內容介紹
《創造高收益(1)》內容簡介:“盛和塾”吸引了眾多懷著誠摯之心想要學習企業經營的人士，他們來自各行各業，總人數超過了三千六百人。“盛和塾”的開辦還要追溯到1980年。當時一些聽了我演講的年輕企業家懇切地要求我向他們傳授如何實現有效經營的方法。剛開始的時候，我以事務繁忙為由拒絕了他們的這個請求，然而最終還是被他們的熱情所感染，終於接受了他們的這個要求。最初，我們只不過是大家抽空，以幾個人在一起邊喝酒邊聊的形式進行探討，聞訊從日本各地跑來想要參加的人絡繹不絕。最後有人提議，不如以“塾”的組織形式來進行運營，就這樣“盛和塾”在日本各地紛紛建立了起來。作者介紹
稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，1955年畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社(現在的京瓷公司)，1984年創辦第二電電株式會社(現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通信公司)，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強之列。在日本四大“經營之聖”(另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎)中，他是年齡最小的(也是目前唯一在世的)。事業成功之餘，稻盛和夫在1984年創立“稻盛財團”，同年創設“京都賞”，以表彰對人類社會發展具有卓越貢獻的人士。其主要著作有《活法(修訂版)》、《活法貳——超級[企業人]的活法》、《稻盛和夫的哲學》、《企業家成功之道》、《敬天愛人》、《愣頭青的自傳》、《稻盛和夫的套用哲學》、《你的願望一定能夠實現》等。
作品目錄
序章 探尋企業存在的意義從那時起，我拋棄了要“將稻盛和夫的技術昭示天下”的最初目的，而將京瓷的經營理念確定為“在追求所有員工獲得身心兩方面幸福的同時，為人類及社會的進步和發展做出貢獻”。在這個經營理念得到明確的那一瞬間開始，那些一直困擾在我心頭的迷霧也一掃而清。我的心中激昂澎湃，決然一心：為了大眾，任何辛勞也在所不辭。
第一章 鑄就高收益基盤
確立高收益體質
我還是認為：“要想經營一項事業，如果無法實現最低10％的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15％～20％的利潤率。”這就是我給高收益定的標準，並以這個標準來督促大家實現企業的高收益經營。
做生意的訣竅在於，找到能夠得到客戶認同、心甘情願付錢購買的最高價格，然後以這個價格銷售產品。因為定價是攸關一家企業生死存亡的重要決策，所以我認為最終應該由企業的經營者來進行判斷，我把這稱之為“定價就等於經營”。
【經營問答一】為了做大，加大公司的投資是否正確？
【解答】要想實現利潤收益的提升，
首先需要進行基盤的構築
確立高收益體質是前提條件
有助於確保充分利潤的定價方式
公司總部簡陋破舊與否並不重要
【經營問答二】企業經營者的優先課題是什麼？
【解答】深入基層，設身處地地了解實際狀況
細分核算單位
獎金和工資不能與績效直接掛鈎
堅守核心業務，貫徹從一而終
【經營問答三】如何不依賴母公司，拓展自主獨立的道路？
【解答】開動“腦筋”，專注於既存業務，從而增加利潤
提高業務核算指標
京瓷物流業務部的誕生
利潤率不改善，夢想也就無從談起
【經營問答四】如何依託以OEM為主體的實業改善企業收益？
【解答】專注於外包業務，想方設法將生產效率提高十倍
向策劃提案型委託生產模式的轉變是企業形態進化的證明
OEM承包廠商容易陷入的歧途——過於輕率地拓展自主品牌
轉換思想，發掘能夠驚人地削減成本的方法
充滿自信地專注於承包業務
每天都要與技術人員一道進行反覆研討
第二章 企業要勇於不斷進取
作為企業，隨著自身的不斷發展，必然會具備進行大刀闊斧推動經營多元化的能力，但是當企業規模還不是很大時，這種做法則具有極高的風險。因此，原則上企業首先需要夯實在自身主業方面的基礎，然後再在此延長線上尋找推進多元化的突破口。
如何實現企業經營的多元化
【經營問答五】作為零售業，不斷擴大分店的做法是否正確？
【解答】不要追求銷售的規模，努力提高各家店鋪的利潤成本核算
在夯實核心基礎之後再展開新業務和新店鋪
大本營與出擊人員的配置
讓事業永續的秘訣——在知足的基礎上再求發展
【經營問答六】是否該對老舊設備進行大規模的改造？
【解答】與其不斷借債，不如通過零敲碎打來自己動手進行改造
不要相信基於假設的銷售額
通過發動京瓷員工投入美化工廠運動而令企業
業績趨於好轉的實例
親自動手，發揮自身專長，進行創新改進
要將最優異的真誠服務作為自己的經營利器
【經營問答七】為了擴大市場份額，
應該如何成功地進行M&A？
【解答】三方皆贏的併購有助於企業的進一步繁榮
能夠獲得員工愛戴的品性至關重要
以救助對方企業員工的心態進行併購
超越種族偏見的AVX公司併購案
不以強權，而是以德服人
【經營問答八】拓展新領域時的成功訣竅是什麼？
【解答】將自身專長視作事業成敗的關鍵
注重自身能力的培養
穿越企業經營多元化這條屍橫遍野的道路
由於推行多元化而蒙受損失的鐘紡公司
以未來進行時態對待自身的能力
第三章 基於合伙人理念的企業經營
創造超越勞資雙方立場差異的企業文化
我當時就決定，要讓企業也能夠和家庭一樣，經營者和員工之間不再是對立關係，而是像父子兄弟一般，相互幫助，相互鼓勵，同甘共苦。在企業中，如果經營者與員工之間能夠結成像家庭成員那樣的關係，那么經營者就自然會尊重企業員工的立場和權利，企業員工也同樣會像經營者那樣，為了企業的利益而付出努力。我把這樣一種勞資關係稱作“大家庭主義”，並將其確立為我所進行的企業經營的基本理念。
【經營問答九】當企業業績下滑時，應該如何進行工資制度改革？
【解答】根據績效浮動工資的做法只會產生反效果，不如爭取員工理解實現全員工資的整體下調
不論升降都會產生矛盾的績效浮動型工資制度
即便在工資制度傾向合理主義的美國，京瓷也依然是以勞資關係為重
與其採用擾亂人心的績效工資，不如實行員工工資的整體下調
京瓷也曾經基於危機感，凍結過員工工資
【經營問答十】為了提高工作效率而不允許員工加班，這種做法是否合理？
【解答】讓全體員工都參與經營活動的同時，確立專業化薪酬體系
絕對不能製造導致內部對立的關係構造
讓公司全體人員都來一同扛“轎子”
因為都是企業合伙人，所以全體員工都能夠獲得企業的股份
注意確立專業化的薪酬體系
【經營問答十一】如何處理基於目標管理的年薪制所產生的問題？
【解答】對於業績優異的員工給予榮譽和表彰，但要注意避免員工工資差異過大
走入死胡同的合理主義型工資制度
技術、心態、和諧，只有在這三點融合一體時，才能催生強大的企業
合理主義型薪酬體系所激發的矛盾及其結局
不以表面利潤，而以“單位時間利潤”作為經營指標
對達到目標者不許以金錢，只給予榮譽和表彰
公司不是某一個人的舞台，而應該是讓所有參演者都獲得幸福的舞台
【經營問答十二】為了保住公司，是否應該裁減員工？
【解答】大善似無情，向員工坦誠困境，重振信賴關係
重視平時教育
企業經營者自身的行為是重建信賴與尊敬的關鍵
第四章 打造自燃型集體
培養具備經營者意識的人才
【經營問答十三】如何培養能夠自覺擔負經營責任、
積極投身工作之中的企業員工？
【解答】通過小集體的劃分來催生員工的經營者意識，並同時予以指導
與其創辦子公司不如優先成立事業部
遵循經營的基本原理和原則
通過參與企業經營來提高員工的經營者意識
【經營問答十四】如何培養具有自燃特性的主管？
【解答】選用並培養年輕人
經營者在心懷對部下感恩之情的同時，嚴責督導同樣也必不可少
培養能夠為企業主管提供助力的年輕人才
【經營問答十五】在追求精幹型經營的過程當中，應該如何處理不稱職的員工？
【解答】把握員工的個性與忠誠心
他們是否對自己的企業懷有感情？
石牆縫隙中閃光的小碎石也同樣重要
一位真摯對待下屬，徹底清除了所轄公司巨額債務的男人
【經營問答十六】如何將企業的經營管理徹底落實到實處，並與企業員工之間實現有效溝通？
【解答】將阿米巴經營與企業的聯誼聚會結合起來
絕對不能指望通過一團亂麻式的公司財務來把企業做大做強
徹底實現透明化的獨立核算管理
聯誼聚會是構築人際關係的良機
在溫馨的氣氛中進行認真討論的酒宴
終章 追求高收益經營
