簡介
什麼是“大企業病”？最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例：想當初，德叔運籌帷幄微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠而浦（當時最大的白色家電生產商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使峴華毫無招架之力——因為當時峴華的促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，德叔可謂知己知彼百戰不殆的大將軍，此戰後，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。
符合的條件
世界知名的廠商尚且有這樣的失誤，國內企業就更不用多說了。所謂大企業病，一般會符合下面的條件：
機構臃腫
所謂“大企業病”最重要的是機構設定不合理、不科學，並不意味著企業就一定很龐大，一個辦公室雖然只有四個人，也有可能患上“大企業病”。機構臃腫是“大企業病”的基本特徵。
本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排大隊人馬。結果就是效率的低下，人浮於事，難於管理，以致於市場反映遲緩和遲鈍，成為名副其實的“官僚機構”，最後必然的結果是腐敗和衰落。
多重領導
“大企業病”患者一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人，可能一個報告需要簽字的人數為幾個、十幾個，甚至幾十個，遇到利益有一堆人競爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。
人才流失
人才流失本來不是“大企業病”的特徵，但是卻是“大企業病”的最終結果。主要原因在於企業缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。
計畫經濟時代，“大企業病”一直是國營企業的普遍現象，長期的累積和組織人事關係的千絲萬縷也決不是短期能夠改變的，特別是國內感情化比較嚴重，使“大企業病”難以根治。
總結
針對“大企業病”，還有一個關鍵是用數字說話。把各項工作量化，通過評估定崗定人，保證崗位的科學合理化。建立考核機制，要求有獨立的考核部門，確保企業的精練。
從峴華的例子還可以看出：企業的反應機制必須適應市場的變化，尤其是在市場競爭處於白熱化的時候，必須提高企業的反應機制。目前的洗化市場、保健品食品市場、家電等市場，或者重大節假日，企業必須改變促銷策略、改變常規的反應機制，避免暫時性的“大企業病”。
