一、概念定義
集團戰略管控也稱為母子公司戰略管控，是指集團公司總部為了實現集團的整體戰略目標所採取的用於監督、指導下屬企業的戰略規劃和戰略管理各項營運執行情況的一系列政策、程式和方法。集團戰略管控是對戰略管理的管理，管理的對象不僅包括母公司自己，還包括下屬所有的子公司的戰略管理。
集團戰略管控的目的是為了使集團內所有子公司、部門和人員都朝同一個方向前進，真正實現企業集團的戰略協同。
二、集團公司與單體公司戰略規劃差
異單體公司主要是關於某具體產業或公司發展的問題，範圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單，主要是針對單體企業管理控制。而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享、戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生“化學反應”，產生“1+1大於2”的效果。由於各單體公司資源狀況，企業文化等方面存在一定的差異，集團公司戰略管理相對複雜得多。
單體公司戰略主要解決單一企業經營運作問題，強調縱深，在對單體企業正確戰略定位的前提下，以提高企業經營效率、降低經營成本來實現經營目標。而集團公司戰略涉及多個企業經營運作問題，可以產生價值倍增，並通過降低集團內部交易成本來實現經營目標。
單體公司戰略制訂和執行主要依靠企業實際運作的經驗和企業對行業的把握。而集團公司戰略制訂和執行主要依靠對巨觀環境和多個產業關鍵成功要素的把握。
集團戰略是一個更巨觀、更高的戰略，不僅是高於子公司戰略，它同時考慮：
1、它是資本運作和實踐運作的結合；
2、母公司不僅會想到建設各個子公司的核心競爭力，母公司也必須主動建設自己必須的核心競爭力；
3、母公司的戰略基本上算是算大帳的戰略，母公司不會考慮各個子公司生命周期的長短。在需要的時候，母公司會把某個看起來很長遠的子公司犧牲掉，而把資源投入到一個具有戰略發展意義的公司，這是母公司經常會採用的一個策略。
三、戰略管控是戰略規劃的升華及套用
戰略規劃是公司的總戰略目標和各階段的戰略目標，以及為實現這些目標而設定的具體實施細則。戰略管理是對戰略規劃的管理，也是對戰略規劃的升華，是戰略規劃的體系化套用。集團戰略管控是個很龐大的體系，可用“三個體系，五個支撐”來表示集團戰略管控的核心內容。
圖1:三個體系，五個支撐戰略管理系統是戰略管理的管理。
第一個層級：重新構建一個更大的生物鏈。
第二個層級：聚集於消費者。
第三個層級：儘可能地為員工展現未來。
1、有系統的放棄現在的規則、流程；
2、有組織的進行探索與反思，建設一種主動變革的機制；
3、重新規劃戰略，設計一種新的、體現我們都有能力的組織架構；
4、集中於核心能力的積累和創新，大力進行知識管理；
5、關注系統規律設計，把握企業文化的生成和發展方式；
6、用圖像來進行思維，展現未來。
第四個層級：更多的試驗，更多的變化。
第五個層級：祛除限制性因素。
第六個層級：製造制勝因素和制勝環境。
第七個層級：建設企業的集體洞察力。
第八個層級：祛除與破壞複雜性。
第九個層級：利用悖論式領導和創造性張力。
第十個層級：將變革整合為一種能力。
四、集團戰略管理體系與控制力建設
控制力是一個我們能夠遵循特定的步驟和方法去構建的系統的管理體系。它包含了從戰略、組織、控制手段，到人力資源及責任機制等一系列的管理的方法。這些管理方法將幫助我們企業領導者與各級管理者有效地引導企業戰略、運營與人員流程的運作。企業只有理順控制力與執行的關係，才能改善自身的戰略執行力。
華彩諮詢專家將戰略控制的強度分成了10個級別。
戰略控制強度
圖2:戰略控制強度五、戰略管理流程與能力管理體系
1、戰略管理流程。戰略管理流程有6大主流程和15個子流程，如圖所示圖3:戰略管理流程
2、戰略管理能力體系。企業集團要對核心的三類能力進行管理。
圖4:戰略管理能力體系3、集團企業除了要塑造以上三大類13種核心能力外，還要注意培訓如下所示的6種能力。
圖5:六大能力六、集團商業模式構築及動態管理
商業模式是關於做什麼，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。如果要構築一個能持贏利的商業模式，必須思考如下幾個問題：
1、在一個迅速發展和不斷創新的行業，我是否已經做出了足夠的努力，使公司保持在利潤區之內；
2、本行業產品的供求態勢如何，我如何管理本行業的供求關係；
3、在本行業價值鏈中，我能否控制更多的環節；
4、通過與最終用戶建立聯繫，我能否將公司引入利潤區。
七、產業 子集團 子公司戰略的審批與管理
制定集團公司戰略的主體可以分為三個層次：公司最高領導決策層、子集團決策層和業務單元層。互動的戰略規划過程保證了總部目標與業務單元目標的一致性，互動過程應該是雙向的，既可以由上到下，也可以由下至上。1、戰略規劃的互動過程由上至下
1）公司總部首先制定整個公司未來戰略方向及長遠目標
2）公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個事業部
3）公司將分解目標傳達給各事業部，由各事業部根據規劃制定事業戰略
4）事業部將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃
2、戰略規劃的互動過程由下而上
1）各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，並接受事業部審核
2）各事業部將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查
3）最高領導層根據公司戰略目標審核各事業部的戰略，確保各事業部戰略與公司總體戰略目標一致
八、跨層次戰略職能管控與戰略績效管理
戰略管理有六大基本職能和十六個輔助職能。在整個體系運作過程中，公司總部主要負責戰略框架制定、目標下達、計畫審批與匯總以及實施監控四大職能，而各事業部主要負責計畫制定、計畫細化與調整、計畫實施以及偏差分析四大職能。企業集團的業績評價系統按照具體評價對象可以分成高層或整個企業集團的業績評價系統、中層或事業部的業績評價系統、子公司或戰略性經營單位的業績評價系統、基層或現場的業績評價系統。
基於戰略的母子公司業績評價的七個步驟：
圖6:基於戰略的母子公司業績評價的七個步驟九、跨層次戰略審計與戰略支持體系管理
戰略審計應當採取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰略審計途徑有：董事會直接領導內部審計部門開展戰略審計、設立專職審計委員會開展戰略審計，聘請獨立審計師等。戰略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰略規劃轉換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰略並將其付諸實踐；董事會則應保證股東利益在戰略中得到反映，並對戰略的合理性和可操作性提出質疑。
由此，公司可將戰略審計的領導權集中在董事，尤其是獨立董事的手中，由他們確定戰略審計的依據和方法。具體解決方案是給董事會的特定成員分配責任和領導權，在董事會下設立的戰略審計委員會分配從外部獨立董事中選2-3人來組成，選擇委員會的主席特別重要。也可由公司董事聘請外部審計人員進行獨立審計，由管理者提供會計師事務所或諮詢公司的人選。
有效的戰略審計要求董事會不僅掌握戰略評價的標準，而且控制生成這些數據的信息來源。
公司戰略審計的主要內容是對公司經營戰略的審查。
公司戰略審計的評價標準中財務業績標準應占主導地位。因為：
1、戰略審計是終是要評價既定戰略對股東的投資影響，指標數據將有助於董事決定既定戰略給股東投資帶來的長期回報率是否會等於或超過同樣風險和其他投資項目；
2、儘管關於戰略執行成功的許多證據是主觀的，但由於管理者對產品市場細節和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優勢接觸大量的證據，標準的財務指標便於各方理解；
3、財務指標對概述可計量經濟後果的已發生方案有價值。
十、橫向戰略構築與運作
橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，在集團化的情況下，為下屬企業創造作為單體公司永不能達成的競爭優勢來提升集團公司管控水準。橫向戰略是管控提升的重要方法，能夠升華集團公司管控的境界，實現從“控制下屬企業以維護集團化價值”到“創造集團化價值從而更好地控制下屬企業”的飛躍。
橫向戰略是協調相關業務單元的目標和戰略，包括協調現有業務單元和基於與現有單位的關聯，選擇進入新產業。橫向戰略能夠而且應該在集團、部門、公司等層次上存在。但是，不管企業如何精心地為單個業務單元制定戰略，它們也只有最不正規的橫向戰略。然而，可見的關聯仍是形成競爭優勢的主要潛在來源。明晰的橫向戰略應是集團、部門和公司戰略的核心。
十一、戰略焦點管理
企業的戰略焦點就是企業全體員共同關注的，關係企業生死存亡的事件、政策、價值觀和人物等。企業戰略焦點管理就是從戰略的角度看，對企業最重大，最敏感，最關注的問題、事件或人物的管理。十二、戰略管控環境建設
前面講到的戰略管控的流程和制度都屬於戰略管控的硬體，集團戰略管控除了需要有良好的硬體外，還需要有與之配套並能使其真正發揮作用的軟體支持，這種軟體就是戰略管控環境。戰略環境包括企業巨觀環境、中觀環境、企業微觀環境和企業內部條件。巨觀環境又可分為政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境。中觀環境就是整個行業趨勢，包括政策、競爭結構、競爭動態。企業微觀環境又可分為行業性質、競爭狀況、顧客、供應商、中間商和其他公眾。企業內部條件包括市場行銷、研究與開發、生產管理、財務管理、人力資源管理等。
戰略管控環境除了上述提到的戰略環境外，還涉及產業與競爭情報、相應的決策機制、管控許可權的劃分、企業文化、管理核心理念等，紛繁複雜。
十三、華彩的集團戰略管控主張和優勢
華彩諮詢歷史與優勢：
圖7:華彩諮詢歷史與優勢華彩諮詢集團管控主張：
圖8:華彩諮詢集團管控主張華彩諮詢簡介：
戰略駕馭發展，管控創造價值
【定位】中國首席集團戰略與集團管控專家，始創並引領集團管控諮詢
【使命】始終以最新的集團管控方法打造具有世界競爭力的中國企業，並使之持續增值。
開創中國集團型企業發展新紀元！
致力於打造服務世界級中國企業集團！
【願景】最具系統增值能力的集團發展整合服務機構
【價值觀】創新、引領、專注、通達，
引領創新組織智慧
專注帶來品質，精深超越價值
【服務觀】互信、獨立、效率、共贏
