簡介
人事管理是基於“複雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基於一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展，自我實現，求上進，求發展的欲望與追求，即使其生理，安全，社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足。這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量，滿足他們成長和自我實現的需要上。人事管理的首要目的，通過勞動執行的合理化提升勞動生產率；經濟性；競爭力；滿意度；員工具有成本要素和競爭要素的特點。從行為科學來說，人事管理與企業內所有職能領域和層級進而所有員工相關。
在人事管理中，企業對人的看法局限於人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發並能帶來收益的資源進行開發和控制，成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩餘價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面，在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出，而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力，提高工作績效為目標的主動培訓。
人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼裡這僅僅是一個簡單的零合遊戲，所以勞資關係比較緊張，人事部門經常陷於勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務，保障，職工參與等手段緩和勞資關係。
在組織上，以前的人事部門僅僅是眾多組織部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政，生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿於企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能，人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的
操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關係。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限於管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關係的各個方面。人事管理中的績效評價目的在於發現員工績效的現狀，並以此作為報酬，獎懲，提升的有力依據，因而員工有牴觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在於獲得員工績效現狀的信息，找到與及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵，提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。以往人事部門的工作是被動的，例行的，如考勤，工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發，職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新，員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別並非僅僅是形式的，而是有本質的區別。
起源發展
中國的人事管理與科舉制度密切相關人事管理一詞源出於英語Personnelmanagement，本意是“人員管理”。日本譯為人事管理，後被普遍採用。人事管理作為一門科學，起源於美國。人事管理的實踐同人類社會的歷史一樣悠久。原始社會的部落管理，奴隸社會的軍事組織和生產組織等，從某種意義上說，都屬於人事管理。但在人類社會相當長的歷史時期中，人事管理並沒有形成科學的管理理論。到20世紀初葉，一些受商業、工廠和政府部門聘用的管理人員、科學家和工程師，從提高經濟效益和工作效率出發，總結和運用歷史上的人事管理經驗，解決勞動和勞動管理中的問題，從而使人事管理上升到了科學管理的階段。當時的人事管理，指的是私人企業中員工的選拔和任用，初稱為勞動管理，繼而稱為僱傭管理，後稱為工業關係，20世紀20年代後稱為人事管理。
從秦始皇統一中國到南北朝時期，中國的人事管理已具雛形。兩漢時期起，朝廷在選拔用人方面，採用了察舉與徵辟、策試、上書言事等多種辦法，建立了考績制度和培訓機構（官學和私學），出現了爵（等級）、位（職務）、祿（工資）的分開管理方法。隋唐以後，科舉制度（即選人用人制度）發展到了成熟階段，實行了考試、培訓、調動、任免、俸祿、退休等一系列制度，建立了專管考試、考核、任免、獎懲、監察等管理機構，形成了一套完整的封建官僚的人事制度。這種制度一直延續到明清時代。現代的人事管理，是進入20世紀後才從西方傳到中國的。
中華人民共和國的人事管理，是在革命根據地的人員管理的基礎上，適應社會主義革命和社會主義建設的需要逐步建立起來的。它是組織管理的一個重要組成部分，管理的對象是機關、團體、企業和事業單位的工作人員，管理體制是實行中央統一領導和分級分部門管理相結合的原則。
在中國，凡是關係到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務，都是人事管理的內容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調配、使用、培訓、交流、崗位責任制（職位分類）、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由於人事管理內容的不斷發展，從而出現了專門從事人事管理的部門。
發展原因
企業經營不斷增長的規模和複雜性2.人力投入的絕對和相對數量的快速增長，尤其在工業化國家
3.競爭的激烈化和全球化
4.改變了的勞動態度（價值觀轉變、新的生活方式、個性化）
5.知識在企業經營成功中不斷增長的意義
管理環節
人事管理中國現行的人事管理主要包括以下幾個管理環節：
錄用
是全部人事管理的基石。中國國家機關、企業、事業單位在編制定員內需要補充工作人員時，根據招錄的條件和要求，除了從高等學校、中等專業學校畢業生和從現有的工人中遴選外，可以從社會上的待業人員中錄用。錄用工作人員必須進行德、智、體全面了解，一般採取考試或考核的辦法，擇優錄用。工作人員被錄用以後，要有一定的試用期。試用期間，由主管領導對被試用人員的思想品質、專業技術水平、工作能力和身體狀況等，進行全面認真的考察。試用期滿後，根據考察結果，對符合條件的予以正式任用。正式任用後其工資福利待遇按國家現行有關規定辦理，其地位、權利和義務得到法律保護。
調配
是人事管理中的一項經常性的工作。由於工作的需要，或為達到在職訓練的目的，或為調整“人與人”、“人與事”的關係，或為照顧工作人員本人及其家庭的困難，常常採取調動工作人員工作崗位的措施。調配工作人員必須按照國家編制和人員結構要求，企業單位生產人員與非生產人員的合理比例，本著學以致用、適才適所、發揮特長的原則進行。
任免
任免是國家依據法規，授予工作人員一定的職務，或免除工作人員所任的職務。任免必須經過嚴格考核，做到及時、正確。只有任免得當，才能人盡其才，否則將會貽誤工作。
考核
對工作人員的政治、業務素質和工作實績的考察了解。考核是人事管理中的一個基本要素，是“用人行政”的基礎。通過考核，全面了解工作人員的優劣短長，可以為識別、使用、培訓、調動、獎懲工作人員，以及實行按勞分配原則提供可靠的依據，也是激勵先進、鞭策後進、鞏固崗位責任制的重要措施。考核要以德才為基本標準，以考績為重點，全面地考德、考能、考勤、考績。①考德。主要考核能否認真貫徹執行國家的憲法、法律、法令，是否具備工作人員應有的道德品質。②考能。主要考核是否具有做好本職工作的業務技能，以及必備的文化知識和實際工作能力。③考勤。主要考核出勤情況、學習成績和工作態度。④考績。主要考核完成任務的數量、質量、效率。
定編定員
確定各個工作職位及其任務，以及各個崗位人員必須具備的條件，同時還要相應地規定其應有的責任和權力。
主要任務
在中國，主要任務有：
①組織。即制定、修改關於許可權和職能責任的組織結構，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統。
②計畫。即預測對於工作人員的需求，做出人員投入計畫，並對所需要的管理政策和計畫做出預先構想。
③人員的配備和使用。即按照工作需要，對工作人員進行錄用、調配、考核、獎懲、安置等。
④培訓。即幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進行任職前培訓和在職培訓。
⑤工資福利。即根據按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。
⑥政治思想工作。即通過各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創造性。
⑦人事管理研究。即對工作情況和程式進行總結、評價，以便改進管理工作。
發展變更
傳統人事管理與現代人力資源管理的區別隨著經濟體制改革的深入，各級人事部門、人事幹部的工作內容在不斷調整，不斷變化，傳統的人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代。歸納一下，二者的區別主要表現在以下幾個方面：
在管理內容上
傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。在管理形式上
傳統的人事管理屬於靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓後，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展；而現代人力資源管理屬於動態管理，強調整體開發。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。在管理方式上
傳統的人事管理主要採取制度控制和物質刺激手段；現代人力資源管理採取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少處罰，多表揚,少批評，多授權少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。在管理策略上
傳統的人事管理側重於近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬於戰術性管理；現代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發戰略措施，屬於戰術與戰略性相結合的管理。在管理技術上
傳統的人事管理照章辦事，機械呆板；而現代人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷採用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。在管理體制上
傳統的人事管理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事；現代人力資源多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計畫有目標地開展工作。在管理手段上
傳統的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表製作、統計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，並浪費人力、物力和財力；現代人力資源管理的軟體系統、信息檢索、報表製作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。在管理層次上
傳統的人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策；現代人力資源管理部門則處於決策層，直接參與單位的計畫與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。職責管理
在企業管理中職責是被經常談到的話題，員工盡職盡責是企業職責管理的理想目標。所以在企業人事管理當中首先應該做好的就是明確崗位職責，進行職責管理，下面先簡單介紹一下如何做好職責管理：1、要努力避免形式主義
企業管理者在進行組織設計和工作分析過程中不能因企業費用、時間或精力等各種原因，而對組織設計和工作分析採取湊合的態度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。而只有組織設計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。
2、組織設計和工作分析要科學合理
企業管理者應當組織相關人員對公司的生產工藝流程、部門之間的業務分工進行分析，採取科學的技術和方法進行組織設計和工作分析，制定出合理的部門職責規範和崗位工作規範，使得組織架構趨於合理，職責劃分得科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求地進行工作。
3、要儘量克服歸罪於外的心理
職責管理中的另一突出問題就是歸罪於外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責為藉口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內很好地履行自己的職責。所以企業管理者在解決職責管理過程的問題，需要各位經理人勇於承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止衝突和矛盾的發生。
企業管理者在進行人事管理當中，除了要進行職責管理外，還要進行目標管理，明確公司、部門、班組和個人的工作目標“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業目標的統一，個人和團體的利益同企業的利益融合在一起。而採用員工自我管理的方式，讓員工自己當老闆，自己管理自己，變“要我乾”為“我要乾”，這樣可以促進企業長期穩定的發展。
流程梳理
1.組織架構之規劃：組織架構與職掌是企業運作的基本，身為經營者是必須花心思進行規劃設計，依據企業短、中、長期的經營目標，來規劃設計組織架構，以達人力資源管理的重要精神一因事設人的原則。2.進行工作分析決定工作職位：有組織之後，再評估企業需求而設定職位數，方能達到因事設人，而不是因人設事之效果。
3.建立工作（或職位）說明書：企業必須針對每一職位之性質與工作內容詳細的建立作業說明書，表明每一職位的工作內容與工作重點，甚至何時應提報何種報表。
4.設定工作規範（亦即資格條件）：有了工作說明書，管理者就可依此為標準規劃出必須具備何種資格條件及何種人格特質方能勝任此項工作職位的要求。
5.進行人力配置：在上述程式完成後，便開始將企業現有人力依其特質或經歷或其具備的資歷等，一一進行安排配置於其最勝任的工作上。在人力配置中，人才庫建設也是非常重要的一個環節，幫助企業建立自己的人才儲備庫，以備不時之需，是人力配置的非常重要環節。
