什麼是組織執行力
組織執行力是指組織能夠高效地實現組織目標的能力，包含了制定可執行的戰略、建立有效的工作計畫系統、構建合理的組織結構、建立人才保障系統、對執行過程進行有效控制、培育組織的執行力文化等。執行是連線組織的戰略目標與實現目標之間的橋樑，是通過各種努力使組織的戰略目標得以實現的過程。執行力則是實現和落實組織戰略目標的能力。執行力是一個系統的概念。個人執行力和組織執行力是既有區別又有聯繫的。組織的整體執行力雖然不是個人執行力的簡單相加，但是它又是和個人的執行力分不開的，是與個人執行力的有機統一。個體執行力的提高，構成了組織整體執行力的基礎。任何組織活力的產生和創造，其基本前提是組織成員活力的發揮。如果個人素質不高、執行力不強，就勢必會影響和制約組織整體的執行力。組織執行力中的組織心態
現在，“執行力”在世界級大公司被看得尤其重要。公司的各項戰略規劃，各項業務計畫，各種改進方案，通過執行才能創造出實質性的價值。如果失去了執行力，則各項戰略規劃、各項業務計畫、各種改進方案就失去了得以變成現實的可能，企業也就失去了長久生存、發展和成功的必要條件。
我們這裡說的“執行力”指的是組織執行力。有研究結果表明，目前中國本土的企業大多數缺乏組織執行力。而且同樣有研究結果表明，凡是業績卓越的公司，尤其是那些世界上最受推崇的公司，他們無一例外地都表現出卓越的組織執行力。
蔣小華主講《組織執行力》
蔣小華：
著名企業執行力培訓專家，現任戰略與執行研究院院長，華略企業管理諮詢有限公司董事長兼首席培訓師，清華大學、浙江大學EMBA總裁班特約講師，多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜誌專欄撰稿人。獲中國管理諮詢行業十佳傑出人物，被業界譽為“最佳執行教練”。2007年榮獲中國管理諮詢行業十大傑出人物
企業成功=5%的戰略+95%的執行，沒有執行力，一切等於空談。若不解決企業執行問題，就無企業核心競爭力可言---打造團隊的執行力是當前企業發展必修課程。
本課程營旨在全方位打造團隊的執行力，從而提升團隊的戰鬥力！用通俗的例子解釋執行的理念與行為；用互動的方式引導正確的執行心態與執行技能。
幫助企業通過投資心態，梳理企業的文化；通過投資整個團隊來實現團隊執行力的提升，從而達到業績的提升；培養一批具有結果思維和客戶價值為一體的優秀人才。
幫助參與者：投資自己，讓自己通過培訓與實踐逐漸成為信守承諾、結果導向、百分百責任的執行型人才；將參與者打造成為職業、專業、敬業的職業化人才。
課程時間：2天
參訓對象：企業高層、中層骨幹及追求卓越執行的職業人士。
課程大綱：
前言：
1.思考：你順序是什麼？
2.執行力：企業不得不長期關注的主題
3.解讀企業執行力問題
4.商界領袖談執行力
5.什麼是執行兵法？
第一部分：鑄造執行力的3個要素
一、要素一：結果導向（員工靠結果生存、企業只為結果買單）
1.員工和企業是什麼關係？
2.執行是“我做了嗎”？
3.做任務是陷阱、做結果是餡餅
4.做結果三思：結果是誰要的？結果要有什麼？結果有什麼用？
5.九段秘書測試：請問你是幾段？結果值多少錢？
6.如何獲得最佳的結果？結果思維、底線原則、外包理念
二、要素二：責任邏輯（鎖定責任，收穫結果）
1.理由源於責任是否鎖定
2.陷阱一：“請示”工作與推脫責任
3.陷阱二：“人多力量大”與推脫責任機會
4.領導只為結果買單、員工為結果而戰
5.4個步驟：結果定義、一對一的責任、跟蹤檢查、結果考核
三、要素三：6大執行法則
1.服從法則：以服從為天職
2.目標法則：盯準一隻野兔
3.冠軍法則：做自己擅長的，上帝助你成功
4.速度法則：先開槍再瞄準
5.團隊法則：利他就是利已
6.裸奔法則：沒有退路就是出路
第二部分：如何提高個人執行力
四、效率做事：管理好時間才能管理好事情
1.為什麼人們總說“很忙”？
2.時間守恆：時間在哪，執行力就體現在哪
3.不良時間分配：哪裡起火往哪裡跑
4.最佳時間分配：永遠做重要不緊急的
5.生命守恆：若不是現在，那是何時？
6.時機守恆：與其盯著新聞，不如常照照鏡子
五、樂在工作：做好執行首先經營好自己
1.快樂基因：17個秘密
2.快樂入口一：ABC情緒理論
3.快樂入口二：受益理論
4.快樂入口三：放下理論
5.快樂工作的方法：控制情緒、消除心理壓力
六、說對話辦對事：溝通無障礙、執行有保障
1.溝通目的：鼓舞他人的行動
2.溝通步驟：解碼、編碼、反饋
3.溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的
4.溝通策略一：與對方頻道同步（同理心）
5.溝通策略二：如果…更好…
6.溝通策略三：銷售你的建議（FAB）
第三部分：如何提高組織執行力
七、執行的三個核心流程
1.人員流程：用對的人
2.戰略流程：做對的事
3.運營流程：把事做對
八、組織執行力8個誤區
戰略是管理者的事，執行是員工的事；用人不疑、疑人不用；學謀略多，學規則少；管理制度變來變去，朝令夕改；制度變形，熟人環境沒有規則；管理者沒有常抓不懈；差不多就行；策略與制度本身不具有執行性。
九、如何有效的執行戰略？
1.戰略執行失敗四大原因；
2.運用平衡計卡有效執行戰略；
3.戰略執行的五個基本步驟；
4.建立戰略執行保障體系。
十、領導力決定團隊的執行力
1.言行一致地實踐企業價值觀
2.確立明確的目標及實現目標的先後順序；
3.持續檢查與督導
4.對執行者即時獎勵；
5.用人所長
擴展閱讀：
蔣小華專家部落格：http://blog.sina.com.cn/hualuegongshi
那什麼是組織執行力呢？
組織執行力就是企業的戰略實施能力，是對企業的各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力。組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗的越慘。沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。
組織執行力包括由心態、工具、角色和流程四個基本要素構成，這四個要素結合在一起，互動作用，共同構成了組織執行力。而心態要素作為構成組織執行力的第一要素，是影響組織行為的第一要因，是組織能力外化為組織實踐的內在動力源。
中國玩具批發網將誠信作為公司的一個基本方針，認為“誠信是中國玩具批發網取得業績的基石，使我們能夠提供優質產品和服務、與客戶和供應商建立坦誠的關係，並在競爭中不斷取勝。中國玩具批發網信守道德，以尋求競爭的優勢。”並在《員工手冊》和《誠信精神與政策－我們的承諾》中，對公司的任何一名員工在與各種利益相關者進行職務交往時所應該持有的態度做了非常詳盡的規定，例如在與客戶和供應商的關係方面，對於不當支付、國際貿易管制、防範洗錢、隱私權等都進行了詳細的規定，為所有職員在與客戶和供應商進行商務往來時，準確判斷自己的行為是否與公司的立場和信念相一致提供了評判的基礎和標準。
而國內的公司，比如以柔情文化著稱的萬科和以剛毅文化聞名的華為，在組織心態方面也已經達到了信念的程度。萬科一直提倡“專業化＋規範化＋透明化＝萬科化”，並在《萬科職員職務行為準則》中，將規範經營作為所有萬科職員必須遵守的一個基本行為標準進行了的詳細描述。而華為，則一貫倡導員工要愛公司、愛自己的親人，並將其作為公司的一項核心價值觀在《華為公司基本法》第一章“公司宗旨”的“核心價值”第四條中予以正式的確認。
同時，心態要素的強度可以分為態度、激情、信念三個等級，和組織、團隊和人員三個層面。心態的第一個等級是態度，它指的是對特定對象的情感判斷。對於一個組織來說，則指組織如何看待所有的利益相關者，包括客戶、股東、員工、供應商、競爭對手、社會團體以及政府機構等。一個組織如何看待這些利益相關者，直接決定了這個組織的價值取向、戰略目標、市場定位、業務策略等各方面的管理實踐。心態的第二個等級是激情，是超乎態度的一個等級，此時的群體行為具有一種強烈的爆發性特徵，對於一個組織來說，則指組織對各種利益相關者所持有的態度通過各種組織行為不斷表現出來，並且在實踐的過程當中，經常進行自我審視，並及時進行自我調整的一種狀態。第三個等級是信念，是指企業所秉承的對各種利益相關者的看法已經居於組織潛意識的層面，組織在各種行為當中完全不用刻意的提醒自己應該用何種視角來看待各種利益相關者，這些看法已經內化於一個企業的群體思維當中，組織在如此行為的過程中傾向於表現出一種近乎於宗教信仰般的狂熱。這三個等級在組織、團隊和人員三個層面均有所表現。
組織執行力就像是WINDOWS作業系統的性能，是決定個體執行力能否淋漓盡致發揮的基礎平台。而建立強有力的組織心態，則是組織執行力的動力之源，是確保企業按照正確的方向和方式運作的基礎。
組織執行力的七種體現
我們發現從組織類型和表現處的執行力來看，企業機構大致可分為以下7類：
1、有活力的企業
這類機構可以靈活的適應外部市場的變化，並保持不偏離其一貫的商業戰略，能夠預見變化並且主動的應對，人才在這裡不僅有一個充滿激情的工作環境，而且被賦予了能有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司的狀態。
2、及時應對的企業
這類機構雖然並不是主動的準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候主動的面對，不偏離其發展的方向。雖然公司能夠留住優秀的人才，但卻無法縮短優秀與卓越的差距，並可能和機遇擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功又總是略帶點缺憾的；儘管這類公司能立於不敗之地，但難免有一定的隱患。
3、集權式的企業
通常是由一個高層的小團隊機構進行細緻的管理，憑藉管理層的遺址力取得的成功。公司往往能制定優越的戰略，但是中層的管理隊長期處在被壓抑的狀態，有潛力的人通常都是採用觀察.而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層的領導人發生了變化，公司的執行力便受到很大的威脅。
4、消極應對的企業
這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革時也很容易達成共識，但是一旦到了執行階段就變得困難重重。由於缺乏必然的權利來推動變革的執行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過只是曇花一現。這類企業的執行力的問題比較綜合。
5、各行其是的企業
這種機構匯集了很多精明能幹的人才，但是他們並不能向著統一的一方努力。也許他們個自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。
6、過度膨脹的企業
公司的規模超過了組織的模型，公司的結構龐大而複雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力無法有效地得到發掘，決策緩慢遲鈍。
7、管理過度的企業
公司設定了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。管理者只見樹木不見森林，各自忙於相互審核工作，而不是尋求新的發展機會和發展潛在的危機。在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實幹的人得不到發揮的空間。
影響組織執行力的關鍵因素
越來越多的企業意識到制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。制定戰略有時還可請諮詢公司代勞，但執行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強大的執行能力呢？顯然，僅靠一個雷厲風行的領導是不夠的，建立系統化的保障才是長久之計。下面將簡要討論影響執行能力的幾個關鍵因素。
1、戰略產生的過程
制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持：這是“我們”製作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓許多人員參與也有特別需要注意的地方。
第一，這樣的戰略製作程式可能耗時很長，企業領導可能在試用一兩次後就失去了興趣；
第二，製作出的戰略因為折中了各方面方案而易於平庸化。但企業領導絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程式和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的台階。
2、工作計畫系統工作計畫系統的目的是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工並確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯繫。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌划行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。
3、信息溝通系統信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通。內部溝通的主要目的是用於戰略制定完畢後輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的溝通系統固然重要，但確保組織內成員適時地從多渠道收到全方面的信息不是從上至下一個溝通系統能實現的。
