什麼是責任成本報表
責任成本報表是根據成本責任中心（或單位）的日常責任成本核算資料定期進行編制，用以反映和考核責任成本預算完成情況的內部成本報表。它應以責任單位（如車間、部門等）逐級按月進行編報，主要的責任成本項目還可以按月或按旬進行編報，其資料來源於責任成本計畫和責任成本核算。因此，編制這一張報表的前提是有進行責任成本計畫和核算的企業。
日常責任成本是指責任者的可控成本，是根據成本管理責任制的要求，按成本劃分責任進行管理的成本。
責任成本報表的意義和內容
責任成本報表的編報內容取決於各成本中心（車間和部門）控制成本的責任範圍，內容的詳簡程度應服從於各級成本管理人員的信息需求。在一般的情況下，越低層次的報告越詳細，越高層次的報告越概括。
成本中心的責任成本報表，一般只按該中心可控成本的明細項目列示其計畫數（即責任預算）、實際數和差異。其指標可用金額、實物或時間量度表示。報告的核心內容是差異的揭示，是考核成本中心對責任成本控制的業績。如果計畫數大於實際數，稱為“有利差異”,通常在差異後用符號F表示，表示可控成本為節約；如果出現計畫數小於實際數，稱為“不利差異”,通常在差異後用符號U表示，表明可控成本為超支。
不可控成本，在報告中可以不予列示，以突出重點或者作為參考資料列示，讓管理機關了解該成本中心一定時期發生消耗的全貌，並便於考察責任成本信息與產品信息相互印證。
責任成本表的編制
責任成本報表是根據有關成本中心（即車間或部門）的責任成本記錄和有關的計畫資料進行編制的。責任成本表的具體格式由於各成本中心的責任成本內容以及核算方法不同而有所區別，其編制方法也不一樣，現按生產車間、供應部門、管理部門分述如下：
(1)、按製造成本法
表1責任成本表
責任單位：加工車間 200×年12月 單位：元
企業採用製造成本法計算產品成本的情況下，其責任成本表可按成本項目列示，反映各項目計畫責任成本、實際責任成本和差異。
(2)、按變動成本法
表2責任成本表
責任單位：加工車間 200×年×月 單位：元
-
成本性態 成本或費用項目 本月責任成本 累計責任成本 計畫 實際 差異 計畫 實際 差異 變動成本 直接材料 40 000 42 900 2 900(u) 直接人工 10 000 11 200 1 200(u) （略） 變動性製造費用 4 500 4 000 500(F) 小 計 54 500 58 100 3 600(u)
固定成本 工資及福利費 3 000 3 100 100(u) 辦公費 1 000 1 300 300(u) 折舊費 4 000 4 000 0 勞動保護費 2 000 200 1 800(F) 水電費 300 500 200(u) 其 他 200 400 200(u) 小 計 10 500 9 500 1 000(F) 合計 65 000 67 600 2 600(u)
企業採用變動成本法計算產品成本的情況下，其責任成本表應分為變動責任成本和固定責任成本兩部分。變動責任成本可以按成本項目分別列示，固定責任成本可以按費用項目分別列示。該表也分別反映各項目的計畫責任成本、實際責任成本和差異。
2．供應部門責任成本表的編制；
表3責任成本表
責任單位：供應部 200×年×月 單位：元
-
成本性態 成本或費用項目 本月責任成本 累計責任成本 計畫 實際 差異 計畫 實際 差異 外購材料成本
原材料 85 000 89 600 4 600(u) 包裝物 7 000 6 800 200(F) （略） 低值易耗品 4 000 4 100 100(u) 小 計 96 000 100 500 4 500(u) 管理成本 辦公費 300 280 20(F) 差旅費 1 500 2 000 500(u) 水電費 100 120 20(u) 運輸費 2 000 2560 560(u) 其 他 100 140 40(u) 小 計 4 000 5 100 1 100(u) 其他費用 料廢損失 代用材料損失 1 400 1 400(u) 小 計 1 400 1 400(u) 合計 100 000 107 000 7 000(u)
供應部門責任成本表分為材料採購成本、管理費用和其他費用三部分，分別反映其計畫責任成本、實際責任成本和差異。其中，材料採購成本按材料類別分別列 示，管理費用按費用項目分別列示，其他費用是指由其他責任單位轉入由本責任單位承擔的損失性費用，也按費用項目分別列示。
3．其他管理部門責任成本表的編制。
其他管理部門責任成本表一般分為管理費用和其他費用兩部分，也分別反映其本月計畫責任成本、本月實際責任成本和差異。其填列方法與供應部門責任成本表的管理費用和其他費用的填列方法相同，不再贅述。
責任成本表應逐級上報和逐級匯總編制，下一級的成本中心編制的責任成本表應定期向上一級成本中心報送，上一級成本中心收到其下屬所有的成本中心報來的責任成本表後，應予匯總，再加上直接屬於自身的可控成本，編制本成本中心的責任成本表，並再向更高層次的成本中心報送，直至最後彙編出整個企業的責任成本表，通過責任成本表的逐級上報彙編形成整個企業的連鎖責任。
假定某公司設有一個製造部、一個供應部和一個銷售部，分別由各部門經理負責；製造部下設鑄造、加工和裝配三個車間，均為成本中心。則該公司的責任成本 表分為車間、供應部、銷售部和公司三個層次，除前述表11-10和11-11所列的加工車間和供應部責任成本表外，下面著重說明由各生產車間責任成本表匯 編製造部責任成本表，以及由各部責任成本表彙編公司責任成本表。
表4責任成本表
責任單位：製造部200×年×月 單位：元
-
項目 本月責任成本 累計責任成本 計 劃 實 際 差 異 計 劃 實 際 差 異 製造部管理費 14 000 13 600 400(F) 鑄造車間責任成本 38 000 37 000 1 000(F) 加工車間責任成本 65 000 67 600 2 600(u) （略） 裝配車間責任成本 40 000 45 000 5 000(u)
可控成本合計 157 000 163 200 6 200(u)
表5責任成本表
責任單位：公司總部 200×年×月 單位：元
-
項目 本月責任成本 累計責任成本 計 劃 實 際 差 異 計 劃 實 際 差 異 公司總部管理費 30 000 28 400 1 600(F) 製造部責任成本 157 000 163 200 6 200(U) 供應部責任成本 100 000 107 000 7 000(U) （略） 銷售部責任成本 80 000 78 000 2 000(F)
可控成本合計 367 000 376 600 9 600(u)
責任成本表分析的意義和內容
通過對責任成本表進行分析，將各責任成本中心（單位）的實際責任成本與計畫責任成本進行比較，確定責任成本的節約或超支，並分析其具體的原因是企業按責任歸屬考核成本中心控制成本業績的重要方法。每個成本中心必須根據計畫期開始前編制的責任預算，和平時責任成本實際發生數額的記錄以及所編制的工作實績報告，進行對比分析，查找發生差異的原因，為進一步改善經營決策和管理提供具體的信息。
對責任成本的分析是通過責任完成實業指標與計畫指標進行對比，考核其責任完成情況。對責任成本的考核過程，也是對責任成本分析和評價的過程。責任成本的分析有廣義和狹義之分，廣義分析範圍包括責任實體的價值指標分析與非價值指標分析，即綜合分析。它是落實責任成本指標實績及獎懲兌現的手段。狹義分析是指責任實體中的價值指標的分析，它是責任成本分析的核心。對責任成本的考核分析必須貫徹責、權、利相結合原則。各成本責任中心的利益如何，完全決定於責任履行情況。通過考核分析，把職工利益與經濟責任結合起來，真正實現按勞分配原則，推動企業提高經濟效益。
實際責任成本包括該成本中心本身歸集的可控成本，由其他成本中心按責任歸屬轉來的應由該中心負責的成本，以及下屬各成本中心的責任成本。
責任成本表的分析方法
以加工車間的責任成本表為例分析說明責任成本表的分析方法。
分析責任成本計畫執行情況，應剔除計畫產量與實際產量統計口徑 不一致的影響，如加工車間本月計畫產量為100件，實際產量為110件，則應區分成本項目，以產量完成情況調整變動費用，再以調整後的變動費用與實際費用比較，以計畫固定費用與實際固定費用比較。
進行調整時，對確定的變動費用項目，可按下列公式調整：
按實際產量調整的變動費用項目計畫＝(調整前變動費用項目計畫/計畫產量)×實際產量
對混和費用項目應設法事先確定其變動費用部分與固定費用部分的比重，再進行調整。例如，對未採用變動成本法進行成本計算的製造費用項目可按下列公式進行調整：
按實際產量調整的製造費用計畫＝製造費用調整前計畫總額×固定費用部分比重×製造費用調整前計畫總額×變動費用部分比重×產量計畫完成百分比
以表11-10資料為例，假定其變動費用占30%，固定費用占70%，則：
調整後製造費用計畫＝15000×70%+15000×30%×(110/100)=15450(元)
根據上述資料，加工車間責任成本計畫執行情況分析表如表6所示。
表6加工車間責任成本計畫執行情況分析表
200×年×月
-
成本項目 計畫 計畫調整 實際 差異 差異率 欄次 ① ② ③ ④=③-② ⑤=④÷② 直接材料 40 000 44 000 42 900 1 100(F) 2.5%(F) 直接人工 10 000 11 000 11 200 200(u) 1.8%(u) 製造費用 15 000 15 450 13 500 1 950(F) 12.62%(F) 合計 65 000 70 450 67 600 2 850(F) 4%(F)
由表6可知，加工車間本月實際責任成本比計畫要求降低了2 850元，降低率為4%，在降低成本方面取得了一定成績。其中，直接材料實際比計畫降低1 100元，材料費用的節約，主要是加強了管理，減少了損失浪費，使消耗水平有所下降；直接人工實際比計畫超出200元，主要是生產工人協調不好，產生了個別窩工現象，造成生產工時的浪費；製造費用實際比計畫降低了1 950元，是降低幅度最大的成本項目，應進一步分析其原因。製造費用中固定費用部分，計畫為10 500元，實際為9 500元，實際比計畫節約1 000元（見表11-10的資料），其原因是由於各項目支出水平變動的影響，雖然工資及福利費、辦公費、水電費及其他費用等共超支800元，但由於勞動保護費節約1 800元，仍使固定費用部分節約1 000元。但對這種情況還應進一步分析責任成本單位有無為了降低可控成本壓縮勞動保護費合理支出的情況。勞動保護費用與安全生產和勞動條件的改善相關，不能認為越少越好，否則將給企業帶來相應隱患。製造費用降低額扣減其固定費用部分降低額後（見表11-10資料）就是變動費用的降低額，根據表12-9資料，本例為950元（即1 950～1 000），主要是由於單位產品工時耗用和小時費用率變動的影響，應結合具體情況加以分析。另外，由於產量增加會使單位產品固定成本降低，形成固定總成本的相對降低，產量減少會使單位產品固定成本升高，形成固定總成本的相對超支。其計算公式為：
產量變動相對超支(或節約)的固定費用＝(產品計畫產量－產品實際產量)×單位產品計畫固定成本
本例中製造費用中固定費用計畫數為10 500元，則製造費用由於產品變化而形成的相對節約額為：
（100-110)×(4 500÷100)=-450(元)
