理論內涵
衝突管理理論的心裡模式（一）衝突的起源：
1、衝突管理理論視衝突為團體現象的一部分，如同團體溝通一般，皆是中性名詞。
2、D. R. Forsyth（1990）分成三類：
（1）對稀有資源的競爭。
（2）採取爭論性的影響策略。
（3）衝突雙方的人格特質與行為類型。
（二）衝突的發展過程：（K. W. Thomas，1991）
1、衝突的覺知期
2、情感反應期
3、衝突認知期
4、衝突白熱化期
（三）衝突管理的目標：
1、激發有效的緊張。
2、增強成員對團體的關心。
3、認真考慮不同的意見。
4、要能檢視問題以處理問題。
5、要能做出正確的決定。
6、要能使團體獲得一致的共識。
衝突管理理論揚棄了傳統上避免衝突和解決衝突的觀念，視衝突為團體現象中的正常過程，因此有建設性的衝突，也有破壞性的衝突。本文主旨乃在探討：如何引導衝突，使其能對團體產生建設性的功能。
理論基礎
（一）辯證衝突論（Dialectical conflict theory）
1、思想淵源：
源自於馬克思的階級鬥爭，他將社會份子分為兩個階級：資產階級和無產階級，這兩個階級間隱藏著利益相衝突。
2、代表人物：德國社會學家達倫多夫（R. Dahrendorf），其主要論點為：
（1）社會在基本上是一種不均衡權力分配的組合體。
（2）正支配角色者與受支配角色者必然相繼組織具有利害關係的利益團體。
（3）針鋒相對的兩個利益團體便處於衝突之中。
（4）每一個社會裡必然含有各種衝突的因素，因此社會衝突是無可避免的。
（二）功能衝突論：
1、思想淵源：
源自於德國社會學家G. Simmel的形式社會學（Formal Sociology）；探討社會過程的基本形式，而此基本形式應是人與人之間的互動模式，每一種社會現象皆包含合作與衝突、親近與隔離、強權與服從等相對關係。
2、代表人物：美國社會學家L. A. Coser，其主張為：
（1）批評Parsons對衝突現象的忽視，也不同意馬克思和達倫多夫只強調衝突的破壞性，因此集中注意於衝突功能性的探討。即不只看到衝突的負功能，也指出衝突所可能帶來的正向功能。
（2）認為法律權威的喪失是引發人際衝突的主因。
（3）Coser認為要使衝突產生有益團體的功能，取決於兩個因素：一是衝突的主題（即衝突因何發生）；二是衝突發生的社會結構或團體結構。
具體套用
一、個人間的人際衝突：
若想讓人際間的衝突具有正向的功能，首先要讓每個人了解自己的行為類型，透過自我覺察以便學習合作型的行為類型；具體做法為五R策略（Dainow ＆ Bailey 1988）：
1、回想（Reflecting）
2、報導（Reporting）
3、關聯（Relating）
4、請求（Requesting）
5、結果（Results）
二、個人與團體的衝突：
1、接受團體內的衝突是達成團體功能的必然過程。
2、向團體說明衝突可能導向破壞，也可能導向建設；唯有靠成員共同努力。
3、要求團體指定一人當衝突過程的觀察員，強調對事不對人，以客觀呈現事實，減少雙方誤解；也可同時讓兩位以上成員當觀察員。
4、以身示範，建立良好互動溝通模式。
三、領導者與成員的衝突：
1、避免以職位壓人獲任意宣洩自己的情緒。
2、具有溝通的誠意，避免讓部屬有虛應敷衍的感覺。
3、為衝突設限，要盡力維護兩人的關係。
4、借傾聽以真正了解部屬的需求。
5、致力於滿足雙方的需求。
6、尋求彼此同意的合作式解決問題過程。
四、領導者面對團體內的衝突：
1、明確標定衝突的事件。
2、將事件轉化成團體目標。
3、決定管理衝突的方向與策略。
4、暫不處理。
五、團體間的衝突管理：
美國學者C. Osgood（1979）所提出的漸進與互動自動降低緊張模式，共分成十階段來處理兩團體間的衝突：
1、綜合描述雙方所設定的降低緊張階段。
2、各方自行公開宣布降低緊張的第一步舉動。
3、邀請雙方做出善意的回響。
4、雙方皆具體回響對方的善意。
5、某一方繼續降低緊張，不特別在一另一方是否回響。
6、雙方降低緊張的措施已經透明化，可以接受第三者客觀公正的驗證。
7、降低緊張的措施必須是具重大意義且具有危險性，但雙方仍保有報復的能力。
8、報復性的攻擊被嚴格細密的監視控制。
9、雙方進行合作事宜。
10、雙方進入和解的狀況。
團隊管理
根據理論界對衝突性質、凝聚力與組織績效的關係的已有研究成果，人們基於衝突管理理論視角,提出如下對高層管理團隊凝聚力的認識：
（一）如果高層管理者能夠加強衝突管理，TMT績效將到提高。認知性沖>突允許多種觀點並存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考，當TMT成員把重點放在任務上，個人之間很少有緊張關係，且成員均能十分坦誠地發表自己獨立的見解，這種衝突有利於TMT的凝聚力業績的提高。另一方面,那種嚴格以個人利益至上為原則，針對對方人格、情感等方面的情感衝突往往會導致人際關係的緊張感，降低組織績效。精明的高層管理者必須學會引導認知性衝突，控制情感性衝突的蔓延，努力使由認知性衝突可能引發的收益增加幅度大於由情感性衝突可能造成的收益減少幅度，從而淨收益為正值。
（二）情感性衝突對TMT績效的影響是通過TMT凝聚力發生作用的。愛默生(1994)指出，情感性衝突會降低決策的質量，TMT成員之間不易達成共識，影響了他們之間的感情。詹恩在對88家團隊分析調查之後，也發現情感性衝突降低了TMT績效的結論。另外，派德則進一步指出情感性衝突會影響TMT業績的原因在於“由情感衝突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的提議產生抵制心理，即使這些提議是以任務為導向的”。所以，情感性衝突對 TMT的決策制定具有破壞性影響，進而導致了組織績效的下降。人們認為，這種結果的形成是通過由情感性衝突增多而導致TMT凝聚力不斷下降造成的。跳躍 “TMT凝聚力”這一中間變數的分析思路必然會掩蓋衝突的作用機理，並且極易導致實踐中簡單地因否定衝突而可能造成的“集體思維”而不是“團隊思維”的做法。
（三）在特定條件下，認知性衝突有可能轉化為情感性衝突。從認知性衝突演變為情感性衝突的過程與價值觀差異、與開放式互動模式不足有關聯。價值觀不同的TMT成員可能在信仰、結構、理解力和重點方面都十分迥異，所以，哪怕是對於同一問題提出的不同解決方案，他們均不能很好加以理解，甚至不願意去加以理解。同樣，懷疑彼此動機，互不信任的TMT成員在面對不同意見時，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，認知性衝突就轉變成了情感性衝突，並且，TMT的凝聚力也開始驟降。相反，在充滿凝聚力的高層管理團隊中很少會大量的懷疑和不信任，因此，能更加容忍異議和不同的見解，容忍認知性衝突的存在。事實上，熟識和歸屬感能夠促進彼此互動，增加信任感，這會導致更加開放、合作的團隊氛圍，也就很少可能讓認知性衝突轉變成情感性衝突。許多情感性衝突都是由於對認知性衝突的誤解而引起的憤怒所導致的。懷疑和不信任會破壞認知性衝突，因為由此引發的人身攻擊會使許多重要問題不能進行正確的分析。另一方面，高層管理團隊成員間競爭性增加的結果又在不斷加深相互懷疑和互不信任的程度，從而，減少了開放和互動的程度，國內近來出現的高層管理者“集體跳槽”現象就是明顯的例證。
（四）從本質上說，高層管理團隊凝聚力是一種向心力。有凝聚力的TMT趨向於把滿足個人需要和團隊聯繫起來。而且，凝聚力很強的TMT能夠分享共同的價值觀，促進了合作和交流。結果，他們在團隊規範和運作上將會達成更深的信任和共識。富有凝聚力的TMT成員之間雖然也有分歧，但很少摻入個人情感因素，互相時有批評，但往往不會持有猜疑的態度。有凝聚力的TMT能更加有效的對待衝突問題，因為，在這樣的團隊內，認知性衝突演變為情感性衝突的可能性很小。高層管理團隊的凝聚力越高，越加有利於組織高績效。
（五）TMT的凝聚力影響著企業成長的質量。如果人們把“企業成長”定義為：通過創新、變革和強化管理手段積蓄、整合併促使資源增值進而追求企業持續發展的過程。多數新創企業往往採取的是創業團隊的模式，而且，伴隨著企業規模的擴大和經營範圍的拓展，創業團隊的成員也可能悄然發生變化，一方面，創業元老可能會部分地離開原先的創業團隊，另一方面，新的高層管理團隊成員又會不斷地加盟進來。在此過程中，從新創企業的創業團隊演變到後來的高層管理團隊，必然會影響到TMT的創業強度，而這種創業強度正是跨越企業成長拐點不可或缺的，也正是這種TMT的創業強度保證了企業成長的質量。其原因在於高層管理團隊成員的每一次變化都會在一定程度上通過衝突影響到TMT凝聚力。如果高層管理團隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的提高，則有助於企業成長質量的提高，但是，如果高層管理團隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的降低，則將制約企業成長的可能性甚至會導致企業走向滅亡。
