定義
1967年美國國防部（d0d）開發了掙值法並成功地將其套用於國防工程中。並逐步獲得廣泛套用。
掙值法的核心是將項目在任一時間的計畫指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。將進度轉化為貨幣，或人工時，工程量如：鋼材噸數，水泥立方米，管道米數或檔案頁數。
掙得值分析法示意圖掙值法的價值在於將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態。掙值法的另一個重要優點是可以預測項目可能發生的工期滯後量和費用超支量，從而及時採取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。
基本參數
計畫工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指項目實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預算費用。計算公式為：BCWS=計畫工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計畫應當完成的工作量(用費用表示)。
已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執行的實際消耗指標。
BCWS是與時間相聯繫的，當考慮資金累計曲線時，是在項目預算s曲線上的某一點的值。當考慮某一項作業或某一時間段時，例如某一月份，bcws是該作業或該月份包含作業的預算費用。
已完成工作量的實際費用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的資料也稱AC（實際值）。
ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要反映項目執行的實際消耗指標。
已完工作量的預算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。或稱掙值、盈值和掙得值。
BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：BCWP=已完工作量×預算定額。
bcwp的實質內容是將已完成的工作量用預算費用來度量。
評價指標
費用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執行效果不佳，即實際消費費用超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗費用低於預算值，表示有節餘或效率高。若CV=0,表示項目按計畫執行。
進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計畫執行。
費用執行指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際費用值之比。CPI=BCWP/ACWP，當 CPI>1表示低於預算，CPI<1表示超出預算，CPI=1表示實際費用與預算費用吻合。若CPI=1,表明項目費用按計畫進行。
進度執行指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計畫值之比，即SPI=BCWP/BCWS，當 SPI>1表示進度提前，SPI<1表示進度延誤，SPI=1表示實際進度等於計畫進度。
評價曲線
掙值法評價曲線如圖所示，下圖的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。BCWS曲線為計畫工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結束達到它的最大值，所以曲線呈S形狀，也稱為S曲線。ACWP已完成工作量的實際費用，同樣是進度的時間參數，隨項目推進而不斷增加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價，圖中所示的項目，CV<0，SV<0，這表示項目執行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應採取相應的補救措施。
度量方法
儘管掙值法的計算關係相對簡單，準確度量作業的掙值卻是不容易的，並成為成功套用掙值法的關鍵。這是由於一方面項目的作業內容是多種多樣的，掙值的度量應根據作業的內容精心設計。另一方面，與項目相關的人員已習慣於通常的費用和日程度量概念和方法，改變人們的固有概念需要耐心的培訓和講解。下面是幾種度量掙值的方法：
1.線性增長計量：費用按比例平均分配給整個工期，完成量百分比記入掙值。
2.50-50規則：作業開始計入50%費用，作業結束計入剩餘的50%。當作業具有多個子作業時採用.
3.工程量計量：例如全部樁基300根，150萬元。每完成一根，掙值0.5萬元。
4.節點計量：將工程分為多個進度節點並賦以掙值，每完成一個節點計入該節點掙值，設備定製可用此方法。
分析套用
例：某土方工程掙值分析
某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。該挖方工程預算總費用為180000元。計畫用10天完成，每天400立方米。
開工後第7天早晨剛上班時業主項目管理人員前去測量，取得了兩個數據：已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。
項目管理人員先計算已完工作預算費用，得
BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接著，查看項目計畫，計畫表明，開工後第6天結束時，承包單位應得到的工程進度款累計額為BCWS=45元/立方米×(6天×每天400立方米)=108000元。
進一步計算得：
費用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包單位已經超支。
進度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包單位進度已經拖延。表示項目進度落後，較預算還有相當於價值18000元的工作量沒有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包單位的進度已經落後1天。
另外，還可以使用費用實施指數CPI和進度實施指數SPI測量工作是否按照計畫進行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小於1，給該項目亮了黃牌。
