簡介
克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）是美國行為學家，曾獲哈佛大學和耶魯大學的名譽博士學位，並在哈佛大學擔任教育學和組織行為學的教學工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業的高級顧問，同時受聘於許多歐洲國家的政府，擔任經理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤於著述，先後出版了多部著作，發表了140多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結合》、《組織研究》等等。
組織行為是由個人和正式組織融合而成的1957年6月，阿吉里斯將《個性與組織》中節選的短文在《管理科學季刊》第二卷中發表，這篇名為《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中體現了阿吉里斯影響最為深遠的“不成熟一成熟”理論。
組織中的個人成長過程的7方面變化
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：
l、從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態。
2、從嬰兒的依賴他人發展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關係。
3、從嬰兒有限的行為方式發展為成人多種多樣的行為方式。
4、從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨於成熟的標誌是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部複雜性，並在自己的行動中得到很大的滿足。
5、從嬰兒時期只顧及當前發展到成人時期有長遠的打算。
6、從嬰兒時期在家庭或社會上屬於從屬地位發展為成年人與周圍的人處於基本平等的地位甚至支配他人的地位。
7、從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自製。
由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續發展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自製到自覺自製的過程。個體經歷了這樣一個成長過程之後，其進取心和迎接挑戰的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現的程度。然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。
這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發展與組織要求的不協程度成正比。
這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難於自我實現，因此產生挫折感；因為個體不能根據自身需要確定自己的奮鬥目標以及實現道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身並不願意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什麼根本的改變，因此個體會產生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結構使處於各個等級的人們產生壓力。例如，職工為了更好地自我實現，就會為了提升拚命表現自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協調局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或牴觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利於組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。
產生過程
克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）早年的研究專注於正式組織結構、領導階層、控制與信息管理系統對組織成員而言，所發生的非個人所意料的後果；及個人又如何因應著去改變這個他未意料、非其所意圖的後果。之後，克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）的注意力轉到改變組織的方法，特別是針對組織高層行政者的行為，這些研究引導阿吉里斯逐漸專注到社會科學家做為研究者與介入者的角色上，從1970年到1980年代中期，克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）與D.舍恩合作發展了個人與組織學習的一個理論，在這個理論中不只是行為，包括人們的推理歷程都成了分析行動的基礎。1986年以前，阿吉里斯任教於哈佛教育學院，1986年之後則轉任商學院；在過去20年中，他與多位研究者與實務者一起參與多項組織學習與變革的方案。
在有關干預的早期研究中，克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）十分注重經驗的學習，把注意力集中在個體和組織層次的推理與學習上，並將該研究與行為科學的研究結合起來。為此，他提出下列四點干預建議：明確現實的世界；預測可能的世界；如何從現實的世界過渡到可能的世界；幫助這種過渡的方法是，人和組織不僅要學會改變他們的行為，而且要改變這些行為賴以存在的價值和策略。最後形成了“不成熟——成熟”理論。克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）認為組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。
組織套用
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論在組織中的套用
一個正式組織涉及各方面然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。
這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發展與組織要求的不協調程度成正比。
這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難於自我實現，因此產生挫折感；因為個體不能根據自身需要確定自己的奮鬥目標以及實現道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身並不願意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什麼根本的改變，因此個體會產生種種思想矛盾。
此外，正式組織中等級化的層次結構使處於各個等級的人們產生壓力。例如，職工為了更好地自我實現，就會為了提升拚命表現自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協調局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。
以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或牴觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利於組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。
如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該注意套用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。
實踐意義
“不成熟-成熟”連續流理論的實踐意義
領導者與下屬的關係1．在從“不成熟”到“成熟”的連續流上，每個人都擁有自己的發展“起點”，至於這個起點的位置是更接近“原點”還是更接近“終點”，首先受到個體特徵的影響。
就多樣化的個體特徵而言，在同一時刻，有的人呈現優缺點都比較明顯的中等成熟狀態，有的人表現出穩定而全面的成熟特質，而有的人則暫時看來極不成熟，但具有可發展到非常成熟的潛質。當以連續流框架體系來標定若干個體的發展起點時，這些起點就根據相互比較而形成的差異散落在連續流的不同位置上。極少有人完全符合X理論或Y理論，因此很難找到一個恰好落在“原點”或“終點”上的起點。大多數人在某一特定時刻的起點都以不同的距離偏離“原點”或接近“終點”：比較成熟的人是從連續流上更*近“終點”的地方開始（或重新開始）成長的，這些人在追求“自我實現”的過程中具有既成優勢；而那些較不成熟的人的發展起點則距離“終點”更遠一些，他們在起始成長階段的心理和行為特徵更多的帶有“經濟人”的色彩。
這就要求管理者必須努力識別每個被管理者的獨特的成熟程度（具體表征為個性、能力等），然後才能判斷所採取的管理方式是否適當，並根據具體對象考慮如何管理。在現階段，管理在某種意義上仍是人作為被管理者時的一種需求。根據心理學的相關理論，一個人的獨特需求得到“合拍”的滿足時，便可以受到真正有效的激勵，最終表現為行為的改善和績效的提高。如此說來，一味追求“一視同仁”的管理行為都有簡陋而專橫的嫌疑，違背了“人本主義”管理的初衷。
2．連續流本身並不排斥特定條件下可能出現的從“成熟”到“不成熟”的逆向成長，甚至承認，在某些情況下，正、逆向成長是交替出現或同時存在的。
一方面，從“不成熟”到“成熟”的個人成長過程在理想條件下其方向是較為單純的，然而實際上“不夠理想”的條件不可避免，因此員工個體完全可能在受到不利因素的影響時產生心智水平與行為模式上的“退化”現象（即逆向成長為“經濟人”），而在有利因素再次出現時，又恢復正向成長的狀態。另一方面，連續流理論為如何說明個人是否成熟抽象出了能動性、自主性等七個指標，每個指標代表個性特徵的某個維度，然而在個人的成長過程中，這些維度彼此之間未必完全同步。比如，一個人可能由於經驗的積累，眼光逐漸變得長遠了，但對事物的興趣則越來越冷淡；或者其自主性增強的同時能動性卻降低了，表征為堅持己見但凡事被動。因此，個人的成熟過程，在連續流上是可以正、逆向交替出現或同時存在的。
就前一方面而言，“持經達變”的管理方式是一種可選擇的應對策略。管理者既要信任員工，並通過授權、參與式管理等方法讓員工充分得到施展個人才能的空間，又要隨時準備應對突然出現的不合期望的員工行為，即在當代倡導的以人為本的管理和馬基雅維里式實用主義管理之間找到合適的結合點。後一方面需要管理者善於識別“光環效應”，在評價員工時防止被少數的優缺點影響到對一個人的整體判斷，出現“一葉障目，不見泰山”的錯誤；還要善於運用“皮格馬利翁效應”，懂得欣賞和經常表揚員工的優點，從而使其在身心愉悅的狀態下全面健康的發展，最大限度地以組織目標作為“自我實現”的報酬。
