阿米巴經營落地概述
阿米巴經營中國落地的四個關鍵要素目前，除了學習稻盛哲學思想，中國企業也在試圖導入阿米巴經營，但日本和中國畢竟是存在著政治體制、經濟體制、人文思想上的差異，要真正實現阿米巴經營中國落地，必須‘小心想、大膽乾’，在學習日本成功經驗的同時，要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，要結合企業的實際情況進行改造，不能生搬硬套、貿然導入，這才是中國式阿米巴的精神。
對於阿米巴經營中國落地，國內學者結合多年研究和實踐經驗，總結出4個關鍵因素：
關鍵一：將“利他”作為經營的意義
“利他”是阿米巴經營哲學的高度總結，也是經營企業的原點所在。當今社會，有的企業只顧自身利益，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對於給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成“利他哲學”的，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠。而“利他哲學”的“神”，就是企業家要從骨子裡真正接受並做到“利他”。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防範員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的鬥志和很好的業績，這就是“利他哲學”之“神”的威力。
關鍵二：從“知行合一”體現領導者執行力
一個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。為什麼稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀？原因在於他50年如一日的“知行合一”，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。其實很關鍵在於領導者自身的執行力和魄力，前面我們說到領導者必須要有“利他”思想，既然這樣想，就必須這樣做，不能說一套做一套，只有當我們的領導者擁有非凡的執行力，才能給下屬樹立優秀的標桿，言傳身教是教育下屬最好的方法。
關鍵三：既要集中管理，也要尊重個性
在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，中國人是“個人主義”，日本人是“團隊精神”。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關係恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“團隊精神”的文化中，他們也尊重個性；對於我們中國人“個人主義”的文化，則需要強調團隊。稻盛先生的阿米巴經營正是針對日本人的特點開發出來的，但在與日本文化截然相反的中國，我們需要逆向思維，思考如何從“個人主義”的基礎上導入“團隊精神”的思維。原則上，我們並不需要將所有員工塑造成同一個模板，而是要平衡好“共性”和“個性”在團隊內部的關係。
關鍵四：權力下放的時機把握必須結合時間和空間
阿米巴經營強調“人人都是經營者”，在執行中必須做到權力下放，且直接下放到基層。對於是否實行權力下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外一個地域來的。當然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。至於什麼是合適的時機，要根據企業規模、市場發展情況、公司文化等特點而定。昔日松下公司發明的事業部制曾經大大提高了公司運營效率，被視為企業經營中的經典。時過境遷，進入21世紀後，事業部制給松下帶來的負面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業部制，才挽救了松下公司。可見，是否應該權力下放，採取何種形式下放，需要動態決策，而決不會有一勞永逸的事情。
那么，阿米巴經營到底是否適合於中國企業？中國企業該如何進行權利下放呢？這些問題確實需要企業家進行冷靜思考，千萬不可隨大流，腦子一熱就拍板。稻盛先生是很了不起的經營之“聖”，而我們是一般的“凡人”。如果我們認為“聖”能做到的，我們“凡”也一定能做到，那就太輕率了。
最後，鍾智先生向筆者補充道：“對已阿米巴經營中國落地的問題，我與和英諮詢團隊的夥伴們花了幾年作了深入研究，在國內阿米巴經營諮詢領域裡也取得過一些成功，但總體來說，目前阿米巴在中國的推行還是有相當的難度，但並不等於不可能。只要企業家們相信阿米巴經營，並為之而付出努力，定會讓企業家們收穫驚喜。”
知名阿米巴經營落地輔導機構
和英國際諮詢機構，是中國式阿米巴經營的開創者與引領者，國內首家從“系統經營實戰”角度為企業培養“高端經營人才”、導入中國式阿米巴經營並協助輔導阿米巴經營落地系統的專業諮詢機構。為國內獨家擁有【哲學+會計】中國式阿米巴經營實學核心知識體系，專注於為本土優秀企業提供【哲學+會計】中國式阿米巴經營的系統經營諮詢和高端培訓服務。知名阿米巴經營落地實戰專家---胡八一
★和英國際諮詢機構首席顧問
★中國阿米巴經營落地實踐第一人
★曾任松下電器、杜邦公司高管
★北京大學、中山大學、浙江大學EMBA特邀導師
★《南方企業家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源》專欄作家
★CCTV《絕對挑戰》、東方衛視《決策》、東南衛視《海西點將台》常年特邀嘉賓
★阿米巴經營落地導入：胡博士親自帶隊為400多家企業成功輔導阿米巴經營導入落地：美的股份、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、百事可樂、中國電信、立白集團、福馬食品、廣州機械集團、康臣藥業等。
★管理培訓：胡博士先後主講管理課題2000餘場次，先後為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團、康寶順製藥、TCL集團、金霸王電池、博世工具、依利安達、ABB電器等1000多家企業提供過內訓與輔導。
★管理諮詢：胡博士主持服務過的管理諮詢企業近500家：中國五礦集團香爐山鎢礦、廣州機械集團、雲浮硫鐵礦、羅浮山製藥、廣東美塗士化工、旺大生物科技、康臣藥業、福馬食品、哈爾濱人和集團、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業、新長城房地產、江西豐城礦務局、湖南經濟電視台、揚子空調等知名大型企業。
阿米巴經營落地案例分析
企業基本資料：
廣東天源（國際）集團，主要從事消費類電子產品研、產、銷。公司位於廣東深圳，目前約有5300位員工，2010年4月引入“阿米巴經營”到2010年10順利落地，為時6個月。背景簡介：
★1987年開始從事電子元器件貿易，主要從香港進口電子材料，銷往在大陸的香港企業；★1992年開始加工生產電腦周邊電子產品、消費類電子，最大規模時達12000多名員工； ★2008年受全球金融危機影響，產銷量嚴重受挫，最少時只有2000名員工；
★2010年4月導入阿米巴項目，當時有3200多名員工；
問題現象：
★經常不能及時交貨，質量不能滿足客戶的要求，導致幾個日、韓大客戶一度中止訂單；★一旦出現交期、質量問題後，銷售、生產、採購各部門互相推諉責任；
★原材料、在制品、成品庫存過多，保質期過後只能作呆滯料處理，浪費驚人；
★無論是對外的NPI或NMI，還是對內的申請、審批等流程繁雜，人浮於事；
原因分析：
★金融危機後大部分高管、核心骨幹流失，老闆是銷售出身的，對於管理不擅長，干著急；★採用高度集權的職能中心制，如研發中心、製造中心等，凡事卻又集中老闆這決策；
★老闆聘請不少“高手”，但只是負責某個職能，反而個個都很牛，彼此協調工作相當困難；
★責任與目標不明確，個個都是對“做了”負責，只有老闆是對“做的結果”負責；
對策方案：
★找不到一個“諸葛亮”頂替老闆，就找三個“臭皮匠”來分擔老闆；★按產品維度劃分一級阿米巴，貫穿研發、生產、銷售，再將下邊劃分二級阿米巴；
★保留必要共性部分，如SMT、IT、物開、基礎與前瞻性研發，實行跨阿米巴間的交易；
★加大對阿米巴高管的領導力和管理力培訓，充分授權、加強監審、定期匯報、超額獎勵；
實施效果：
★原來各自為政的職能領導迅速培養成複合型“老闆”式的人才，個個都在算賬、記賬；★原有產品，因阿米巴直接對接客戶，不必跨越職能中心障礙，流程大大簡化，靈活應對；
★新產品方面，由於以前是“套娃”結構，引進極慢，裂變阿米巴後又新增了三個阿米巴；
★集團營業額由2009年的4.79億，2010年導入阿米巴後逐年快速增長，到2012年為13.57億，期末/期初增長率達283%；同時平均利潤率由3.44%增長到9.79%，期末/期初增長率達286%；
實施難點：
★老闆習慣了親力親為，一竿子插到底，對於授權不放心→對策：加強監審、定期匯報；★阿米巴負責人壓力大到一度泄氣，角色轉換難→對策：加強培訓，請了一位心理專家；
