阿米巴落地概述
阿米巴落地是由“阿米巴”變形蟲得到的啟發，將企業看成一個大的阿米巴，然後不斷分裂形成多個小的阿米巴，在不斷分裂出更多阿米巴的過程，代表企業的規模不斷發展擴大。稻盛和夫由“阿米巴”引起而總結成一套經營理念，運營於京瓷、KDDI和日航，這一過程就是阿米巴落地，並取得相當大的成功。阿米巴落地中國的四個關鍵要素
目前，除了學習稻盛哲學思想，中國企業也在試圖實現阿米巴落地，但日本和中國畢竟是存在著政治體制、經濟體制、人文思想上的差異，要真正實現阿米巴落地成功，必須‘小心想、大膽乾’，在學習日本成功經驗的同時，要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，要結合企業的實際情況進行改造，不能生搬硬套、貿然導入，這才是中國式阿米巴的精神。對於中國如何實現阿米巴落地，國內學者結合多年研究和實踐經驗，總結出3個關鍵因素：
關鍵一：“以心為本”作為經營的首要原則。
“以心為本”是阿米巴經營哲學的一重要原則。當今社會，有的企業只顧自身利益，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對於給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成上下一心的企業氛圍，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“以心為本”的“神”相去甚遠。而“以心為本”的“神”，就是企業家要從骨子裡真正接受並做到“以心為本”。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防範員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的鬥志和很好的業績，這就是“以心為本”之“神”的威力。
關鍵二：既要集中管理，也要尊重個性
在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，中國人是“個人主義”，日本人是“團隊精神”。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關係恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“團隊精神”的文化中，他們也尊重個性；對於我們中國人“個人主義”的文化，則需要強調團隊。稻盛先生的阿米巴經營理念正是針對日本人的特點開發出來的，但在與日本文化截然相反的中國，我們需要逆向思維，思考如何從“個人主義”的基礎上導入“團隊精神”的思維。原則上，我們並不需要將所有員工塑造成同一個模板，而是要平衡好“共性”和“個性”在團隊內部的關係，內部協調了才能減少阿米巴落地時的阻力。
關鍵三：權力下放的時機把握必須結合時間和空間
阿米巴落地需要實現“人人都是經營者”，在執行中必須做到權力下放，且直接下放到基層。對於是否實行權力下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外一個地域來的。當然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。至於什麼是合適的時機，要根據企業規模、市場發展情況、公司文化等特點而定。昔日松下公司發明的事業部制曾經大大提高了公司運營效率，被視為企業經營中的經典。時過境遷，進入21世紀後，事業部制給松下帶來的負面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業部制，才挽救了松下公司。可見，是否應該權力下放，採取何種形式下放，需要動態決策，而決不會有一勞永逸的事情。
那么，在中國，阿米巴落地的過程能否順利實現？中國企業該如何進行權利下放呢？這些問題確實需要企業家進行冷靜思考，千萬不可隨大流，腦子一熱就拍板。稻盛先生是很了不起的經營之“聖”，而我們是一般的“凡人”。如果我們認為“聖”能做到的，我們“凡”也一定能做到，那就太輕率了。
最後，鍾智先生向筆者補充道：“對於中國阿米巴落地的問題，我與和英諮詢團隊的夥伴們花了幾年作了深入研究，在國內阿米巴落地諮詢領域裡也取得過一些成功，但總體來說，目前阿米巴落地在中國的推行還是有相當的難度，但並不等於不可能，只要相信並為之而付出努力，定會讓企業家們收穫驚喜。”
阿米巴落地輔導機構
和英國際諮詢機構，是中國式阿米巴落地的開拓者和實踐者，國內首家從“系統經營實戰”角度為企業培養“高端經營人才”、導入中國式阿米巴經營並協助輔導阿米巴落地系統的專業諮詢機構。為國內獨家擁有【哲學*會計】中國式阿米巴經營實學核心知識體系，專注於為本土優秀企業提供【哲學*會計】中國式阿米巴經營的系統經營諮詢和高端培訓服務。
阿米巴落地實戰專家---胡八一
★和英國際諮詢機構首席顧問★中國阿米巴經營落地實踐第一人
★曾任松下電器、杜邦公司高管
★北京大學、中山大學、浙江大學EMBA特邀導師
★《南方企業家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源》專欄作家
★CCTV《絕對挑戰》、東方衛視《決策》、東南衛視《海西點將台》常年特邀嘉賓
★阿米巴經營落地導入：胡博士親自帶隊為400多家企業成功輔導阿米巴經營導入落地：美的股份、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、百事可樂、中國電信、立白集團、福馬食品、廣州機械集團、康臣藥業等。
★管理培訓：胡博士先後主講管理課題2000餘場次，先後為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團、康寶順製藥、TCL集團、金霸王電池、博世工具、依利安達、ABB電器等1000多家企業提供過內訓與輔導。
★管理諮詢：胡博士主持服務過的管理諮詢企業近500家：中國五礦集團香爐山鎢礦、廣州機械集團、雲浮硫鐵礦、羅浮山製藥、廣東美塗士化工、旺大生物科技、康臣藥業、福馬食品、哈爾濱人和集團、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業、新長城房地產、江西豐城礦務局、湖南經濟電視台、揚子空調等知名大型企業。
阿米巴落地案例分析
企業基本資料廣東天源（國際）集團，主要從事消費類電子產品研、產、銷。公司位於廣東深圳，目前約有5300位員工，2010年4月引入“阿米巴經營”到2010年10順利落地，為時6個月。
背景簡介
★1987年開始從事電子元器件貿易，主要從香港進口電子材料，銷往在大陸的香港企業；
★1992年開始加工生產電腦周邊電子產品、消費類電子，最大規模時達12000多名員工； ★2008年受全球金融危機影響，產銷量嚴重受挫，最少時只有2000名員工；
★2010年4月導入阿米巴項目，當時有3200多名員工；
問題現象
★經常不能及時交貨，質量不能滿足客戶的要求，導致幾個日、韓大客戶一度中止訂單；
★一旦出現交期、質量問題後，銷售、生產、採購各部門互相推諉責任；
★原材料、在制品、成品庫存過多，保質期過後只能作呆滯料處理，浪費驚人；
★無論是對外的NPI或NMI，還是對內的申請、審批等流程繁雜，人浮於事；
原因分析
★金融危機後大部分高管、核心骨幹流失，老闆是銷售出身的，對於管理不擅長，干著急；
★採用高度集權的職能中心制，如研發中心、製造中心等，凡事卻又集中老闆這決策；
★老闆聘請不少“高手”，但只是負責某個職能，反而個個都很牛，彼此協調工作相當困難；
★責任與目標不明確，個個都是對“做了”負責，只有老闆是對“做的結果”負責；
對策方案
★找不到一個“諸葛亮”頂替老闆，就找三個“臭皮匠”來分擔老闆；
★按產品維度劃分一級阿米巴，貫穿研發、生產、銷售，再將下邊劃分二級阿米巴；
★保留必要共性部分，如SMT、IT、物開、基礎與前瞻性研發，實行跨阿米巴間的交易；
★加大對阿米巴高管的領導力和管理力培訓，充分授權、加強監審、定期匯報、超額獎勵；
實施效果
★原來各自為政的職能領導迅速培養成複合型“老闆”式的人才，個個都在算賬、記賬；
★原有產品，因阿米巴直接對接客戶，不必跨越職能中心障礙，流程大大簡化，靈活應對；
★新產品方面，由於以前是“套娃”結構，引進極慢，裂變阿米巴後又新增了三個阿米巴；
★集團營業額由2009年的4.79億，2010年導入阿米巴後逐年快速增長，到2012年為13.57億，期末/期初增長率達283%；同時平均利潤率由3.44%增長到9.79%，期末/期初增長率達286%；
實施難點
★老闆習慣了親力親為，一竿子插到底，對於授權不放心→對策：加強監審、定期匯報；
★阿米巴負責人壓力大到一度泄氣，角色轉換難→對策：加強培訓，請了一位心理專家；
