簡介
西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜誌500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也採用這一模型培訓其軍官。赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。赫西和布蘭查德將成熟度定義為:個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。
領導生命周期理論四種領導方式
領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關係行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領導風格。
命令型領導方式
（高工作一低關係） 在這種領導方式下，由領導者進行角色分類，並告知人們做什麼，如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常採用單向溝通方式。
說服型領導方式
（高工作一高關係） 在這種領導方式下，領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向溝通。
參與型領導方式
（低工作一高關係） 在這種領導方式下，領導者極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。
授權型領導方式
（低工作一低關係） 在這種領導方式下，領導者幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。
領導的生命周期理論概念
領導生命周期理論是由科曼首先提出，後由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜誌500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也採用這一模型培訓其軍官。
赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。
赫西和布蘭查德將成熱度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。
下屬成熟度的四個階段
赫西一布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是：
第一階段（不成熟）
這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。
第二階段（初步成熟）
這些人缺乏能力，但願意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。
第三階段（比較成熟）
這些人有能力，卻不願意乾領導者希望他們做的工作。
第四階段（成熟）
這些人既有能力又願意乾讓他們做的工作。有效領導方式的選擇方法
·當下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領導方式。
·當下屬成熟程度為第二階段時，選擇說服型領導方式。
·當下屬成熟程度為第三階段時，選擇參與型領導方式。
·當下屬成熟程度為第四階段時，選擇授權型領導方式。
領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關係行為。在第一階段（ M1），需要得到具體而明確的指導；在第二階段（ M2 ）中，領導者需要採取高工作一高關係行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關係行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；對於在第三階段（ M3 ）中出現的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最後，在第四階段（ M4 ）中，領導者不需要做太多事，因為下屬願意又有能力擔負責任。
