盧因的力場分析圖簡介
盧因團體力學理論的出現以及庫爾特·盧因的首創性的工作成為演變中的管理思想的一個重要里程碑。盧因的主要著作有:《社會科學中的場論》(1951年)，《實驗所創造的“社會氣氛”中進攻性行為的模型》 (1938年，與利皮特、懷特合著)，《解決社會衝突》(1948年)。
由於盧因把行為看成是人及其環境的一個函式或“場”，因而他的思想被稱為“場論”。這裡的“場”是借用物理學中“磁場”的概念。他與他的同事們套用“生活空間”、“自由運動的空間”和“力場”(即群體對個人發出的壓力)等術語來從事一系列有關對變化的抵制和領導對群體的影響方面的研究。
要素
團體力學理論在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；
相互影響是指人在組織中的相互發生作用的行為；
情緒是人們內在的，看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關的，其中一項變動，會使其他要素髮生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。這三項要素不是各自孤立的，而是密切相關，牽一髮而動全局。群體同正式組織相互影響，有著共同的投入-產出結構。
主要內容
團體力學理論盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己的目標的維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地過度地追求正式組織的工作目標有損於團體行為的內泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，有利於正式組織工作目標的實現。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內聚力都較高。
盧因及其同事1939年在愛荷華大學從事的試驗表明，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。由於領導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式並不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發現，一個團體除了領導者之外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與的程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權力和地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內大部分的個體行為以及團體本身的績效。
與正式組織中明確的等級結構不同，非正式群體的結構界限模糊、不易辨認。在這個結構中，通常包含正常成員、非正常成員、領導成員和孤立者。正常成員接受並遵守群體的規範；非正常成員則拒絕其中的某些規範，但仍是群體的成員之一，他常會受到挖苦、諷刺和排斥，直至其行為歸回到群體的正軌上來為止。群體的領導成員對於保持群體團結的貢獻最大，他幫助較弱的成員，減除群體內部矛盾，向正式組織提出群體要求等。不屬於某群體組織的人員是這一群體的孤立者。他們通常嚮往加入其他群體。群體結構是年齡結構、能力結構、知識結構、專業結構、性格結構以及觀點、信念結構的有機結合。
專業技術人員和普通生產工人往往不屬於同一群體，因為他們有著各自的行為規範，難以組成共同的群體。群體結構對於群體的工作效率有很大影響。群體成員搭配得當，會使群體協調一致，緊密團結，工作效率高；群體成員搭配不當，會使群體渙散，經常衝突，工作效率低。 群體的規模 群體的規模與群體的領導方式有著一定的聯繫。參與式或民主式的領導方式使群體成員的權力和地位比較平等，因而比專權式的領導方式能吸引更多的成員來參與。
因此，盧因進一步指出，由於非正式組織的實質在於人與人之間的相互關係和作用，所以，基本團體的規模小為好，以便成員相互間能經常交往。但是，在實踐中，團體的規模大小要根據具體情況來定。盧因認為，當一個團體和主要任務是作出高質量的複雜決策時，最恰當的規模是七人至十二人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和衝突，取得協定時，最好由三至五人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質量的決議，又要取得協定時，最好由五至七人組成。可以發現，這種社會惰化效應產生的原因也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產出之間的關係就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低團體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。
改變現狀
團體對改變現狀的反應盧因將組織改變現狀的過程具體劃為三個基本階段:1、“解凍”現狀。改變現狀意味著脫離原有的環境而進入一個新的環境，即放棄所熟悉的習慣、地方、工作和熟人。這常常會引起迷亂、震驚、畏縮和騷動，引起當事者的牴觸和反對。反對改變現狀的原因一般是: 不安全感，可能的社會損失，經濟損失，沒有這方面的傳統，可能的連鎖反應，工會的反對，等等。 為了使現狀“解凍”，可以採用下列方法:(1)蒐集有關現狀不能令人滿意的客觀依據，並吸收職工參加這個蒐集過程；(2) 同其他組織進行比較，說明改變的必要性；(3)請外部專家來證明改變的必要性；(4)指出必須改變的外界壓力；等等。
2、轉變過程。轉變過程的開始，可能僅只是一個命令、一個建議；轉變開始之後常常還需要上面的經常監督以保證其順利實施。具體可採用下列措施:(1)使改變適應於情境規律，即說明改變是由情境而引起的；(2) 努力保存有用的習慣和非正式關係；(3)事先向成員提供情況，說明其改變的理由、性質，日程安排，以及對組織和成員的可能的影響等；(4)鼓勵職工參與改變計畫的制訂和執行；(5)保證職工不致因改變而遭受損失，但又可分享改變的利益；(6)提供諮詢；(7)允許通過談判來解決因改變而引起的問題。
3、穩固新的現狀。穩固新的現狀的最好方法是系統地蒐集改變成功的客觀依據，同時必須使其成員感受到因改變而帶來的切實的好處。此外，應儘快調整新的組織，使之協調一致，正常運行。
團體規範
團體規範是一切實際影響個人態度與行為的某一團體中人們共同參考原則的總和。法律、道德、價值觀等都是團體規範。一個團體中的成員都依照自己團體的規範去判斷問題，決定自己如何行動。1、團體規範的類型
（1）正式規範與非正式規範。
（2）參照團體規範。
（3） 社會認可的規範與反社會規範。
2、團體規範的功能
（1）樹立評價標準的功能。
（2）維持和鞏固團體的功能。
（3）團體輿論的功能。
（4）行為導向的功能。
3、團隊規範的維持
（1）團體壓力。
（2）從眾行為。
