模型
為了實現企業戰略上的協同，除了要有優秀的企業文化作保證，健康運行的的企業結構作支撐外，還必須擁有科學合理的戰略整合體系，擁有高效化的整合管理。在這裡，這個戰略整合體系主要包括企業使命與目標、企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合。
為直觀起見，可以構成如右金字塔模型(見圖)。
戰略整合在這個模型中，併購企業使命與目標整合位於金字塔塔頂，規定企業戰略整合的方向，是企業戰略整合的前提和基礎，對企業戰略整合起統領與決定、指導與建議作用，並產生向上發展的張力，為企業發展提供內在驅動力；而企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合，位於金字塔塔頂之下，它們形成有序的，互相適應、互相促進的戰略整合體系，共同支持、支撐企業使命與目標的整合，並產生向上之推動力。因此，這四者之間形成一個支持與指導、徵詢與建議的企業戰略整合體系。
內容
戰略整合1．企業使命和目標整合
企業使命是企業存在理由的陳述，它回答了“我們的業務是什麼?”。企業目標是企業在未來一定時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。它主要解決“我們要成為什麼?”的問題。一般而言，公司使命與目標是不完全相同的，即使是生產經營相同產品提供相同服務的企業。如惠普和康柏公司，其主營業務都是計算機和服務，都是個人計算機的領導者，但康柏的使命是成為世界，最優秀的計算機公司，而惠普的使命是為人類的幸福和發展作出技術貢獻。因此，不同使命和目標的、企業併購，必然會產牛摩擦和衝撞(有時候甚至是巨大而又劇烈的)，面臨企業使命和目標的重構問題(特別是跨國、跨文化併購整合)，否則，會使合併後的新企業無法把握髮展的方向和經營重點而誤入歧途。
2．企業總體戰略整合
企業總體戰略(即公司戰略)是為適應未來環境的變化，對企業全局的長遠性謀劃，主要解決“我們應該做什麼業務”、“我們怎樣去管理這些業務”之類問題 (即解決企業的經營範圍、方向和發展道路問題)。而企業總體戰略整合，就是根據併購後的企業使命與目標，對購併企業所作的全局性、長遠性謀劃，明確購併企業在整個戰略整合體系的地位和作用，對購併企業的總體戰略所進行的調整、融合與重構，以確定新企業的經營範圍、方向和道路的過程。由於併購後，併購企業所面對的內外部環境都發生了變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，需對購併企業的總體戰略進行相應的整合與重構，把目標企業及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整範圍之內，否則，會因購併雙方戰略的不匹配性導致併購後之新企業經營範圍定位失誤，經營方向迷失，影響企業的價值創造。
3．企業經營戰略整合
企業經營戰略是在企業總體戰略指導下對戰略經營單位的生產經營活動所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。經營戰略整合就是以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力，對購併企業的經營戰略進行調整、磨合和創新過程。
4．企業職能戰略整合
企業職能戰略是在企業總體戰略和經營戰略指導下，為貫徹、實施和支持企業總體戰略、競爭戰略及其戰略目標，由各職能系統分別為其特定職能領域而制定的戰略，是由多個職能戰略構成的互相適應、互相促進的職能戰略體系。而職能戰略整合是指在總體戰略和經營戰略的指導下，購併企業的職能戰略融合為一個有機職能戰略體系的過程，而且通過這種整合可以確保企業總體戰略、經營戰略的順利實施和企業戰略目標的實現。它位於上述金字塔整合模型的塔底，是總體戰略整合和職能戰略整合的具體實現，給企業總體戰略整合和經營戰略整合以支持、支撐和徵詢，並向上產生推動力，但總體戰略整合和經營戰略整合卻給職能戰略整合提供指導與建議，統領和決定職能戰略整合，同時產生向上發展的張力，因此，這些戰略整合形成互相適應、互相配合、互相促進的動態協作關係。
具體來說，職能戰略整合主要有產品戰略、市場行銷戰略、生產戰略、研發戰略、人力資源戰略、財務戰略整合，還包括技術改造、國際化經營、企業結構調整、企業形象等戰略整合。如人力資源戰略整合可以通過做好目標企業主管人員的選派工作、加強購併企業的溝通與交流、制定穩定的人力資源政策、最佳化人力資源配置等措施，運用“平滑過度、競爭上崗、擇優錄用”方法，堅持以人為奉、成本一收益、權變等原則，實現人力資源整合。又如企業結構戰略整合可以運用企業結構的決策一執行一運轉模型實現購併企業治理結構、企業組織結構、企業業務流程三者之間的高度融合與無縫對接。
總而言之，企業職能戰略整合不僅僅是對個別或幾個職能戰略進行簡單的拼湊與捏合，更是對企業的職能戰略體系進行系統化的融合與整體最佳化，是一個非常複雜的系統性工作。因此，必須由中層管理者根據併購後新企業的使命與目標、總體戰略、經營戰略運用科學的方法與技巧，採取有效的措施才能實現職能戰略的真正融合。
四階梯
戰略整合隨著知識經濟的到來，業務流程整合已成為我國企業戰略變革的核心領域。業務流程整合即是為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。其本質特徵有：
出發點是顧客的需求
整合對象是企業的業務流程
主要任務是對業務流程進行根本性反省和徹底地再設計，重新組合業務流程要素
目標是績效的巨大飛躍
2.戰略整合階梯第二級：人力資源整合
在知識經濟時代，最重要的經濟資源是知識、科技和智力，但歸根結底是人力資源。從企業來看，人的獨特性、不可替代性與不可模仿性決定了人力資源是直接構成企業核心能力的關鍵性戰略資源，以人為本的管理將主導21世紀管理的新潮流。因此，我國企業要從戰略的高度來制定人力資源獲取、利用、保持和開發的系列整合策略，構建人力資源的整合與管理體系。
3.戰略整合階梯第三級：企業文化整合
在知識經濟環境下，企業競爭的核心已轉向知識的競爭，轉向企業文化的競爭；戰略整合也不僅僅是企業有形資源的簡單合併，更重要的是以企業文化為中心的無形資源的最佳化整合。
4.戰略整合階梯第四級:市場行銷整合
在新世紀裡，面對中國加入WTO的新形勢，企業需從知識行銷、服務行銷、關係行銷、內部行銷四個方向迅速構建和實施全新的行銷整合策略，展開市場行銷大攻略， 以更新核心能力、培育顧客忠誠、提升員工素質，最終達到鞏固國內市場、開拓國際市場、實現全球經營的戰略目標。
相關事例
戰略整合一石三鳥 中國鋁業"海歸"鎖定明年3月
戰略整合換股交易網上巡迴推介會上，中國鋁業財務總監陳基華更前所未有地將中鋁“海歸”計畫和盤托出：其將於明年1月15日左右召開股東大會，對該換股交易進行投票表決；A股IPO則有望在明年3月底前完成。作為中國又一家大型的藍籌國企，中國鋁業的“海歸”之心醞釀已久。早在去年3月28日的一次董事會上，中國鋁業就已作出決議，擬在國內發行不超過15億股的A股。其甚至已聘請中信、中金及銀河擔當承銷商，只不過當時國內市場低迷，發行計畫被不斷推延。此後，市場紛紛猜測中鋁的整合計畫，而11月28日山東鋁業和蘭州鋁業同時公告停牌則將這種猜想推向頂峰。
業內人士認為，一方面，中國鋁業要想在國內A股上市，首先就需要理順母公司與子公司的關係，以堵住外界的悠悠之口；另一方面，中國鋁業與中石油、中石化一樣，也面臨著旗下子公司參與股改的壓力，也有解決中鋁系內部大量關聯交易的需要。這是中鋁系整合的重要背景。“本次重組，將完成公司一體化的戰略整合。”中國鋁業董事長肖亞慶此前在接受採訪時表示，股改方案同時解決了山鋁和蘭鋁的股改、中鋁私有化子公司、中鋁回歸A股三大難題，可以說是“一石三鳥”。中國鋁業是全球第二大氧化鋁生產商，此次換購結束前，其在山東鋁業和蘭州鋁業的持股比例分別為70.4%和28%。
