內容簡介
怎樣的利潤率才算是高收益？
在新聞和書籍當中我們經常會看到諸如“這家企業擁有高收益”的說法。但是迄今為止，企業究竟應該擁有怎樣的利潤率這個問題卻很少有人觸及。對於企業而言，利潤率當然是越高越好，然而高收益到底指的是什麼樣的利潤率卻從來沒有過明確的答案。
並且就如有的行業整體利潤率都比較高，而有的行業的利潤率普遍偏低一樣，依據業種的不同，利潤率也會存在著差異。比如，雖然遊戲軟體企業一般都被認為擁有高收益。對於這些企業來說，當遊戲軟體在市場上熱銷時，利潤率自然高居不下，但是如果推出的遊戲軟體受到市場冷遇，利潤率又會一落千丈。因此，遊戲軟體企業的利潤率是否豐厚也就難以一概而論。這也就是說，不應該根據行業來判斷企業的利潤率高低與否。
京瓷創業第一年時，相對於銷售額，稅前利潤率約為10%。當時日本大型製造廠商的利潤率大約為數個百分點，考慮到在劇烈變動的企業經營環境中，企業比較難以實現穩定的經營，我開始思索：製造業的利潤率應該維持在怎樣的一個水平上才算比較合適。
為此，我首先著眼的是銀行的利率。我那時和一家銀行的分行行長關係不錯，記得我曾經和他之間有過一段對話。
我向那位分行長探詢道：“開銀行可真是一件好買賣，看上去似乎輕輕鬆鬆就可以賺大錢似的。”
這要是一般人，大概會回答道，“沒這回事兒”之類的，不過那位分行長倒是個爽快人，他直接回道：“說得沒錯，原來稻盛先生也是怎么想的。”
“我確實是這么覺得的。”
“嗯，要不是因為存在著政府許可的問題，我都想出來自己乾。”
那個時候的日本銀行，簡直就像是用魚鷹捕魚，把錢用繩子綁著，丟出去四處巡遊，每年把繩子收回來一次，超過5%的利息也自動跟著就回來了。銀行什麼都不用做，借出去的錢自己就會二十四小時不間歇地為銀行賺取利息。而反觀製造業，卻必須對人員、原料、資金進行徹底動員，從早到晚揮汗如雨地辛勤勞作，才能夠獲取利潤。
當然，銀行也並非就萬事大吉。如果發放的貸款無法收回，銀行將因此蒙受損失，所以銀行必須慎重地對借貸方進行審核。對於銀行而言，當然還有其他各種各樣的事情要做，但是相比而言，製造業拼盡全力卻只能獲取低於銀行利率的利潤率，單就這一點實在是令人難以接受。
對此我逐漸意識到，“如果我們運用各種相關知識與員工的技術才能、辛辛苦苦地製造產品，最終卻只能獲取相當於銀行利率程度的利潤率，那這實在是一件愚不可及的事情。我們至少應該實現高於銀行利率一倍的利潤率，也就是說創造10%以上的價值。”
在公平的市場競爭環境中，價格是由市場來決定的。自由經濟也就意味著眾多同業者之間的嚴酷競爭，只要不屬於壟斷行業，企業就無法做到隨意提價。因此，在以市場價格銷售同樣商品時，要想實現高收益，唯有進行徹底的成本控制。為了實現這個目標，就必須以高利潤率為目標，不遺餘力地為此奮鬥。
這看起來或許有些過於簡單，但我還是認為，“要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15%~20%的利潤率”，這就是我對於高收益所定的標準，並以這個標準來督促大家實現企業的高收益經營。
但是製造業以外的其他行業又該如何呢？以零售業為例，從進貨開始到出售為止，商品的售價與進價之間的差額就轉化為商家的利潤。例如，像家電製品這樣的面對一般消費者的商品，由於為了促銷需要進行廣告宣傳，還必須保持庫存，因此我認為最少必須實現30%左右的利潤率。在這個基礎上，如果能夠把包括人力成本在內的銷售管理費用抑制在20%以下，就自然會產生10%以上的利潤率。
像這樣，不管是任何業種，任何具體情況，只要在運營上下足工夫，全力以赴，就完全有可能將利潤率提升到10%以上。
企業通過開拓進取而獲得的利潤都是所有辛勤參與的工作人員的智慧和勞動的結晶，因此即便利潤率超過了20%也絕非不當所得。在現實中，不管是在歐美的優秀企業，還是在京都的高科技企業當中，實現了這種利潤率的企業不在少數。在一個公平競爭的環境當中，高收益就像是企業經營者的勳章，而不應當成為指責的話柄。
作者簡介
（日）稻盛和夫，1932年生於日本鹿兒島，1955年畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創立京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT 的第二大通信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強之列。在日本四大“經營之聖”中，他是年齡最小的（也是目前唯一在世的）。事業成功之餘，稻盛和夫在1984年創立“稻盛財團”，同年創設“京都獎”，以表彰為人類社會發展具有卓越貢獻的人士。 其主要著作有《活法（修訂版）》、《活法貳——超級[企業人]的活法》、《活法叄——尋找你自己的人生王道》、《你的夢想一定能實現》、《創造高收益1》、《創造高收益2：活用人才》等。
目錄
序章 探尋企業存在的意義
第一章 鑄就高收益基盤
確立高收益體質
【經營問答一】為了做大，加大公司的投資是否正確？
【解答】要想實現利潤收益的提升，首先需要進行基盤的構築
確立高收益體質是前提條件
有助於確保充分利潤的定價方式
公司總部簡陋破舊與否並不重要
【經營問答二】企業經營者的優先課題是什麼？
【解答】深入基層，設身處地地了解實際狀況
細分核算單位
獎金和工資不能與績效直接掛鈎
堅守核心業務，貫徹從一而終
【經營問答三】如何不依賴母公司，拓展自主獨立的道路？
【解答】開動“腦筋”，專注於既存業務，從而增加利潤
提高業務核算指標
京瓷物流業務部的誕生
利潤率不改善，夢想也就無從談起
【經營問答四】如何依託以OEM為主體的實業改善企業收益？
【解答】專注於外包業務，想方設法將生產效率提高十倍
向策劃提案型委託生產模式的轉變是企業形態進化的證明
OEM承包廠商容易陷入的歧途——過於輕率地拓展自主品牌
轉換思想，發掘能夠驚人地削減成本的方法
充滿自信地專注於承包業務
每天都要與技術人員一道進行反覆研討
第二章 企業要勇於不斷進取
如何實現企業經營的多元化
【經營問答五】作為零售業，不斷擴大分店的做法是否正確？
【解答】不要追求銷售的規模，努力提高各家店鋪的利潤成本核算
在夯實核心基礎之後再展開新業務和新店鋪
大本營與出擊人員的配置
讓事業永續的秘訣——在知足的基礎上再求發展
【經營問答六】是否該對老舊設備進行大規模的改造？
【解答】與其不斷借債，不如通過零敲碎打來自己動手進行改造
不要相信基於假設的銷售額
通過發動京瓷員工投入美化工廠運動而令企業業績趨於好轉的實例
親自動手，發揮自身專長，進行創新改進
要將最優異的真誠服務作為自己的經營利器
【經營問答七】為了擴大市場份額，
應該如何成功地進行M&A？
【解答】三方皆贏的併購有助於企業的進一步繁榮
能夠獲得員工愛戴的品性至關重要
以救助對方企業員工的心態進行併購
超越種族偏見的AVX公司併購案
不以強權，而是以德服人
【經營問答八】拓展新領域時的成功訣竅是什麼？
【解答】將自身專長視作事業成敗的關鍵，注重自身能力的培養
穿越企業經營多元化這條屍橫遍野的道路
由於推行多元化而蒙受損失的鐘紡公司
以未來進行時態對待自身的能力
第三章 基於合伙人理念的企業經營
創造超越勞資雙方立場差異的企業文化
【經營問答九】當企業業績下滑時，應該如何進行工資制度改革？
【解答】根據績效浮動工資的做法只會產生反效果，不如爭取員工理解實現全員工資的整體下調
不論升降都會產生矛盾的績效浮動型工資制度
即便在工資制度傾向合理主義的美國，京瓷也依然是以勞資關係為重
與其採用擾亂人心的績效工資，不如實行員工工資的整體下調
京瓷也曾經基於危機感，凍結過員工工資
【經營問答十】為了提高工作效率而不允許員工加班，這種做法是否合理？
【解答】讓全體員工都參與經營活動的同時，確立專業化薪酬體系
絕對不能製造導致內部對立的關係構造
讓公司全體人員都來一同扛“轎子”
因為都是企業合伙人，所以全體員工都能夠獲得企業的股份
注意確立專業化的薪酬體系
【經營問答十一】如何處理基於目標管理的年薪制所產生的問題？
【解答】對於業績優異的員工給予榮譽和表彰，但要注意避免員工工資差異過大
走入死胡同的合理主義型工資制度
技術、心態、和諧，只有在這三點融合一體時，才能催生強大的企業
合理主義型薪酬體系所激發的矛盾及其結局
不以表面利潤，而以“單位時間利潤”作為經營指標
對達到目標者不許以金錢，只給予榮譽和表彰
公司不是某一個人的舞台，而應該是讓所有參演者都獲得幸福的舞台
【經營問答十二】為了保住公司，是否應該裁減員工？
【解答】大善似無情，向員工坦誠困境，重振信賴關係
重視平時教育
企業經營者自身的行為是重建信賴與尊敬的關鍵
第四章 打造自燃型集體
培養具備經營者意識的人才
【經營問答十三】如何培養能夠自覺擔負經營責任、積極投身工作之中的企業員工？
【解答】通過小集體的劃分來催生員工的經營者意識，並同時予以指導
與其創辦子公司不如優先成立事業部
遵循經營的基本原理和原則
通過參與企業經營來提高員工的經營者意識
【經營問答十四】如何培養具有自燃特性的主管？
【解答】選用並培養年輕人
經營者在心懷對部下感恩之情的同時，嚴責督導同樣也必不可少
培養能夠為企業主管提供助力的年輕人才
【經營問答十五】在追求精幹型經營的過程當中，應該如何處理不稱職的員工？
【解答】把握員工的個性與忠誠心
他們是否對自己的企業懷有感情？
石牆縫隙中閃光的小碎石也同樣重要
一位真摯對待下屬，徹底清除了所轄公司巨額債務的男人
【經營問答十六】如何將企業的經營管理徹底落實到實處，並與企業員工之間實現有效溝通？
【解答】將阿米巴經營與企業的聯誼聚會結合起來
絕對不能指望通過一團亂麻式的公司財務來把企業做大做強
徹底實現透明化的獨立核算管理
聯誼聚會是構築人際關係的良機
在溫馨的氣氛中進行認真討論的酒宴
終章 追求高收益經營
創造高收益2：活用人才
作 者： （日）稻盛和夫 著
出 版 社： 東方出版社
出版時間： 2010-6-1
開 本： 16開
I S B N ： 9787506038737
定價：￥32.00
內容簡介
在看不見的地方創造競爭力
企業發展的要素
企業的經營者為了能夠源源不斷地向社會提供優質的產品和服務，並確保企業員工能夠安心積極地投身於本職工作，就必須時刻以企業的成長發展為己任，不斷推動事業的向前發展。然而在這個過程當中，既有成功獲得長足進步的企業，也有走向衰敗、最終徹底銷聲匿跡的企業。那么這兩者之間差異的根源究竟又在何處呢？
正如被世人歸納為人、財、物三點一樣，一般人都把人才、產品、設備、資金等看得見的資源看做是決定企業發展的重要因素。然而我卻認為，代表一個企業經營目標的經營理念，以及企業所秉持的經營哲學等看不見的因素與看得見的資源一樣，對於企業的繁榮和維繫都是不可或缺的重要存在。
一家企業即使財力雄厚，擁有大量的優秀人才，但是如果不能樹立明確的經營理念和哲學、無法提高企業員工的凝聚力，那么它終將難以維持作為一個組織的有效運轉。
企業文化的重要性
在進行企業的經營管理活動時，企業的領導者必須首先明確企業存在的目的，以及與企業目的相匹配的理念，然後再將它們展示給企業員工，贏得他們的認同。而企業領導者所展示的經營理念和經營哲學能否最終取得企業員工的認同的關鍵則在於，這些經營理念和經營哲學是否會引起員工發自內心的共鳴。如果企業的經營理念和經營哲學能夠在立足於大義名分的同時，將企業的自身目標設定為追求企業員工的幸福、為社會的發展作出應有貢獻，那么就自然能夠引導員工任勞任怨地積極投入到各項工作之中。
並且，為了使企業的經營理念和經營哲學切實得到企業員工的認同，最重要的一點就是，企業領導者自身的言行絕不可以與這些理念產生牴觸。在現實中之所以會有眾多企業在標榜崇高理念的同時，卻又陷入利益至上主義的歧途，接二連三地發生各種醜聞，其根本原因就在於這些企業領導者的言行與其理念之間發生了背離。
一家企業的經營理念和經營哲學催生出了這家企業的氛圍與文化。如果企業員工能夠基於其所在企業的傑出理念開展工作，那么不管是對於企業來說，還是對於員工自己的人生來說，都將是一件幸事，並且這樣一種企業文化的樹立也必定意味著企業在整體上將會實現飛躍性的提升。
企業員工的主動性和積極性才是企業發展的原動力
作為企業經營者進行研修培訓的課堂，我在盛和塾主要宣講的主題有兩點：一是經營者的正確心態，另一個則是經營哲學的重要性。
在參加研修的眾多人士當中，有許多經營者在認真地學習我的經營哲學、建立自己的哲學觀並以此要求自己的同時，也在努力謀求手下員工對於自身哲學觀的認同。在這樣的實踐活動當中，有不少參加了盛和塾學習的企業經營者成功地將本來只有數個百分點的企業利潤提高到了十多個百分點以上。
優秀的企業文化是中小企業獲得發展的重要根基。這是因為中小企業與大企業相比，在資金、設備、人才等看得見的資源方面，不管在哪個要素上都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝，就絕對不能一心只注意這些要素，還必須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的競爭力。因此，我認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將最大的關注點放到如何確立企業的使命和目標、創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工在思想和認識上取得一致。
企業文化只要能夠立足於傑出的經營理念，就必然能夠得到企業員工發自心底的認同，並主動採取行動，積極推動企業的發展。而這種企業員工的主動性和積極性才是企業最寶貴的財富和發展的源泉，並且也只有那些能夠不斷激發自身員工主動性和積極性的企業，才能跨越不同時代，永遠保持興旺。
目錄
第一章 如何打造充滿活力的企業文化
在看不見的地方創造競爭力
【經營問答一】如何解決組織的僵硬化
【解答】培養能夠“為公司振興而披肝瀝膽”的志同道合者
造成組織僵硬化的元兇
培養“傳教士”
在經過充分勸導後再下命令
在公司中實行“明治維新”
【經營問答二】是否存在能夠得到所有人認可的考核方式
【解答】企業內部考核難度極大。企業領導者不應只依賴
各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工
考核規則容易製造矛盾
成果主義無助於企業的活性化
企業經營者必須是一流的心理學家
【經營問答三】如何改善企業文化，推動企業發展
【解答】經營者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業文化
利潤出自於實際生產一線
嚴密掌控生產一線狀況
深入了解基層實際情況
正是由於能夠嚴密掌控基層實際狀況，才能催生出相應的經營理念
【經營問答四】如何擺脫企業的委靡狀態，提高員工凝聚力
【解答】秉持“與員工一道同舟共濟”的理念制定企業的經營方針
經營者首先必須珍惜重視自己的員工
“經營者需要贏得員工的敬佩”
企業經營者只有在珍惜重視手下員工的基礎上，才能成就“大善”
第二章 如何激發員工的積極性
描繪夢想，點亮心靈
【經營問答五】如何讓從事低層次工作的員工也能夠充滿自豪感
【解答】揭示工作的存在理由，激發員工工作動機
這不僅是3K行業的問題
我自己也曾經有過毫無工作動力的時候
讓京瓷能夠大獲成功的原動力
“這是一項具有世界水平的研究”
【經營問答六】在企業剛剛擺脫赤字困擾之時，應該如何對待懷有
不滿情緒的員工
【解答】描繪夢想，揭示更加遠大的目標，
並同時做到率先垂範
實現盈利只不過是重新回到起點而已
公司是員工幸福的基盤
經營者不可迎合員工
【經營問答七】如何讓那些難以認同企業經營理念的
員工產生凝聚力
【解答】避免空頭許諾，創造一個有助於提高員工
幸福度的工作環境
超出常人的努力應該只是針對參與企業經營的
管理人員所提出的要求
通過改善生產效率來確保員工獲得身心兩方面的幸福
【經營問答八】為了強化公司的行銷實力，究竟應該重視團隊
協作，還是注重發揮員工的個人特性
【解答】讓具有行銷才幹的員工深入學習了解企業哲學，
將其培養成為公司的中堅力量
經營者光靠激情並不足以推動企業的發展
切勿滿足於現有技術與資產
萬不可信奉“推銷至上”的想法
被客戶拒絕才正是行銷活動的開始
傑出的行銷人員需要具備特殊的才能
正是因為“足智多謀”才更需要樹立明確的哲學理念
向有能力的行銷人員學習
第三章 如何培養幹部
培養共同經營者
【經營問答九】當企業獲得進一步發展時，經營者應該如何處理好與資深員工的關係
【解答】搭建經營管理的基本框架，為多店鋪運營做好準備
企業成長期的煩惱
確立好足以維繫店鋪經營的管理架構
選擇副手時需要注重個人品性
在工作中要會識人善任
要說服資深員工接受後來者居上的現實
【經營問答十】如何培養能力有所欠缺的幹部
【解答】將公司按照機能進行劃分，各自配屬與之相應的管理幹部
針對發電廠的諮詢建議型工程服務
創業型企業家的煩惱
將公司按照不同機能進行劃分
在培養出專門人才的基礎上，再擴大各自的專業範圍
【經營問答十一】如何提高員工參與企業經營的意願
【解答】領導人要以善待手下幹部作為切入點
不應該要求部下做出自我犧牲
從美國的建國歷史感受自我犧牲的意義
公司為何而存在？
經營者要讓員工具備敬業精神
【經營問答十二】如何培養具有責任感的幹部
【解答】在向企業幹部們宣揚經營哲學的同時，
還必須在生產一線接受嚴格的實踐鍛鍊
經營哲學的宣揚是為了培養共同經營者
任命能夠擔負責任，實現部門有效核算的人選作為部門主管
創立一種連臨時聘用人員都能夠一目了然的利潤展示機制
經營者不是向下屬下放權力，而是讓他們擔負責任
第四章 如何提升自我
成為一名廣受尊敬的領導者
【經營問答十三】如何確立作為領導者的價值判斷基準
【解答】學習先人教誨，磨礪自身作為領導者所需的人格魅力
在加強量販店銷售的同時，擴大企業流通渠道
用人之道在於使人信服
個人的內在人格才是決定其最終判斷的坐標軸
提高自我人格境界的兩種方法
企業領導者應該將自己的全部身心都交給企業
最高領導者與二把手之間的責任具有天壤之別
【經營問答十四】企業領導者是否應該身居一線
【解答】領導者只有首先做到率先垂範，
才能夠推動公司員工的成長
沒有必要在意“領導者不可萬事一肩挑”的意見
定價是經營的重要一環
【經營問答十五】領導者應該如何讓自己的意圖在企業員工中得到貫徹和執行
【解答】領導者首先在工作中做出表率，然後再在私下與員工展開親密地交流
通過率先垂範贏得員工的認同感
內部聯誼聚餐會是溝通心靈的最佳方式
我在一次研討會上遭遇到的質疑
堂堂正正的反駁
贏得“信者”是獲利的保證
【經營問答十六】一個在公司里年紀最小的公司總經理應該如何擔負起領導職責
【解答】經營者在虛心學習請教的同時，還要毅然決然地維護企業的規章制度，並揭示企業目標，率領員工共同向前
以員工為師，鑽研熟悉公司業務
創造夢想，激發員工的工作動機
有的時候經營者也需要利用威權來領導手下員工
終章 領導者的十項職責
一、明確事業的目的和意義，並向部下明示
二、揭示具體目標，與下屬共同制定相應計畫
三、心中要保持強烈的意願
四、付出超於常人的努力
五、具備堅強的意志
六、傑出的人格
七、不管遭遇任何困難也絕不放棄
八、對待下屬要有關愛之心
九、不斷激勵下屬士氣
十、永遠保持創造性
