內容概要
《執行力落地》是落地堂2011年新書，集中闡述了落地式諮詢的核心原理。
同樣是消化系統，狗只能吃肉，而狼連毛髮都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在一般企業僅僅是堆文檔，而在狼性企業卻真正實現了落地，企業生命力強調的並不是管理的“五臟俱全”，而是執行力落地。
作者簡介
耿啟亮
落地式諮詢的倡導者與實踐推行者；
北京落地堂管理顧問有限責任公司合伙人。
對中國文化和國學智慧有獨特的理解，並將其套用到管理實戰之中。一直致力於落地式諮詢的推廣和研究。著有《管理思想如何“落地”》《執行力引擎——制度落地》等圖書及《讓制度“落地”》《向溝通要業績》等培訓光碟。現任多家知名企業管理落地執行顧問。
每年舉辦近百場關於執行力落地的專題講座，並任清華大學、中國人民大學、中加管理學院等校總裁研修班講師。服務過的企業包括寧夏聯通、廣東鐵通、步長集團、西部超導、龍威糧油、山東京博、四川徽記、華錫集團、冀中能源、白家食品等。
邱向凡
本書漫畫插圖作者。筆名球球，1982年生於唐山灤縣，天津大學中文系畢業。現為上班族一名，業餘漫畫家，已出版個人繪本《球球的畫1：一家神人》。
部分目錄
第一章 執行力三角
第一節信息能讓人聽話
1．是共識也做不到
2．意識判斷可信嗎?
3．問題出在哪兒?
4．心往一處想
第二節章末選讀
1．不要“只要……就……”
2．現實中的試圖式思維
3．管理的兩個維度
4．如何認識信息手段
落地策略一 從自覺到自發
第二章 制度落地
第一節疏導而不是堵截
1．根系的價值
2．推行現狀
3．自覺地遵守
4．治水原理
5．自發地遵守
第二節用人性完善制度
1．不能違背人性
2．大師的故事
3．制度的完善
4．流程再造的困惑
5．蟻穴原理
第三節章末選讀
1．先完善制度，還是先實踐
2．什麼是意識門檻
3．意識門檻是如何產生的
4．如何解決意識門檻問題
第三章 體系落地
第一節時間管理體系
1．艾維的故事
2．背後的原理
3．真正的困難
4．實時性問題
5．時間透明度
第二節溝通授權體系
1．閉眼與封口
……
落地策略二 引導對方認同
落地策略三 心往一處想
片段節選
中國員工不聽話？
現實管理中，大多數企業執行力未能落地，究其原因，許多人達成一個共識，認為“中國員工太不聽話”，而分析這個問題，許多人都認為這是中華文化造成的，“你看看，中國人從小就不聽話。”
這就讓我很自然的想起一件小事。
【故事案例】0-1.
曾經見過三個大人帶一個3歲左右的小孩。當時，那個小孩非要往馬路中間走，去看汽車，大人不讓，便哭起來了。
媽媽輕輕抱住孩子，往路邊走。孩子越哭越厲害，手舞足蹈，從媽媽懷裡往外掙扎。媽媽沒有辦法，只好拉著孩子站在路邊，有些生氣。
奶奶跑了過來，一邊給孩子擦眼淚，一邊哄：“乖，乖，別哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孫子最乖啦。”孩子依然哭個不停。
這時，爸爸走過來，抱起小孩，往外走了兩步，來到一棵小樹邊，指著一片樹葉，問他：“兒子，這是什麼？”小孩突然停止了哭聲，順著爸爸指的方向，滿臉淚痕的望著樹葉，認真看了起來。爸爸輕輕搖了搖樹葉，發出沙沙沙的響聲，小孩破涕為笑了。
同樣是小孩不聽話，奶奶、媽媽的方式沒有起作用，而爸爸的方式卻很奏效。這對我們的管理是非常有借鑑意義的。
人的問題確實是執行力落地的關鍵，但是，執行不到位的問題卻不能簡單的停留在“中國員工不聽話”這樣的原因上，其關鍵還是在我們自身的管理之上。許多管理問題的結症都不完全在行為管理層次和意識管理層次，而在於信息管理層次；同時，也只有採用信息管理的手段才能真正解決這些問題。這一點在現實的管理推行及執行力落地上表現極為突出。比如，要求員工不亂扔菸頭，我們在牆上貼多少告示都不一定管用，但如果我們在合適的地方放上幾個精緻的菸灰缸，問題可能就解決了，這就是信息管理對執行力落地的價值。所以，執行力落地需要信息管理。
執行力三角
三人成虎也是信息對意識決定性作用的極佳詮釋。
【故事案例】1-1.
假如有人告訴你在一個人山人海的地方有一隻老虎橫衝直撞，非常猖獗，你信嗎？
可能大多數人都不會相信，因為常識告訴我們，在某個地方是人“猖獗”還是老虎猖獗，關鍵得看當時當地，是人的勢力大還是老虎的勢力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一隻孤零零的老虎只會躲得遠遠的，而不是橫衝直撞。
接著，第二個人也告訴你同樣的事情，並且強調：“剛才那傢伙說了，我不信，所以特意去那看了看。結果嚇了一跳，真有一隻老虎在人群中橫衝直撞。”現在，你信嗎？
或許有人信了，有人還不信。
而後，又有第三個人告訴你同樣的事情，還強調他聽前兩人說了後，也不信，經過現場調查發現，果真如此，而且他據此推測：“看來這隻老虎腦子有問題了。”現在，你還不信嗎？
如果還不信，那么當第四人、第五人、甚至更多人也告訴你同樣的事情時，你信嗎？
面對有沒有老虎的問題，人與人之間的區別並不在於最終信與不信（當所有人都這么說的時候，我們不信也信了），而僅僅在於次數的不同——我們會在第幾次相信。
這就是信息的力量。
在延伸一下，信息決定意識，意識決定行為，行為產生信息，這便是執行力三角的核心內容。
不要試圖用思想讓思想落地
現在，很多管理者都在通過各種各樣的渠道學習和攝取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有許多時候我們也有不同程度的驚喜，覺得這個有用，只要我們做到這一點，組織就能怎么樣？可是真到了管理實踐中，當我們確定好管理模式之後，推行中，往往與預想的大不相同，還是不斷的重複著同樣的困境，遇到類似的問題：
l制度似乎就是某個柜子中的一本厚厚的書，組織成員很少能夠記住與自己相關的條款，又如何會真正規範成員的行為呢？
l都知道流程需要理順，可是，流程再造為何如此之難，再造後的流程要真正達到預期的效果又為什麼難上加難呢？
l各個部門為什麼總有大大小小的“矛盾”，為什麼子公司、各個部門總是很難真正站到集團整體利益上去全面的考慮問題呢？
l我們管理者是不是總是很忙，提倡著時間管理，可是始終還是陷入到無窮無盡的瑣事中呢？我們是不是總是感慨：該做的、重要的事情怎么還是沒做呢？而內部，對員工們講述了多少遍時間管理原理，這么簡單的道理，為什麼大家始終執行不了呢？
l說是全局掌控，怎么還是不能真正掌控到整體的運營狀況呢？更不敢說掌控整體成員的心理變化了？
l授權之後，我們是不是經常感到無名的不安呢？到底怎樣才能讓組織成員都能在執行中做正確的事情呢？
l又該如何才能讓組織成員都正確的做事呢？
l人員流動性又為什麼如此之高呢？為什麼總覺得關鍵性人才不夠呢？更可怕的是，為什麼高薪挖過來的人才總是沒有預期的好呢？
l當猛然有人問我們，企業文化是什麼的時候，除了“口號”我們還會想起什麼？而企業文化建設，在現實中是不是就是類似羽毛球比賽那樣簡單呢？我們現實的企業文化究竟是什麼？我們又怎么才能真正將現實的企業文化變成我們期望的企業文化呢？
……
於是，我們不斷的重複思索這些問題，又去不斷的尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些新思想，新模式，新方法來解決問題。可是，困惑卻依然繼續。
事實上，我們已經走進一個誤區：試圖用思想讓思想“落地”。
當我們在現實中感到管理思想推行的困難時，接著我們的習慣性思維就是去尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些意識層次上的管理手段來解決以往的意識層次問題，說的直接一點就是：試圖用新思想讓舊思想“落地”，試圖用新方法讓舊方法“落地”。可是，始終找不到真正能夠“落地”的思想和方法。
問題的關鍵並不完全在思想和方法上，而就在這個“試圖”式的習慣性思維。從邏輯上很容易就能看出來，我們怎么可能用思想讓思想“落地”呢？這本身就是個邏輯上的悖論。
讓員工自覺地遵守制度
如何才能讓員工更自覺地遵守制度呢？顯然，自覺屬於意識，要真正實現自覺，就必須在“信息決定意識”上多下些功夫。我們來從案例中體會一下。
【故事案例】2-1.
S公司是落地堂的一個北京客戶，其主營業務是從山西、陝西運煤到秦皇島和天津，而後通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身非常掙錢，但是，讓老闆李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現象。
在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，國內也有許多煤炭的用戶。對於員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較為豐厚的“外快”。當公司查詢時，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。
在與落地堂顧問溝通探討之後，李總不再一個勁兒地開會強調製度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陝西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。
在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，並將這段時間內運煤的損耗率最高的幾個員工（只寫數據，不寫人名）進行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。
自從這個排行榜公布之後，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。
這裡，我們可以簡單地分析一下，為什麼這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢？假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎么想？“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產生的排行榜應該是無序的才對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。於是，緊接著的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎么辦？”小王心裡很自然地告訴自己：“不能再私自賣了”，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都儘量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個公司的損耗率都大大降低了。
這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子，那么，是什麼造成了員工們爭先恐後的“自覺”遵守制度的呢？在這個案例中，其關鍵性作用的是——“自然損耗”這個藉口已經大大失去了作用。
在現實中，當一件事情能夠尋找藉口的空間越大，規范越不嚴謹，員工們自覺遵守制度的可能性就越小；反之，員工們就會越自覺地遵守制度。
治水原理
雖然，通過改善環境，能將尋找藉口的空間擠到最小，在很大程度上提升員工的自覺性，但是，從制度落地這個整體話題上看，我們依然不得不說：這也僅僅是一種治標不治本的辦法，因為單憑期盼員工自覺是不可能讓制度真正“落地”的，在現實中，我們：
l既不可能讓所有員工都自覺；
l也不可能讓員工永遠自覺；
l更不可能讓所有制度都被自覺遵守。
所以，我們必須進一步探討制度落地的核心原理。
那么，是怎么“落地”的呢？要回答這個問題，得提到我國一則非常古老的經典傳說——大禹治水。
【故事案例】2-2.
傳說在帝堯時期，黃河流域經常發生洪水。為了制止洪水泛濫，保護農業生產，堯帝曾召集部落首領會議，徵求治水能手來平息水害。
鯀（大禹的父親）被推薦來負責這項工作。鯀接受任務後，採用堤工障水，作三仞之城，就是用簡單的堤埂把居住區圍護起來以障洪水，九年而不得成功，最後被放逐羽山而死。
舜帝繼位以後，任用禹治水。禹總結父親的治水經驗，改鯀“圍堵障”為“疏順導滯”的方法，就是利用水自高向低流的自然趨勢，順地形把壅塞的川流疏通，把洪水引入疏通的河道、窪地或湖泊，然後合通四海，從而平息了水患，使百姓得以從高地遷回平川居住和從事農業生產。
後來禹因此而成為夏朝的第一代君王，並被人們稱為“神禹”而傳頌後世。
這個傳說中包含了一個廣為人知的治水原理：引導而不是一味地堵截。制度落地的核心原理恰恰就是這個治水原理。
豎制度牌是一種簡單的堵截手段，其效果只能是期盼自覺，就像鯀靠堵截，期盼洪水不害民眾一樣，結果只能是失敗。
圖2-3中的石板路卻不是在堵，而是在引，引導人們自發地不踩草坪，問題一下子就解決了。
現實中，銀行讓人們都能自覺排隊很難，可是採用叫號系統後，大家一下子就自發的“排隊”了。
【故事案例】2-3.
E公司落地堂廈門的一個客戶，由於其辦公區不允許吸菸，許多員工都集中到廁所吸菸。廁所內便多了許多菸頭和菸灰，而且丟得地上到處都是。於是，廁所牆上出現了一個非常顯眼的制度牌子：不要亂扔菸頭菸灰，謝謝合作。可是，效果並不好。
在落地堂顧問的建議下，行政部買了幾個漂亮的菸灰缸，直接放到了廁所的窗台上，一下子就解決了問題。員工到廁所吸菸的時候，看到窗台上漂亮的菸灰缸，自然地就集中到窗台邊上，一邊抽菸，一邊看著窗外的風景，一邊將菸灰習慣性地彈入菸灰缸。從那以後，廁所牆上的制度牌沒了，地上也沒有了菸灰和菸頭了。
所以，制度落地的核心原理便是治水原理：不要一味地去堵截，而是想辦法引導員工自發的遵守制度，只有這樣，才有可能讓制度真正“落地”。而如何去引導員工自發呢？答案正是信息手段。這裡的石板路、菸灰缸、叫號系統等都起到了信息管理的作用。
用人性完善制度
關於制度與人性的話題，格羅培斯大師的故事或許能給我們一些啟示。
【故事案例】2-4.
世界著名建築大師格羅培斯設計的迪斯尼樂園，經過了3年的施工，馬上就要對外開放了。然而各景點之間的道路該怎樣設計還沒有具體的方案。施工部打電話給正在法國參加慶典的格羅培斯大師，請他趕快定稿，以便按計畫竣工和開放。
格羅培斯大師從事建築研究40多年，攻克過無數建築方面的難題，在世界各地留下了70多處精美的傑作。然而建築中最微不足道的一點小事——路徑設計卻讓他大傷腦筋。對迪斯尼樂園各景點之間的道路安排，他已修改了50多次，沒有一次是讓他滿意的。
接到催促電報，他心裡更加焦躁。巴黎的慶典一結束，他就讓司機駕車帶他去地中海海濱。他想清醒一下，爭取在回國前把方案定下來。
汽車在法國南部的鄉間公路上賓士，這裡是法國著名的葡萄產區，漫山遍野到處是當地農民的葡萄園。一路上他看到人們將無數的葡萄摘下來提到路邊，向過往的車輛和行人吆喝，然而很少有人停下來。
當他們的車子進入一個小山谷時，發現在那裡停著許多車子。原來這兒是一個無人看管的葡萄園，你只要在路邊的箱子裡投入5法郎就可以摘一籃葡萄上路。
據說這座葡萄園主是一位老太太，她因年邁無力料理而想出這個辦法。起初她還擔心這種辦法能否賣出葡萄。誰知在這綿延百里的葡萄產區，她的葡萄總是最先賣完。
圖2-1.
她這種給人自由選擇的做法使大師格羅培斯深受啟發。他下車摘了一籃葡萄，就讓司機調轉車頭，立即返回了巴黎。
回到住地，他給施工部發了一封電報：撒上草種提前開放。施工部按要求在樂園撒了草種，沒多久，小草出來了，整個樂園的空地都被綠草覆蓋。
在迪斯尼樂園提前開放的半年裡，草地被踩出許多小道，這些踩出的小道有窄有寬，優雅自然。
第二年，格羅培斯讓人按這些踩出的痕跡鋪設了人行道。
1971年在倫敦國際園林建築藝術研討會上，迪斯尼樂園的路徑設計被評為世界最佳設計。
當人們問他，為什麼會採取這樣的方式設計迪斯尼樂園的道路時，格羅培斯說了一句話：藝術是人性化的最高體現。最人性的，就是最好的。
大師格羅培斯在自己最熟悉的領域裡同樣遇上了“人性”的難題，他試圖給出答案，但修改了50多次依然連自己都不滿意。人性本身不是靠個人能夠把握的。
那個老太太的無奈之舉讓大師頓悟了，並且用“人性”的方法把握了“人性”，讓“人性”自然沉澱出絕佳的路徑設計來。
公園裡的路可以由“人性”自然沉澱出來，而且這種自然沉澱出來的路才是真正人性化的路，那么，回到管理的話題上來，我們的制度能不能也自然沉澱出來呢？
蟻穴原理
用人性來完善制度還只是制度與人性話題中的一個方面，還有另一個方面：如何在制度推行過程中處理好與人性的關係？事實上，在制度推行過程中，我們所遇到的阻力大多都來自於人性，如果處理不好，制度就只能變成擺設。我們必須高度重視這個問題。
曾經有個杭州的客戶跟我將了這么一個話題：
【故事案例】2-5.
他是杭州一個民營企業的運營副總裁，他感到企業太不規範，制度管理幾乎為零分。於是，他很希望有人能幫助他，先搭建起一套比較科學的制度體系來，而後推行下去，讓企業整體的制度管理從零分先到10分，而後到30分，逐漸到60分。他不妄想著能到90分甚至100分，只要能到70分就滿足了，如果能到80分就很高興了。
這個客戶所講的制度推行的思路很可能代表了大部分管理者——試圖從整體上去推行制度。這種做法或許在個別企業中成功過，但阻力會很大，成本會很高，而且效果很可能會很差。許多企業在現實中強制性的推行制度就是這種思維的典型表現。
當我們從整體上強制推行制度的時候，往往就會受到整個企業強大的人性阻力；我們強制的力度越大，人性阻力也就越大。在許多時候，我們的強制推行會被人性阻力所擊潰，得不償失。
那么，面對制度推行中的人性問題我們該怎么辦呢？蟻穴原理是非常值得我們重視的。
面對厚厚的水壩，洶湧的波濤也很難從整體上衝垮它。但是，一群小小的螞蟻，悄悄在水壩上鑽個洞之後，水壩就變得很危險。一開始只有一點點水從蟻穴中滲出，慢慢的，水帶動泥土的流失，蟻穴會變得越來越大，洞中的水流也會越來越急，導致泥土流失速度也越來越大。最後，很可能就因為一個小小的蟻穴，而衝垮整個水壩。
如果我們從整體上強制推行制度，就和波濤拍岸一樣，水勢很大，水壩更結實。水衝擊壩的力量越來，水壩反擊的力量也就越大。這種推行是很難成功的。但是，如果我們能夠先找到幾條甚至一兩個，涉及到全員的、最簡單、最容易推行的制度，先百分百的推行下去，就很容易形成蟻穴。當這代表性的幾條制度，幾個流程推行成功後，慢慢就會形成蟻穴效應，員工們會自然而然的認同並習慣這些流程，甚至感受到制度落地帶來的便捷和快樂（事實上，制度真正落地會給員工們帶來便捷和快樂；而不能落地的制度才是激起員工反抗的罪魁禍首），並且隨著這種快樂感的蔓延和滲透，蟻穴效應會越來越大。在這種基礎和環境下，順勢陸續推行其它制度，直到大部分流程都推行到位了，制度落地的大勢就形成了，推行起來就會更加順利。
如此一來，人性不僅不會成為制度落地的阻力，反而會變成主要動力。這也就實現了用人性幫助我們推行制度的目的了。
事實上，蟻穴原理正好體現出國學管理中“順勢而行，引勢而上”的智慧。強制推行是一種逆勢行為，成功率是很低的。當我們積累了勢，並順勢而行，由勢來幫助我們推行時，效果就好多了。
火柴頭效應
本源信息在市場行銷中同樣有巨大價值，套用之一便是火柴頭效應。
假如，在我們面前有一根火柴，一些白紙，一堆木材。如果要用太陽光來點燃這些東西，我們會發現，不管太陽有多毒，曬多久，都很難將它們點燃。
現在，我們換一種做法，利用一個放大鏡，將身邊有限的陽光聚焦起來，對準火柴頭，不一會，陽光就能點燃火柴頭。接著，我們就可以用這根火柴點燃白紙，又用白紙點燃木材，甚至點燃一棟龐大的廢棄建築，又或是一片廣闊的廢棄草地。
這就是火柴頭效應，它給我們什麼啟示呢？
首先，聚焦，把有限的資源聚集到一點上，才更容易成功。
現實中，企業（尤其是草創期企業）壓力比較大，生存危機長久的伴隨著自己，所以很多人會有一個觀念——不要把雞蛋放在同一個籃子裡，希望抓住所有的機會，把有限的陽光分散的撒到各個機會上，僥倖的認為，“只要有一兩個被點燃，我就能活下去。”但現實卻是，一旦分散，再毒的陽光也不能點燃其中的任何一件燃料。
要知道現在的市場競爭如此之大，我們發現的機會人家也可能看到，我們有的資源人家也可能有。如果我們將自己有限的資源分散到各個機會中，就反而使得每一個機會在同行業的競爭中都不夠突出，都不能被點燃。從而，讓我們在整體上不能獲得成功。現實中許多企業就是這樣被拖垮的。
其次，我們必須找準火柴頭。
火柴頭在所有的機會中，必須是最易燃的，同時還必須與其它機會有強烈的關聯性，能夠通過它迅速點燃別的機會，否則，四兩撥千斤的效果就出不來。
最後，我們還必須設計好關聯順序，實現“火柴頭——白紙——木柴”的成功傳遞。
【故事案例】4-1.
北京有個朋友，算是個還沒有名氣的年輕書法家，一直覺得自己的書法作品十分優秀，卻沒有找到機會向大眾展示。因為在北京的街頭，像他這樣的“書法家”實在太多了。
一氣之下，他用盡所有家當，又向親戚朋友借了一筆錢，在藝術街開了一間書畫廊，專門展示自己的作品。原以為這樣一來，自己的作品就能有很高的知名度，為自己應得顯赫名聲和大比財富。沒想到的是，等他在藝術街一個不顯眼的角落（租金已經高到他能夠承受的極限）開了這間書畫廊之後，才發現一個非常殘酷的事實：藝術街上已有太多的書畫廊，除了幾家裝飾得特別華麗的知名書畫廊外，這種小書畫廊根本就沒什麼人光臨，更別說吸引投資人了。
就這樣，在苦苦守望了個把月後，年輕書法家只好無奈的關閉了這間他曾經寄予了無限希望，但門庭清冷的書畫廊。只是還是不太甘心，每天還是到藝術街逛逛。
一天，他在藝術街逛累了，想找個茶館歇歇腳，卻發現整個藝術街都沒有一個茶館，哪怕是個小茶館。他不得不走出藝術街，向外尋找。後來，終於在與藝術街相隔兩個街道的地方找到附近唯一的茶館。進了茶館，望著周圍熱鬧的客人，苦悶的喝著茶。突然，他發現，到這裡喝茶的有許多是像他一樣從藝術街找過來的客人。這時，一個靈感湧進他的腦海之中：也許，在藝術街開一間這樣的茶館，生意會不錯。但自己的作品呢？他凝視著這家茶館牆壁上幾幅陳舊不堪的畫，一下子豁然開朗。
半個月後，在這條長長的藝術街上，並沒有什麼大事發生，但人們行走的方式發生了改變，因為街角里出現了一間很小的茶館。雖然位置很偏，但茶的香味足以吸引每一個過路人，讓他們在暢遊藝術殿堂之後，到這裡休息回味片刻。
而且，進到裡面，客人們竟發現牆壁上掛滿了一些頗有新意的書法作品。
就這樣，他的茶館門庭若市，其中更有不少投資者。終於有一天，有人問起了這些作品的來歷。當對方知道它們出自面前這位茶館老闆之手時，不由得肅然起敬。
一年後，他的作品已被推廣出去。而那間小小的茶館，或者說那間不同凡響的書畫廊已經在藝術街上名聲顯赫了。
在這個案例中，關聯順序為：茶香——茶館——作品——作者——畫廊。這裡，茶香充當了火柴頭，由於在這個藝術街的特殊環境下，茶香顯得很特別，很稀有奇缺，所以，易燃，很容易引起來往客戶的關注。同時，這個火柴頭的關聯性也很強，一旦被點燃後，自然的就把客戶的關注點轉移到茶館之上，接著客人在喝茶的過程中，又被吸引到作品上，這一看就又產生了對作者的好奇，當知道作者就是茶館老闆時，“肅然起敬”，這個茶館在客人眼裡就成了畫廊，並得到投資商的眷顧。從而，最終獲得成功。
講到這裡，我們不難發現，火柴頭效應實際上是本源信息的一種特殊套用模式，而且是對本源信息的連環運用。比如案例中，茶香就是茶館的本源信息，而茶館又是作品的本源信息，作品是作者的本源信息，以此類推。換句話說，現實中，火柴頭效應運用成功的關鍵之一就在於本源信息這個要點。
持久激勵
在企業文化建設中，我們可以利用激勵的手段很好的把握文化建設方向，實現由微觀到巨觀的調控。
在諮詢案例中，與杭州一客戶的交流讓我記憶猶新。
【故事案例】5-1.
D公司老闆李總很希望員工能端正工作態度，不要偷懶，兢兢業業的工作，增強主動性和積極性。於是，問我有沒有什麼好辦法。
我邊思考邊觀察公司的環境。這時，一面宣傳牆吸引了我，上面有20多個優秀員工的照片，並標明了他們近期的表現。我便轉問：“李總，這些優秀員工就是你剛才說的，不偷懶，兢兢業業，主動積極的突出者吧。”
李總點點頭，“是的，他們都是這樣的優秀員工，是今年上半年剛剛評出來的。”
“嗯，有效果嗎？”
“嗨，理論上有，但現實中感覺不大。每年評兩次，開表彰大會，發不少的獎金，但是熱度也就那么幾天。”
“嗯，那這種宣傳牆也沒有效果嗎？”
“應該有點吧，不過好像不夠明顯。”
我點點頭，“那這樣吧，這次的表彰在你原有的基礎之上，略微增加一點如何？”
李總詫異的看著我，“每次的獎金已經不少了，好像沒有作用。”又可能是為了顧及我的面子而補上一句，“您覺得加多少合適？”
我呵呵一笑，“獎金該給多少給多少，按原來的辦。我說的不是加獎金，而是增加一些表彰的內容。你看這樣行不行？抽個時間，我們把這些優秀員工聚集到西湖或者某個風景區去遊玩一天，再找個專業點的攝影師，給他們每個人拍10張精美的個人寫真。把照片給他們，再由他們分別選擇一張最滿意的，並寫一句‘名言’。我們把這些照片放大，加上‘名言’，再印上他們每個人的簽名，做成精緻的‘企業英雄照’。而後，將這些‘英雄照’直接掛到他們的工作區域，讓他們每天工作的時候就能看到。這樣試試，看有沒有效果？”
李總略一思索，慢慢泛出笑容，“不錯，有點意思。這幫孩子確實對寫真很感興趣。”李總按此做了之後，下半年就顯現出了明顯的效果。
現在許多管理者對80後90後頭疼，不知道如何對他們進行持久激勵。這裡就需要把握住他們的心理。獎金和大會表彰確實對他們有激勵作用，但只能是短期效應。“企業英雄照”如果做得好，效果很可能就是持久激勵。
首先，照片要符合他們的審美標準。大部分80、90後對個人寫真是有感覺的。許多人甚至為沒有一張能展示風采的照片而犯愁。所以，抓住這種心理，為優秀員工提供獲得專業攝影師拍照的機會，並真實的留下有意境的個人寫真，是可以起到激勵作用的。
同時，將他們自己最喜歡的照片做得更加精緻，直接放到他們的工作區內，讓他們隨時能看到，那么，這種激勵就容易持久。
更進一步，身邊沒有貼照片的員工們工作中也能看到這些寫真，嚮往和期待自然就有了。再看看這些照片下面的“名言”，一種也要評優的衝動就能時時被激發出來。而這些“名言”是完全可以帶有明顯的文化導向的。這樣，“榜樣”的作用便持久的擴散出去了。
這就是信息對企業文化落地帶來的價值。
