定義
在人力資源的套用中，高層級的組織結構管理者通常傾向於使用有群帶關係的人員，而且這樣的人際關係很大程度上支持了決策者的工作信心，同時組織結構中的親情化程度及每位人員的工作能力及總體能力決定了組織的工作效率及工作結果，這樣的觀點我們稱之為人力資源管理的“親情理論”。
理念
有的組織結構因為親情關係人員而得到發展，有的組織結構因為親情關係人員而受到工作上的阻礙。我們可以通過“親情理念”來指導我們的人力資源管理。
正確對待
1、 親情現象不可避免，要正視及認識這一現象及理論。每個組織結構中幾乎都有親情關係存在，作為其中的每一個員工作及其上級管理者都應有相應的思想準備及認識，了解情況便於工作的開展。
堅持原則
2、 原則必須堅持，制度大於親情。作為組織的更高級管理者，在對較低層級的組織機構進行管理時，原則必須堅持，制度大於親情。組織中的管理者也應該如此。
觀念更新
3、 觀念不斷更新，發展大於守舊。在一個組織體系中，如果一個管理者或其組員的觀念守舊，很難在業務及業績上有很大的突破，因此要更進一步的壯大及發展，觀念必須進行自我更新，或引進有新觀念的人力資源協助更新每個人的觀念以求得發展。
革新弊端
4、 組織弊端，革新應徹底。當一個組織的弊端大到整體組織體系難以維繫或運轉時，組織革新應當徹底到包括組織的原領導人及其下的所有有相同或相似思維方式的所有親情關係人員的工作關係解除，才能夠做到煥然一新。
創業初期
5、親情關係不是一點好處都沒有，只是我們要正確對待。相反，在組織結構的創立之初，我們傾向於用有親情關係的人是因為有更多的了解和信任，同時也會得到他們更多的支持。但到了一定的階段後，我們不得不用反思我們的隊伍，及存在的問題。這時我希望我的“親情理論”會對所有行銷行業的朋友有所啟示。
