種類
內部輪崗
輪崗制度談到《實施意見》的出台背景，市委組織部有關負責人一針見血地指出了其初衷——就是要激活幹部的工作動力，摧毀因長時間重複某一工作而造成的“死水”狀態。同時，讓幹部進行多崗位的鍛鍊，將更好地提高幹部的綜合素質，讓他們更能在工作崗位上發揮真才實學。
據悉，除了在同一職位上連續任職的處級領導幹部需要內部輪崗交流外，新提拔擔任處級領導職務的幹部也要積極推行內部交流提拔任職。同一處（室）的正副處長（正副主任）一般不同時輪崗交流。記者了解到，此前市委組織部已“身先士卒”，率先在部內的5個以上處室進行了幹部輪崗。
外部輪崗
規定：根據培養鍛鍊幹部的需要，對政治業務素質好、有發展潛力和培養前途的優秀年輕處級領導職務幹部，要進行跨部門交流任職；根據改善處級幹部隊伍結構、發揮幹部特長的需要，有計畫地選派處級幹部進行跨部門交流任職。
如今，“借援”的概念在進一步完善的基礎上也被引入了幹部工作中。“讓幹部跨部門交流，是為了促進部門的各項工作取得更大的突破進展。”據介紹，此前，市委組織部常常聽到一些反映——“專業”人才較缺乏，例如某部門的財務處室就非常需要有審計工作經驗的幹部來“坐鎮”指揮。
據悉，《實施意見》中明確規定，各部門在選派處級幹部跨部門交流任職的同時，也要提供處級職位接納交流進來的幹部。幹部年齡超過45周歲的；因健康原因影響正常工作的；經考核考察被確定為基本稱職或不稱職的；因涉嫌違紀違法正在接受組織審查而未作結論的；其他不適合跨部門交流的……只要有以上情形之一的，都不能進行跨部門交流。有關負責人告訴記者，幹部交流以工作的實效為出發點，一般而言都是在大範圍內進行交流。崗位性質一般相鄰或相近，不會出現跨度過大的情況。
好處
第一，培養人才。一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗的現象在很多企業幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協作精神，更好地把握公司總體戰略目標，進而成為戰略型人才。
日本企業是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果幹得不好，一年後就得回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規定，經理人要有至少三次輪崗經歷才有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關係、擴大視野範圍、培養戰略眼光，從而為升職做好準備；而對於企業來說，在輪崗中發掘優秀人才也是一大收穫。
第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢?在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。
第三，節約招聘成本，提高錄用信度。企業無論採用哪種面向外部人群的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準確率等問題或風險。
從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統招聘渠道，還是通過招聘入口網站及自身網站等網路招聘渠道，僱主們為了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務的費用更是高達被推薦者年薪的30％；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。
從招聘周期來看，外部招聘耗時較長，從發布信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續，最後到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要一兩個月：但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協定，就可以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。
從招聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業的評價中心的考評，招聘的信度往往也達不到50％，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由於輪崗員工在企業的業績表現、工作能力等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。
當然，實施內部輪崗，並不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎?
第四，促進部門溝通、提高辦事效率。現代企業管理中，由於市場環境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將人才流動起來，企業的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對於促進溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務對於下游部門來說意味著什麼，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業的辦事效率。
第五，控制風險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間(特別是5年以上)，都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗：而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出於這一目的。
第六，變相淘汰。一方面，對於那些能力不足，但與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業要求，則可讓他就此退出。另一方面，對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業則可順理成章地將其清除。
多元價值
隨著中國市場商業環境的日益成熟，企業之間的競爭日趨激烈，現在越來越多的企業認識到人才是企業獲取競爭優勢、開發和維持企業核心競爭力最為關鍵的要素之一。中國企業家調查系統在2003年針對數千家企業的調查顯示，62％的企業表示缺乏管理人才，92％缺乏行銷人才，93％缺乏技術人才。越來越多的企業加大了對員工的培訓投入，以期提升員工的素質與能力，其中輪崗被認為是最為有效的培訓工具之一。一提起輪崗，許多人會首先想到IBM的“長板凳計畫”，在IBM的接班人培養計畫中，員工的輪崗是非常重要的一個環節。事實上，作為一個簡單而有效的管理工具，輪崗對企業的價值是多方面的，不僅僅體現在培訓方面。我們可以從企業層面與員工層面來探討一下輪崗的價值。
企業層面
穩定性、適應力、部門協作
從企業層面講，輪崗可以有效儲備人才，從而提升組織的安全性、穩定性、動態適應能力以及組織跨部門協作的效率與效益。另外，在培養企業接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。
培養接班人，構建人才體系。IBM的“長板凳接班人培養計畫”廣受國人推崇，其最值得學習的地方有二：第一，重視人才培養的觀念與文化。不僅是人力資源部門關心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與。IBM公司要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分，每個主管級以上的管理人員都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接，以此發掘出有才能的人。這些措施處處顯示IBM對人才儲備的重視；第二，完整的系統性。人才的儲備與替補計畫，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調製度、生涯規劃、良師益友、360度考核、人才測評。中國企業當然可以借鑑IBM的一些思維和做法，但不可全盤照搬，IBM自身的吸引力與薪酬水平是絕大多數中國企業無法比擬的，也不是輪崗、人才測評等單項措施就可以實現培養人才的目標，需要根據自身的實際條件構建具有特色的人才培養體系。還須指出的是，輪崗還有利於企業發現人才。由於種種主客觀原因，企業有時很難發現一個員工的潛力在何處，輪崗的實施可以為員工提供展現才能的機會。
應對人才短缺危機，提升組織的穩定性。一般而言，企業人才短缺危機的產生有兩方面的原因：一是企業處在快速成長期，規模的擴張需要吸納大量的人才，從人才的招募到能夠為企業創造價值與企業的需求之間往往存在一個時間差。相對而言，這種危機是短期的、階段性的，由於快速發展的企業對人才具有很大的吸引力，這種危機在短時間內就能很快消除；二是由於人才流失所造成的人才短缺，尤其是關鍵崗位人才的流失，比如銷售精英、技術尖子。企業如果短期內無法找到合適的人才補缺，則會給企業造成巨大的損失。人才流失的原因錯綜複雜，待遇、發展空間、人際關係、企業的前途、公司政治、工作壓力、個人創業、員工對企業的認同等等都可能導致人才跳槽。雖然企業採用待遇留人、事業留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施能起到一定的預防作用，但有時人才的流失是一種必然，企業建立的各種留人機制無法完全杜絕人才流動，因此企業有必要同時建立人才儲備機制，防患於未然，而輪崗不失為一項有效的人才儲備制度。輪崗的基本功能在於使員工同時具備幾個崗位的工作經驗與能力，一旦需要調整，則可迅速補充上去，從而提升企業的穩定性，降低人才流失所帶來的動盪與損失。
應對變革，提升組織的動態適應力。商業環境的變化、自身的成長、企業戰略方向的調整、產品結構的調整、實施多元化戰略等都會促使組織的結構進行調整，或擴大、或縮小、或變形。組織結構的任何調整勢必帶來崗位的調整與崗位需求的變化，有時這種變化是劇烈的、不可逆轉的。企業變革能否成功的一個關鍵要素，是能否找到足夠數量與質量的員工來填充“新”的崗位、執行新的策略。這就需要企業在日常的管理中培育企業的動態適應力，隨時做好應對變革的準備。輪崗制度的實施，可以使員工在能力與心理方面做好充分的準備，在企業實施變革時實現“無縫”對接。
橫向溝通，提升跨部門協作的效能。從形式上看，輪崗可以在部門內進行，也可以跨部門實施，跨部門的輪崗有利於部門之間的協作與溝通。絕大多數企業的組織結構是以職能（部門）為基礎的，以部門利益為出發點就成為大多數部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協作與溝通成為企業管理的難點。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業的運作效能。企業的運作效能可以用一個公式來表示：企業運作效能＝外部行銷／內部行銷。外部行銷是指開發客戶、服務客戶的各項活動，內部行銷是指推動這些活動要花多少力氣在內部溝通、協調、激勵等上面。例如，一個公司是8小時工作制，如果8小時通通都在做內部行銷，沒有時間做外部行銷，運作效能是0／8＝0.分母越大，內耗越多，效能便越低。如果有4小時在做內部行銷，4小時做外部行銷，效能等於1.以此類推，如果8小時全放在外部行銷，企業的效能就是無窮大。跨部門的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關係，中國的文化傳統重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。
員工層面
激勵、職業生涯
“雙贏”是企業參與競爭、實施內部管理的一種理想目標，從某種程度上說，輪崗這一管理方法實現了員工與企業的雙贏。輪崗不僅對企業有著多方面的價值與貢獻，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點燃員工的工作興趣並有利於員工自我職業生涯規劃的確立與調整。
有效激勵，調整員工的工作情緒。很多人都會有這樣的感受，在一個崗位呆的時間長了，就會產生膩煩的心理，工作中提不起興趣，還有一種莫名的疲憊感難以消除，這種感覺甚至還會干擾到自己的生活。這種情緒如果長時間得不到緩解，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期或不定期地輪換到新的崗位，就會重新煥發出工作的熱情，工作的積極性與主動性自然也就大大提高了。從這個角度講，輪崗不失為一項有效的非物質激勵措施。現代人力資源管理已經形成一種共識，以金錢為主的物質激勵只能產生短期效果，並會給企業帶來極大的負面影響，而非物質激勵則更為持久。
創造職業寬度，滿足員工成長的核心需求。學習與成長是員工職業生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發現自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經驗，從而拓寬員工職業寬度，提高升遷的可能性。中國市場目前最缺乏兩種人才：複合型專業人才與系統型的管理人才。企業的管理者可以劃分為三種類型：專業型管理者、督導型管理者、系統型管理者。從層級上講，專業型管理者位於最底層，這類管理者具備足夠的專業技能能夠獨立從事某個領域的工作，但是管理能力欠缺；督導型管理者能夠運用個人的管理能力和經驗進行工作規劃、團隊領導、部屬培育、任務督促與問題改善，但沒有建立管理體系的能力，屬於典型的人治；系統型管理者在督導型管理者的基礎上，能協助企業建立該部門完整的策略、流程、標準與制度，並運用系統化的方式建構團隊、培養人才，最終讓部門進入自主化運轉。輪崗制度的實施，不僅對員工有利，同時為企業培養複合型人才和系統型人才創造了條件。
輪崗雖然對員工、對企業有多方面的價值，但作為一種管理措施，是需要付出相應成本的，其中包括企業的培訓成本、管理者的時間成本，以及員工到新崗位所帶來的效率降低，甚至有時企業還要承擔業績下降的風險。因此，務必對輪崗的範圍準確界定，是只在管理層實施、全員輪崗還是選擇核心（戰略性）崗位、核心人才來實施。不同的選擇產生的價值不同，企業付出的成本也不同。
