文摘
反覆問5個“為什麼”，你對於一種現象連續問5個“為什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一台機器不轉動了，你就要問：(1)“為什麼機器停了？” “因為超負荷保險絲斷了。”(2)“為什麼超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠。”(3)“為什麼潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來。”(4) “為什麼吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損鬆動了。”(5)“為什麼磨損了呢？”“因為沒有安裝過濾器混進了鐵屑。”反覆追問上述5個“為什麼”就會發現需要安裝過濾器。如果“為什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“為什麼”，積累並發揚科學的認識態度，才創造出來的。自問自答這5個“為什麼”，就可以查明事情的因果關係或者隱藏在背後的“真正的原因”。
“為什麼豐田汽車工業公司里，一個人只能管一台機器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40、50台自動織布機）？”
提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發，便產生了“自動化”的想法。 “為什麼不能做到‘準時化’生產呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。於是，因啟發而導出“均衡化”的構想。 “為什麼會出現生產過量的浪費呢?”針對這個問題，會得出因為“沒有控制過量生產的機能”的答案，據此展開便產生“目視化管理”的構想，進而導出“看板”的構思來。豐田生產方式的根本目的在於徹底杜絕浪費。這一點已在前一章講過。 “為什麼會產生浪費呢？”由於提出了這樣的問題，就探討了企業繼續存在的條件即利潤的意義，甚至於人的勞動價值的本質也就可以獲得答案。就生產現場而言，當然要重視“數據”，但更要最重視“事實”。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，我就反覆提出5個“為什麼”。這構成了豐田式科學態度的基本精神。
內容簡介
特徵
與經營直接相關的全公司的IE（工業工程Industrial Engineering）活動。
為了能夠調動與生產有關係的所有部門，併合理有效地利用，對生產方式有如下思考：
1、生產計畫平均化；
2、儘量縮小生產批量；
3、只在必要的時間生產必要數量的必要的產品。
最重視事實的科學態度
問題現場最重視的是事實。如果已經出現了次品，再從數據去了解、安排改良措施就太遲了。因此，在豐田生產方式中，很重視現場數據的收集，但最重視的還是事實。
如果發生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什麼意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（其中的“5W”是指5個“Why”），即出現問題後連問5個為什麼，找出問題所在。機器和生產線發生了故障，要敢於停止機器和生產線運轉，進而徹底查明故障的真實原因。只有找到真正原因，才談得上正確的解決辦法，即“1H”所指的“How”（怎樣）。這就是豐田集團的“現場和現物主義”。
為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：
1、讓任何一個人都要事先明白問題的所在；
2、使員工明確意識到解決問題的目的；
3、即使出現一個次品也要採取對策。
誤區
認為推行豐田生產方式要有很高的自動化水平，而自動化會使更多人下崗，成本升高。
豐田生產方式中的自動化並不是一種高度自動化技術和生產線，它指的是一種能自動判斷異常的裝置，一有異常就自動停止，自動報警告知，當裝配線上的作業人員出現異常時，作業人員可拉停線開關並自動顯示報警。顯示報警器、拉線開關和作業人員的組合就形成一種自動化系統，它不需要花很多錢，也不複雜，但它能確保異常的及時發現和處理，保證不讓不良品流到下一道工序。
對快速換模調整的必要性缺乏認識或認為無能為力。
大野耐一的強烈的準時化意識，使他感到快速更換是準時生產系統的關鍵技術，快速更換不突破，準時系統無法實現，所以專門組織人力對快速更換進行攻關，並請公司外的著名管理諮詢專家幫助指導，在1000t衝壓模從半天縮短到二小時，二小時縮短到半小時，又提出縮短到3分鐘內這樣一個在當時連著名管理專家新鄉重夫也認為不可能實現的目標。
對視聽管理的思想認識不足。
一般書上介紹的都是豐田生產方式的目視管理技術，筆者認為“視聽管理”這一表述更能反映豐田汽車公司的現場管理現實。
對人—機關係標準化作業的重要性認識不足，習慣性阻力非常大。
大野耐一最初推行豐田生產方式就是從編制標準化作業開始。一人多機操作，就是按事先編制好的人—機標準作業組合表來進行工作。
對一個流生產線布局和專用設備改造缺乏足夠的認識。
要真正實施豐田生產方式，就要實現快速更換和調整，這需要對模具結構、工裝夾具的結構、刀具裝夾機構等進行改造，以適合快速更換和調整，需要對許多設備開發安置上自動化裝置，需要設計製造一個流專用設備和工具，以適合按工序流來布局，滿足一個流、少批流、一人多工序操作的要求，這種設計改造的硬技術在中國企業里已完全具備，關鍵是企業高層領導和技術人員是否具有這種觀念和意識。
關鍵原則
豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下：
一、建立看板體系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(Just In Time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
四大規則
蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：
規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。
規則二：每一種客戶-供應商關係都必須是直接的，傳送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。
規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。
規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在儘可能低的組織層面上進行。
這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出回響，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。
媒體推薦
中文唯一授權，日文再版83次，張瑞敏最推崇的生產方式！
豐田公司保持持續增長，支撐這一成功的TPS已經引起全球的關注，世界各大公司都在不遺餘力地對其進行研究和分析。
——哈佛商學院
確切地說，豐田生產方式就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。
——麻省理工學院
豐田生產方式是一場意識革命。
——張富士夫（豐田汽車工業公司社長）
豐田生產方式的強勢究竟是什麼呢？有三個層次，初級者認為“減少庫存”；中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；高級者則認為“在為解決出現的問題而反覆作業期間，沒有發現問題會產生不安，大家都拚命地發現問題”。
——藤本隆宏（東京大學經濟系教授，日本研究豐田生產方式第一人）
豐田的生產管理已經取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。
——張瑞敏
哲理體系
豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化（JIT-Just in time）生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化（Leveling System）為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
“一大基礎”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基礎，可以說沒有改善就沒有TPS。這裡的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工作（包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等）都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善（Continuous Improvement）是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
實施步驟
1、最高管理層的觀念的轉變和堅定的改革意志。海爾集團總裁曾說：海爾14年的成就，主要不在於有形的東西，而恰恰在於無形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新的變革。企業領導人透徹和正確理解TPS，在此基礎上樹立堅定的變革意志，對於推行TPS是否能夠成功具有至關重要的作用。
2、尋求一個變革代理人。變革代理人可能是企業的最高管理者，也可能是受後者委託、並獲得其強有力支持的人。變革代理人應該對TPS有充分的認識，並且應該有為了企業、為了理想而不惜獻身的狂人精神以及能積極開拓、具有駕馭和解決問題的實際能力。
3、建立一個變革推進組織。建立一個諸如“生產方式改善辦公室”或“豐田生產方式推進委員會”的組織，該組織的領導者就是最高領導者或其所委託的代理人。組織成員應由廠長、部長、科長等管理人員組成，並以部長級為中心。組織的工作主要有：
a組織關於TPS的思想、體系和方法的教育與培訓活動：
b指定引進TPS的年度計畫，並確立目標；
c編制以科長（車間主任）、工長為主的落實變革思想的改善小組；
d從後向前的逆向展開。這種逆序展開不僅包括生產現場，而是針對整個生產系統而言的。
作者簡介
大野耐一，1912年出生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；後來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。1954年，出任豐田汽車公司董事，1964年升任常務董事，1970年，任專務董事。1975年，開始擔任豐田汽車公司副社長。1973年，榮獲藍綬帶獎章。1990年5月28日去世。
作為生產管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎，一手創造了超越福特生產方式的豐田生產方式（TPS）。他構建了新式的經營思想，並以此指導產業實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”。他是從生產現場走出來的實踐管理學宗師，在世界管理學界與以理論見長的彼得德魯克各樹一幟，並駕齊驅。
後記
我的願望是想設法讓大家理解豐田生產方式的基本思想。我想在這裡提供一個藍本，說明豐田生產方式不是通過擴大產量提高生產率，而是在嚴峻的經濟低速增長時期也能夠通過人的努力和鑽研來降低成本。
我在寫這本書時意識到了這點。現實中的日本經濟，由於日元問題成了全球性問題，並且局面變得越來越嚴重，看到這個我精神變得緊張。我所從事的汽車工業在這兩年有了發展，這主要仰賴於出口。但是，這種發展不是長久之計，我們必須儘早擺脫追求數量的思想。
因此，目前整個日本工業界都要求有一種思想上的大膽轉變。如果豐田生產方式能為這種轉變多少發揮一些作用的話，我將感到十分榮幸。
本書得以最後完成，是經濟專欄編輯三戶節雄先生給予大力支持的結果。如果沒有他熱心的幫助，此書是難以同讀者見面的。在此特別申明這一點，以表達我的謝意。
同時，通過閱讀文獻和記錄，再次感受了豐田佐吉和豐田喜一郎的偉大。
最後，對支持本書出版的出版社的各位同仁深表謝意。
大野耐一
