程度的變化而變化。
如果一個產品與其互補產品都處在成熟的市場上，那么在消費者理性程度較高的情況下，由於消費者具備比較完全的產品知識，廠家強化消費者對互補產品之間的聯繫的認識工作則相對較難，因而這兩種產品往往很難建立起戰略重要性。眾所周知，對於洗衣者來說，洗衣機與洗衣粉是典型的互補產品。但在今天的市場上，它們是具有戰略重要性的互補產品嗎?我們的判斷是，某一企業生產的洗衣機與另一企業生產的洗衣粉不具有戰略重要性，它們之間的聯繫並不緊密。今天的消費者傾向於把對兩者的購買獨立決策，他們對洗衣機與洗衣粉都有自己獨立的品牌偏好。這時候，廠家推薦的A牌洗衣機與a牌洗衣粉組合的方案就不一定能奏效了。再舉個例子，在一個尚未發育成熟的市場中，對產品信息了解不多的消者占了絕大多數，這時，企業易通過廣告宣傳等方式強化消費者對互補產品聯繫的主觀感知，從而可能確立互補產品之間的戰略重要性；反之，在一個擁有較充分的產品信息的消費者占絕大多數的成熟市場中，互補產品之間的緊密聯繫則較難建立。
第三，辨證地看待本企業產品與互補產品之間的關係。在產業競爭的不同階段，應根據同業競爭者、供應商、顧客、替代者、互補者等競爭力量的對比情況，選擇適宜的互補品戰略。常見的一種錯誤觀點是將互補者、互補產品僅僅視為朋友。這種看問題的角度忽略了它的對稱性，儘管有顯而易見的合作性因素作用於互補者，但同時還會有一個競爭性因素相互作用於互補者。當企業與其互補者聚在一起共同創造價值的時候，他們之間的關係是合作關係；當他們開始分配新增價值的時候，他們之間的關係是競爭關係。在任何時空環境下，創造價值與分配價值都是一個硬幣的兩面，因此，企業與其互補者之間的關係是一種競合關係。當產業迅速增長時，新增價值迅速增大，企業與互補者關注的焦點往往是”做大蛋糕”，這時合作性的一面表現得較為明顯；當產業增長速度減緩時，互補的雙方則側重於得到”蛋糕”中的較大份額，彼此競爭爭奪的一面暴露無遺。
考慮到互補產品之間的共存共榮關係，在互補產品所在產業發展程度不高的情況下，企業需要自己提供互補產品或者支持其他企業生產互補產品。世界知名企業柯達、3DO、微軟等公司為我們提供了有關這方面的經典案例。柯達公司為了擴大膠捲的銷售，鼓勵廠商進入與其膠捲規格相同的相機業。3DO公司擁有一項下一代音像遊戲所需的32比特光碟唯讀存儲器硬體及軟體技術。為了銷售軟體，在早期硬體不能套用更多軟體的情況下，3DO公司的戰略是出讓生產硬體技術的許可證。這一行動吸引了諸如松下、金星、三洋及東芝等公司的參與。眾多廠商的進入使得硬體生產者被迫進行價格競爭，它降低了硬體這一互補產品的價格。另外，3DO發現要使市場產生購買動力，硬體必須在成本價以下出售，而硬體生產者是不會這樣做的。作為一項吸引措施，現在當每台機器售出後，3DO公司就給予它們2股自己公司的股票。3DO的策略有效地增加了顧客對硬體的購買，從而使軟體產品有了更好的銷路。
在互補產品市場創造競爭是互補產品戰略的另一個重要方面。增加互補產品產業中廠商的數量是提高本企業對互補產品控制能力、談判能力的一種有效途徑，其中的一個特殊情況就是企業自己進入互補產品產業。企業在發展初期，由於剩餘資源的數量限制，往往無力以多元化經營的方式進入互補品產業；但當企業確立了在本產業中的優勢地位後，在擁有較充分剩餘資源時，為了追求更高的利潤，企業可以考慮自身進入互補產品產業的問題。微軟向套用軟體業的滲透、微軟的IE向網景公司的Netscape發出挑戰，本質上是微軟自身開始生產互補品並向互補品產業索取新增價值。
