形式種類
戰略設計流程企業的戰略表現為不同的形式，而每一種戰略都在創造特定的價值。從企業價值循環的角度分析，可以將企業戰略分成四大類：這就是競爭戰略、財務戰略、投資戰略和人力資源戰略。
1．競爭戰略
競爭戰略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要。客戶價值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務的價值與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業為了在競爭戰略上取得優勢，就必須關注以下幾點：
第一，客戶定位。企業必須善於發現自身的優勢，選擇目標客戶群。
第二，產品品質定位。企業必須以較低的成本提供優質的產品。
第三，市場定位。企業必須努力開拓國內國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。
第四，研究與開發定位。企業必須以領先的優勢不斷開發新品，以最快的速度占領市場，從而取得持續的競爭優勢。
2．財務戰略
財務戰略的目標既是為股東創造最大的投資回報，又是企業所有戰略的最終目標，它是檢驗企業戰略成功與否的標誌。而這一戰略的前提條件是為客戶創造價值。財務戰略的基本要素為：
（1）為股東提供勝利分配。這是股東投資回報的一種表現形式。
（2）保護投資者的利益。這是指投資人的投資價值得到不斷增值。
（3）保護債權人的利益。這是指確保債權人能夠按時收回貸款，並取得利息收益。
（4）建立完善的資本結構。合理的配備債務與股東權益，不僅能夠保證企業的投資者取得最大的投資效益，而且有利於最大限度地降低企業的經營風險。
（5）充足的資本金。確保資本的數量，提高資本的質量，可以使企業的經營活動能夠持續進行。
三大戰略關係圖競爭戰略與財務戰略可以同時滿足客戶與投資人眼前的利益，而投資戰略卻是著眼於企業長期的利益。為客戶與投資人創造持久的價值是投資戰略的最終目標。投資戰略通過對企業各種資源的長期投資追求未來的價值。這一戰略包括以下內容：
（1）人力資源投資。通過對人的技能與知識的培養來提高人的適應能力與競爭力。
（2）長期資產投資。這一投資包括無形資產、固定資產以及兼併與收購，達到擴充企業生產能力的目的。
（3）戰略投資。通過各種手段與供應商和消費者建立戰略合作夥伴關係，提高企業的品牌與形象。
（4）營運資金投資。流動資金是企業經營的基礎，通過流動資金規模的不斷擴充，提高企業的生產規模，以便適應企業不斷發展的需要。
4.HR戰略
人才是企業的可持續發展的基礎，HR戰略設計的目的在於最佳化組織結構，保障企業人才供給，提高企業工作效率。人力資源戰略與企業經營戰略之間的聯動關係，能基於經營戰略調整人力資源戰略，也能基於人力資源現狀，調整經營戰略，以達到各個戰略指向一致、相互借力、共同提升的目的。人力資源三元素：任務、人、組織，任務管理包括知識、技能、能力；人員管理包括態度、動機、價值觀；組織管理包括：文化、機制、流程。
HR戰略包括以下內容：
（1）組織管理：企業文化與組織結構
（2）流程管理：目標分解與成果合併
（3）任務管理：工作分析與工作設計
（4）人事管理：人員配置與培訓開發
（5）績效管理：考核評估與績效指導
兩大模式
戰略設計三大戰略既是企業經營成敗的關鍵，也是創造企業價值的前提條件。因此，為企業進行戰略設計是全部問題的核心所在。目前人們爭論的焦點是戰略設計的理念與手段，以及如何將其運用於企業的組織機構中。戰略設計是對企業內外經營活動的關係的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業外部關係的協調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與鬆散型。具體內容如下：
1、緊密型戰略設計
緊密型戰略主要體現為企業的內部管理注重規範化，企業的外部關係注重契約化。這一戰略模式強調規範化的管理，主張用嚴密的制度確保企業內部經營與管理活動的正常運轉，以契約化的方式協調與外部的聯繫。
2、鬆散型戰略設計
鬆散型戰略更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰略設計注重企業內部管理的靈活性，以便適應外界環境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰略合作夥伴關係。
以上兩種模式各有利弊：緊密型戰略設計可以大大降低企業的經營風險，提高企業管理的效率，而鬆散型戰略設計能夠促使企業靈活地適應千變萬化的外界環境，增強企業的競爭能力。就目前發展趨勢而言，由於市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環境越來越複雜，鬆散型的戰略設計已經成為一個時髦的話題。
常見誤區
戰略設計流程企業在進行戰略設計時經常混淆目標與限制兩個概念。制定的目標不是真正的目標，而是企業存在和發展的限制條件。例如，很多企業把滿足企業相關利益者的利益作為企業的宗旨。諸如為股東提供滿意的回報率}為顧客提供物超所值的商品；為職工提供優良的生活待遇；為社會做貢獻等等 這些敘述經常出現在企業的戰略中然而，任何企業不提供令股東滿意的回報，就無法取得企業所需的資金}不生產社會所需的產品，就無法進行銷售；不提供職工優良的工作條件，就無法招聘到員工。缺乏這些條件，企業必然無法生存，更談不上發展了。因此．上面這些內容實際都是企業正常運轉的限制條件，它們無法對企業制定戰略起任何指導和激勵作用。企業達到了這些要求，只能維持生存，並不能取得競爭優勢。同時，在這樣的宗旨或目標指導下制定的戰略，無法指明企業的發展方向。在眼前利益的誘惑下，企業容易進人不相關或不熟悉的領域和行業，造成資金緊張和戰術失誤，導致經營失敗。此外，經理還可能在目標的壓力下行為短期化，採取削減研發開支、降低人力培訓成本、減少社會公益支出等長期費用，來換取既得利益集團的短期所得，這對企業長期發展有害。
2．戰略設計脫節
以往的戰略設計，通常分為幾個階段：確定企業宗旨、擬定階段目標、制定企業戰略，最後產生相應戰術。很多企業採用這種方法制定戰略，但在實際操作中很容易造成各環節的脫節，原因是在企業中經營由高層經理和外部專家來負責戰略設計的前幾個步驟。而戰術設計則通常由基層經理來進行。這裡潛在的危險是，外部專家和高層經理雖然對企業的外部客觀環境有更多的把握，但對於企業自身的戰術能力，卻不一定了解。有可能他們制定的激動人心目標與宏偉的戰略，由於得不到相關戰術的保證而不能得到完全實行；或者目標過於容易實現，缺乏挑戰性，導致企業資源的浪費。這都是明顯的戰略脫節。這些都容易導致企業在競爭中處於不利地位。
3．戰略混同於一般計畫
戰略是計畫的一種，但它不同於一般計畫。企業戰略是一種帶有全局性、長遠性和根本性的經過系統設計的計畫。它通過對未來多變環境的預測及企業自身優勢的分析，選擇企業最優的發展方向和競爭方式，以適應未來環境和贏得競爭優勢，保持企業的持續生存和發展。戰略設計必定包括特定競爭方式的選擇。而一般計畫是在既定的環境下，以過去的經驗為指導，為達到某個目標而設定的行動時同表。一般計畫極少涉及競爭對抗的因素，也缺乏在頻繁多變的環境中的生存能力。但是現在很多企業把戰略混同於一般計畫，他們制定的戰略不是著跟於未來，而是局限於過去，強調企業現狀，以經驗作為戰略設計的基本指導，目標是過去的目標略加修改而得，戰略戰術也是來源於過去的成功經驗，目標加上實現的時同表就構成了他們的戰略，這樣的戰略顯然不能為企業在變化迅速的環境中指明道路，因為環境瞬息萬變，沒有對未來環境的把握，也就無法選擇合適的競爭方式去做準備。所以很多企業往往一遇局勢變動，就束手無策，一蹶不振，從根本上就是因為他們制定的戰略從本質上說，只是一般計畫而己。
設計步驟
第一步、整合現有資源和收集市場情報
今日的行銷已日漸變成了一種“資訊擁有”的戰爭，而不只是擁有其他資源。競爭者可以很容易的抄襲彼此的設備、產品、項目運作過程，卻無法複製企業的資訊和智慧資本。這也就是本企業的競爭資本和競爭優勢。
戰略部所有人員要不斷的整理企業現有資料庫、企劃案、以往的工作記錄和不斷結合部門經理以往有代表性的社會經驗(也就是現有資源整合)。並且下大力度對本企業的主體、目標行業市場、針對性消費者進行全面的調研、分析以及預測所關注行業的未來發展趨勢。我個人認為要準確的整合資源的必要前提是：必須在本企業總體環境中，開發出具有驅動銷售、成本、利潤的力量模式。為了制定出對本企業更具準確價值性的決策，我們主要圍繞巨觀環境、市場環境和企業環境來開展調研和市場情報收集工作。
1、巨觀環境主要包括：地區人口素質環境、地區人均經濟環境、生活形態環境以及政治環境等;
2、市場環境主要包括：消費者、合作者(中間商、原料或半成品供應商、行銷單位、後勤保障單位)和競爭對手;
3、企業環境主要包括：本企業內部的相關資料庫和客戶資料庫等，而尤為重要的是本企業內部的人力資源狀況。
在做好以上資料整理和信息收集工作後，我們就要分析研究整合好的資料數據，衡量和預測所關注的市場機會潛在的發展規模、成長趨勢和利潤攀升點，也就是要做重要的“市場需求預測”。此預測在財務上被用來籌集投資和經營上所需的資金流;被製造部門用以估算能力和產出水平;被採購部門用以獲得正確數量的供應物;被人事部門用以確定所需員工的數量和崗位素質。
預測分析要準確，如果我們的預測遠離指標，企業要么會承受過剩的庫存，要么由於存貨短缺而使企業喪失賺錢的機會。這也是我們戰略部的重要工作職責。
第二步、產品目標市場產品價格的定位策劃
在做好以上工作的同時，我們就要考慮針對該行業市場我們企業的定位問題。也就是說我們研發或主推產品以什麼樣的姿態和方式進入該市場的什麼層次。
首先，要針對本企業自身產品進行定位策劃：
企業為了更好的競爭，就要不斷的對自己的產品在關注行業市場中進行定位。我們不僅要做到為忠誠的用戶構想新的服務和保證、特別的獎勵以及新的舒適感和享受之外，還要不斷的致力開發於產品的差異化、低成本和消費者的實用性。
我們可以結合企業自身實力來尋找產品的定位：
●特質定位，我們可以以某些特質或特色來自我定位：資歷最老、生產規模最大、產品和產品包裝設計最佳或最流行、產品信譽最值得信賴等;
●利益定位，就是指我們產品所承諾的利益：最佳品質、最安全、最方便、價格最低廉等;
●使用定位，以產品在某些套用上是最佳產品予以定位：最耐用、最迅速、使用最容易、最便利等;
●使用者定位，以目標使用者來為產品定位：專為白領階層研製開發、最尊貴、某職業的最佳伴侶等;
●競爭者定位，暗示自己的產品比競爭者優異或有所不同。主要是體現在企業文化上：
●類別定位，企業可以將自己的產品形容為該產業類別的領導者;
●品質和價格定位，把產品定位於某一品質與價格階層。
以上的產品定位策劃的目的是，將本企業的產品賦予生命力和影響力，在我們企業今後的產品發布渠道建立上奠定基礎。
其次，要準確的對該行業的目標市場進行定位策劃：
1、企業戰略部必須首先收集並分析各類細分市場的現行銷售量、增長率和預期利潤量。
我們不要只把銷售量大、增長率和利潤額高的市場作為我們的企業的現行目標市場，應該全面的把該行業市場區隔並且結合本企業現有資源分析，來選擇適合企業發展的目標市場。
2、企業戰略部要細分市場結構的吸引力。
如果一個細分市場中已經有許多很強的競爭對手的話，那么吸引力就會降低;許多實際或潛在的替代產品會限制細分市場中的價格和利潤;消費者的相對購買力也會影響細分市場的吸引力;在細分市場中存在能控制價格或控制產品質量的很強的供應商，都能降低細分市場的吸引力……以上因素我們都要詳細的分析和考慮。
3、企業戰略部要把企業自身資源和市場目標相結合。
我們在調研細分市場的時候，雖然有些細分市場有很大的吸引力，但是不符合本企業的長遠目標，我們也要放棄。因為它們會分散企業的注意力和精力，使企業無法實現主要目標。
最後，要致勝的產品價格定位策劃：
企業開發、推出一個優質的產品系列不僅在於詳盡的市場調研分析基礎上，也不僅在於詳盡的細分市場基礎上，更在於消費者最關心的產品價格基礎之上。傳統產品定價有三種類型：以成本費用為中心的定價方法;以需求為中心的定價方法;以競爭為中心的定價方法。然而我建議企業用“品質”定價。
消費者是以價格來衡量產品價值，也就是以付出多少和得到多少來衡量的基礎。所以企業要以“品牌”作價值定位。
1、品質更好，價格更高。
企業致力於生產最高等級的產品，而且也制訂較高的價格，以使企業花費較高的成本能獲得回收。產品本身向消費者傳遞出尊貴感，是一種更高尚生活形態、享有專署地位的象徵。
2、品質更好，價格相同。
企業可以藉由引進宣稱品質與表現相當，而價格卻低廉得多的品牌，以對“品質更好，價格更高”的品牌發動攻勢。
3、品質相同，價格較低。
如果能以低於正常的價格買到平日熟悉的產品或品牌，似乎這是消費者最樂於追隨的事情。
4、品質較低，價格大幅度降低。
當企業的目標市場定位為農村市場的時候，建議用此定價方式。因為在低端區域大部分消費者抱怨企業提供的產品超過他們的需求，但他們仍需為此付出較高的價格。所以我們企業可以降低產品品質和降低產品價格來進入相應的細分市場。
5、品質更好，價格更低。
制勝的價格定位方式，當然是提供“品質更好，價格更低”的產品或服務給潛在的消費者與現有的客戶群，也是現在很多較大型專賣店的吸引人之處。
企業在做好產品價格定位的同時，要不斷結合本企業發展過程和相應細分市場的變化來進行針對性的產品價格變更。對價格變更的時機掌握要準確和及時，主要是依據市場的變化不斷通過調整產品價格來調整企業的競爭戰略。
綜上所述，一個企業的靈魂部門——戰略部，要依據嚴謹周細的市場調研和分析，並且緊密結合本企業現有資源對細分市場進行定位，然後對進入細分市場的產品進行切入點的定位和競爭價格的定位。最終達到在消費者心目中樹立企業形象品牌和企業產品品牌的目的。
第三步、行銷策略的策劃
企業在不同的發展階段中要有不同的機制戰略部署，企業的戰略部在制訂戰略決策的同時，必須要依據企業發展的階段來對自身的行銷體系進行策劃和調整。我們不僅要針對目標消費者而調整策略，而且應針對服務同一目標消費者的競爭對手而調整。在企業戰略部制定行銷策略的同時，應特別注意研究競爭者的弱點，並且要經常對競爭者的位置發動閃電式的攻擊，這就要考慮我們企業的規模以及在目標行業市場中的位置。
當我們企業處於“市場領導者”的位置的時候，我們應採取什麼樣的策略?
首先，要通過切實的策劃案不斷的擴大整個市場。通過戰略部提供詳盡的策劃案來不斷吸引購買者和挖掘其購買潛力、進一步的策劃產品的賣點使消費者增加產品的使用頻率、策劃出產品的其他新用途等。
其次，要保護目前市場的占有率。戰略部要在戰術上有持續性的創新，並且在新產品構想、客戶服務、物流及成本降低方面降低產業，不斷的增加競爭的有效性及價值來提供給消費者。
最後，我們要做的就是不斷擴大市場占有率。戰略部要不斷的了解消費者，研究消費者、不斷開發新產品或新形式的服務體系、不斷完善提高本企業的質量戰略、不斷滿足消費者需求擴展產品線、通過策劃活動來不斷提升企業和產品的綜合品牌形象、藉助多渠道信息傳播途徑來宣傳品牌、策劃促進銷售和提升企業製造效率、建立品牌管理系統……
當我們企業處於“市場挑戰者”的位置的時候，我們應採取什麼樣的策略?
首先，戰略部要確定我們企業的戰略目標和進攻對象。也就是要選擇進攻對象(市場領導者或實力相仿的中型企業或本地市場的小企業)來增加我們企業的市場份額。
其次，戰略部在確定對手和目標後，調研分析競爭對手的綜合競爭實力和競爭優劣點，進行總體進攻戰略部署。通過運用戰術以正面(產品、廣告、價格)、側翼(競爭方的弱點)、包圍(區域包圍)、迂迴(攻擊較容易進入的市場，擴大企業資本)、游擊(在不同領域進行小的連續的攻擊)的方式進行攻擊目標對象。
當我們企業處於“市場跟隨者”的位置的時候，我們應採取什麼樣的策略?
做市場跟隨者主要有三種策略可以實施：
一、緊跟其後。儘可能在各市場區域中和戰略行銷組合上模仿領先者。
二、保持有效距離的跟隨。此時的企業有一些差異性，但是在產品創新、一般價格水準和企業物流上和領先者保持一致。
三、選擇性的跟隨。在某些方面緊跟領先者，而有時則自行其是。雖然有一定的創新但避免競爭並且在利益明顯的地方跟隨領先者許多策略。(這樣的企業經常成為未來的挑戰者)
相關書籍
書名《創業戰略設計學》 作者： 王汝林 著
出版社： 清華大學出版社
出版日期： 2005-11-1
ISBN： 9787302117407
字數： 392000
頁數： 334
版次： 1
紙張： 膠版紙
編輯推薦：創業需要戰略！這是實踐的呼喚！
本書作者王汝林是聯合國開發計畫署創業孵化器項目的指導專家，具有豐富的理論知識和實踐經驗以及前瞻性的創新思維。
本書共包括以下內容：
·創業企業在成長中亟待解決的創業戰略設計的原則和方法；
·當今國際最新的創業學成果；
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本書既有理論性又可操作性，是職業經理人、海歸學子、MBA學員、大學生及下崗創業者極好的創業輔導教材。
內容提要：本書是中國第一部研究和指導創業戰略設計的著作，作者曾任聯合國開發計畫署創業孵化器項目的指導專家。該書以豐富的理論和實踐經驗，前瞻性的創新思維，闡述了創業企業在成長中亟待解決的創業戰略設計的原則和方法，介紹了當今國際最新的創業學成果，探討了創業企業快速發展的思路和模式，提出了創業企業快速崛起的十大戰略及戰略設計方法。本書既有理論性又有可操作性，凝聚著作者幫助眾多創業企業快速成長的經驗，是職業經理人、海歸學子、MBA學員、大學生及下崗創業者極好的創業輔導教材。
銀行整體戰略的統領下，制定對中小企業銀行服務的行銷戰略規劃，對於開發中小企業市場具有不可或缺的決定性作用。首先，金融服務社會化、專業化、國際化程度的日益加深，使得銀行管理者一旦決策失誤，變更或補償的機會越來越少。其次，在市場競爭機制的作用下，銀行面臨多方競爭對手的強勁挑戰，沒有戰略的全盤考慮，就難以比競爭對手更有效地滿足中小企業需求，並由此獲得盈利。再次，在中小企業普遍粗放經營的情形下，銀行必須了解自身“因做什麼而發展”，明確“今後要做什麼”，研究制定針對中小企業市場的行銷組合策略。還有，當中小企業銀行服務戰略為銀行員工指明美好前程，並成為他們認同的目標時，才會在員工中產生克服困難的勇氣和力量。
在市場區隔的基礎上，商業銀行根據自己的任務目標、資源特長和市場潛力等，權衡利弊，決定進入哪個或哪些中小企業市場部分，並將其作為目標市場。根據麥可•波特的競爭戰略，中小企業目標市場的涵蓋戰略，可以有三種選擇:一是無差異市場行銷，抓住中小企業銀行服務的共性，運用單一的服務組合，力求在一定程度上滿足儘可能多的中小企業需求；二是差異市場行銷，同時為若干個不同細分標準下的中小企業市場服務，相應地設計多個銀行服務行銷組合，以適應不同市場的競爭；三是集中市場行銷，銀行集中資源，以一個或少數幾個關聯性較強的細分市場作為目標市場。例如，推進中小企業集群銀行服務，企業集群的中小企業由於地理接近，產業專業化，在共同的產業文化和制度背景下，增大了企業的守信度、減少逃廢債務的可能性、降低銀行交易成本和風險。商業銀行集中著各類人才，具備對產業集群巨觀發展的指導能力。通過對同一產業的眾多中小企業提供專深銀行服務，而獲得規模效應和乘數效應。
在所選定的目標市場中，商業銀行還應進行市場定位，目的是取得目標市場的競爭優勢，保證本企業的銀行服務給客戶留下“值得購買”的深刻印象。定位的關鍵是銀行要設法在自己的服務產品上找出比競爭對手更具優勢的特性，例如，價格優勢，在同樣條件下比競爭對手定出更低的服務價格；偏好優勢，在服務增值、服務流程等方面比競爭對手更全面、更有效率。
誤區規避
戰略設計企業必須有自己的宗旨，在宗旨中明確白已是一個什麼樣的企業，應該是一個什麼樣的企業，企業主要的業務是什麼，也就是說，企業必須給自己一個明確的定位，以區別於其他企業。這個定位應反應環境變化與企業自身優勢這點在某些規模經濟顯著、品牌差異突出的行業中尤顯重要。它為企業的研究開發、目標市場、產品定位、企業文化建設的眾多方面奠定了基調國內著名企業聯想公司的成功，在相當程度上應歸因於它明確的定位。聯想公司定位可以概括為以下三點：
一、公司致力於成為百年老字號企業，不急於出名，不搞短期行為；
二、聯想要逐步擴大規模，成為有國際市場地位的企業；
三，聯想是一個高科技企業，不能什麼賺錢就乾什麼。
正是有了這樣的定位，聯想公司才能在其他民營高科技企業紛紛實行多元化經營時，堅守本業，擴大企業規模，實施名牌戰略，一心一意地發展中國的民族計算機產業。也正因為如此，當其他企業因實行多角化而深陷泥潭時，聯想依然蓬勃發展，不斷壯大。
2．要有互動的戰略制定過程
合理的戰略制定是反覆、互動、各環節並進的過程。企業在確定宗旨和目標時，必須考慮自身制定、執行戰略戰術的能力，以避免目標流於空洞，企業中低層經理參與戰略的制定，是確保這一點的好方法，中低層經理往往更清楚企業的戰略戰術執行能力。單純由管理專家或高級經理制定的戰略，有使目標成為空中樓閣的危險。因此戰略的制定可採用目標管理中上下協商設定目標的方法，也可由各層管理人員組成戰略委員會共同制定戰略。另一方面，在戰略執行過程中，也應經常對照目標和外界環境，及時糾正戰略的偏差，發現更優戰略，保證戰略的方向和有效性。
3．要著眼於未來
戰略必須有建立在對未來考察的基礎上，而且對未來的考察不能僅僅從公司角度來進行，這樣容易產生隧道視野。企業必須從最廣闊的領域內觀察世界的變化，包括社會價值、技術發展、消費模式政治思想和國際金融方面的變化。同時，又要回過頭來考慮，這些變化會對企業產生什麼影響，公司應如何應付，應選擇何種競爭方式。建議公司建立專門的政策研究室或者專門的環境監測員，來監測環境，蒐集信息。這樣能增強公司對環境的敏感性和反應能力。例如，殼牌石油公司就聘請一些富有洞察力和想像力的人員，建立專門的遠景觀測部門，他們經常考慮諸如，“石油用完後公司怎么辦? 如果爆發世界大戰，殼牌應如何調整? 經濟危機會不會再次來臨? 等問題。由於殼牌時刻關注著未來，他們成功地預見了1973年和1979年的能源危機，使公司提前做好了調整，適應了環境的變化，這是殼牌公司的一大競爭優勢。
4．選擇適宜的競爭方式。
戰略的作用是使企業在競爭中獲得優勢，戰略設計必須回答企業以何種途徑獲得這種競爭優勢。而每一種新競爭方式的產生，都會有大量企業的仿效與運用 這些競爭方式大致可分為幾種類型。第一類，著眼於提高生產效率，如流程重建、及時製造、全面質量管理、標準製造等等。這些方法雖然不能給企業帶來巨大成功，但它確實能創造某些競爭優勢。第二類，著眼於企業文化建設上，如提出一個共同的遠景目標，激勵員工為之奮鬥；或塑造特有的價值觀，促進企業的發展。第三類，強調學習的重要，提出把企業建設成學習型組織，以學習新知識，適應新變化，發展新機會。
操作實務
戰略設計為什麼會出現這種情況呢？原因自然是多方面的，但人們認為，缺乏戰略設計可能是根本原因。
有人可能會說，什麼戰略不戰略的，只要有一兩個強項，便能把企業辦好。於是有人強調資金實力，有人強調人力資源，也有人強調技術創新，還有人強調強化管理，當然也有不少人強調企業文化。殊不知，擁有相當資金實力的企業，失敗的照樣有，曾風光一時的南德集團起初的資金就很充足，但照樣逃脫不了徹底失敗的命運。人力資源當然重要，但運用不當，有時可能反而會產生相反作用。技術創新不可或缺，但相當多的民營高科技企業的經營業績並不讓人滿意。強化管理也殊為重要，但一些管理上很上檔次的國有企業卻有很多都不同程度地陷入困境。企業文化建設對企業發展的重要性自不待言，但也不是決定性要素。十分重視文化建設的太陽神集團的滑坡以至於最後失敗便能說明這一點。可見，一兩個強項只能使企業火爆於一時，卻很難造就長久的輝煌。而能造就企業長久輝煌的，只能是戰略。
為什麼這樣說呢？因為只有戰略才是全面的、有長遠意義根本意義的、具有決定性作用的東西。戰略對了，其它容易對；戰略錯了，其它對了也不行。
那么對企業來說，什麼是戰略呢？簡單地說，企業戰略實際上就是一個企業對自身發展所做的長期、全面的考慮或想法。有位企業家曾說過，成功的企業和失敗的企業都曾做過一千件小事，它們的區別在於，成功的企業所做的一千件小事之間是有聯繫的，是由一件大事聯繫著的，而失敗企業所做的一千件小事卻是雜亂無章的。人們認為，這位企業家所說的大事就是戰略——企業戰略。由此可見，戰略就是牽一髮而動全身的東西，是事物發展的綱，是對事物的發展起著綱舉目張之作用的東西。
很顯然，以上是比較通俗的說法，若用比較學術化的說法，企業戰略似乎可以表述為：企業的戰略目標再加上能使這一目標得以實現的保證體系，就是企業戰略。簡單地說，戰略就是“戰略目標”加上“保證體系”。
顯而易見，進行戰略設計的首要任務就是要確立一個好的戰略目標。那么什麼是好的戰略目標呢？要確立一個好的戰略目標，至少有兩個重要問題需要解決：一是做什麼的問題，即主業定位的問題；二是做多大的問題，即確立發展目標的問題。兩相比較，做什麼的問題更為重要，因為只有做什麼的問題解決了，做多大的問題才能提上議事日程。從許多民營企業的實踐情況來看，做什麼的問題並不是那么容易解決的。這個問題看似簡單，實則不然。很多民企之所以失敗，主要原因就在於這個問題沒有得到很好解決。更為嚴峻的問題在於，一些失敗了的民企老闆至今尚未認識到這個問題的重要性，還在繼續複製類似的錯誤。不是主業定位不準，就是盲目搞多元化擴張；不是過於保守、不敢開拓新的產業，就是頭腦發熱、亂上項目。
為什麼主業定位的問題這樣難以解決呢？因為這不僅涉及到企業家對市場的感悟和把握能力，而且涉及到企業及企業家的個性和悟性，以及企業家對自身實力的正確估計和判斷等等。
即使做什麼的問題解決了，做多大的問題也不一定能夠得到很好解決。不是沒有目標，就是目標過大、不切實際。兩相比較，目標不切實際的現象更為突出。有人說要成為中國第一，有人說多少多少年要進入世界500強，如此等等，不一而足。似乎目標定得越大，就越有戰略似的。實際上，這恰恰正是沒有戰略的表現之一。
光有一個好的戰略目標還不能叫做有戰略，還得有一個能使戰略目標得以實現的保證體系。很顯然，所謂保證體系的問題，實際上就是怎樣做的問題。很多企業的實踐經驗表明，怎樣做的問題所包括的內容是很多的。如人才怎樣招聘培養、市場怎樣開拓、資金怎樣籌集、技術怎樣開發、組織體系怎樣建立、企業文化怎樣構建等等。正因為內容很多，所以才構成一個體系，叫戰略保證體系。事實上，保證體系中的每一項內容都可構成一項戰略，如人才戰略、市場戰略、融資戰略、技術戰略、組織戰略、文化戰略等等。很顯然，保證體系中的所謂戰略，實際上只是子戰略，而不是企業的總體戰略。只有企業的戰略目標加上保證體系從而構成一個完整的戰略框架才能稱得上是企業的總體戰略。
綜上所述，所謂戰略設計，實際上就是要搞清楚乾什麼、乾多大、以及怎樣乾的問題。這些問題解決了，一個好的戰略設計也就水到渠成了。實踐證明，戰略設計對了企業就繁榮，戰略設計錯了企業就衰敗。這已越來越成為一個令人信服的結論。
