理論來源
系統化培訓方法系統化培訓方法（SAT）是國際原子能機構提倡並推廣的一種程式性的培訓方法，實際上系統化培訓方法是系統型培訓模式的發展和擴充。系統化培訓方法針對某個工作崗位提出從事該崗位工作的人員所具備的全面工作能力要求，通過編制和實施培訓大綱，使人員達到該崗位所需的全面工作能力的要求，並對整個培訓過程進行有效評價。SAT培訓方法實際上就是確保企業各種技術崗位人員能及時獲得並保持與其工作相應的資格和工作能力及保證人員培訓質量的綜合性過程的管理方法。
哈里·泰勒對系統型培訓模式的不足提出了一個修正後的過渡型模式。泰勒將起描述為公司戰略和學習的雙環路：內環是系統培訓模式，外環是戰略和學習、遠景（期望構想）、使命（組織存在的意義）和價值（對前兩者易理解的解釋），都必須在對目標的具體關注之前確定。
實現目標
過渡型培訓模式1、幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要。員工擔任某項業務及職責現在或未來所必要的知識、技能及態度和組織期待的職務水平與員工的實際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補或拉近這其間的差距，就必須依賴於良好的訓練與培訓。也就是說，當發現員工缺乏職務上應具備的知能或缺乏工作意願時，組織就應該教給其應備的知識並訓練其尚未具備的技能，給缺乏某種工作意願者賦予適當的動機，以此提高員工的知識、技能和能力，培養其工作的主動性和積極性。
2、提高員工的生活水平和質量，培養健全的人格。人力資源開發與培訓的過程實質上是促進員工全面發展和進步的過程，是擴大向員工提供可能性的過程。通過培訓就可以使員工獲取擁有體面生活所需的資源，提供表現自己創造性的機會，這不但有利於員工健全人格的培養，而且對其生活品質的提高有一定的貢獻。
3、調和員工的信念和價值觀，以培養正確的職業觀念。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發展在改變，為使員工能夠接受新的觀念，就須通過培訓為其灌輸新知識、新觀念，以此來調和或改變其價值觀，以幫助員工改善其工作態度並樹立起正確的職業觀念和價值觀。
4、提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發展。組織實施人力資源開發與培訓的最終目的就是希冀通過培訓或教育使組織內部各部門充分獲取應具備的基本知識及技能，賦予其積極發展的動機，以提高組織經營效率，促進並維持企業的不斷發展。
需求確認
要不要進行過渡型培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應考慮並決定培訓與否。過渡型培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計畫的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說明有培訓之必要。
目標分解2、績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據組織的目標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是環境上的限制或制約？是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領導來分析，並確認是否有進行培訓的必要。
3、培訓員工是否是最佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態度和觀念。但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
需求分析
所謂的培訓需求分析是指過渡型培訓每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑑別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。如何進行過渡型培訓的需求分析，一般來說應從以下幾個方面人手：
1、組織分析
組織分析過渡型培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那么培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
·金錢。一分錢一分貨。組織所能提供的經費將影響培訓的範圍和深度。
·時間。對組織而言，時間就是金錢，培訓是需要相當的時間的，如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結果。
·人力。對組織人力狀況的了解非常重要，它是決定是否培訓的關鍵因素。組織的人力狀況包括：工作人員的數量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態度、工作人員的技能水平和知識水平、工作人員的工作績效等。
(3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
·系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
·文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
·資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通。
2.過渡型培訓需求的戰略分析
傳統上，人們習慣於把過渡型培訓需求分析集中在個體和組織需求的層次上，並以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來，集中於個體與組織的需求，往往是對組織過去與現在的需求比較敏感。但是，當組織狀況發生了重大變化時，那種集中於過去和現在的需求分析將會引起組織資源的無效套用。過去，組織變革緩慢而微小，未來的需求經常是過去傾向的邏輯延展。但現在這種狀況已經發生了巨大的變化，培訓需求的未來分析，即戰略分析，已越來越受到人們的重視並被提到一個重要的戰略位置之上。
過渡型培訓需求的戰略分析，主要包括以下幾個方面：
(1)組織優先權的改變。引起組織優先權改變的因素是多種多樣的，主要包括：
·新技術的引進。如資料處理能力的提高使組織的結構、功能、性質等發生革命性改造。
·財政上的約束。由於面臨財政緊缺問題，各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度，或者乾脆完全終止規劃。
·組織的撤銷、分割或合併。隨著外界環境的變化，原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在，這就需要撤銷組織。分割或合併是指把一個單位分成幾個單位或把幾個單位合併成一個單位，工作重心發生轉移。
·各種臨時性、突發性任務的出現。外界環境的變化，引起各種臨時性、突發性任務的出現，需要建立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務。
以上因素的變更，則要求培訓部門在進行培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要並為他們作準備，儘管這些需要同現在的需要可能完全不同。
(2)人事預測。由於組織的大部分預算是花在人事部門上，因此，人事預測是很重要的。人事預測主要包括需求預測和供給預測。需求預測主要是考察一個組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的技能。對於穩定性組織而言，過去的傾向無疑是未來需求的指示燈，而對於經歷巨大變革的組織來說，過去的傾向需要只有和其他預測技術結合起來才可確定未來的需求。供給預測不但要考察可能參加工作的人員的數量，而且要考察這些人員所具有的技能狀況，以便為人員的僱傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測過程中，還應注意和發揮各方面專家的作用，並注意徵求工作人員的意見，這樣培訓需求分析才切實可行，才可真實反映組織的未來發展狀況。
(3)組織態度調查。在培訓需求的戰略分析中，收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態度和滿意程度也是很有用處的。因為，對組織態度的調查能夠幫助查出組織內最需要培訓的領域；是否需要培訓以外的方法；而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。一般來說，了解工作人員對組織的態度及滿意程度應立足於利益領域。
意義與不足
泰勒的過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當的啟示意義。他保留了系統模式作為培訓指南的誘人之處，同時又將培訓放在了一個更廣泛的企業背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應與其戰略發展相適應。
這一模式的弱點表現在兩個方面。首先，泰勒提出的雙環在嚴密程度上不足；內環是充實、清晰的，而外環則尚待完善，遠不夠理想。這表現在實際適用性差，在組織中很難界定它的存在。
其二，這一模式沒有為實踐者提供一個操作性的指導。
