概述
職業忠誠度，是指從業人員對於本身職業的熱愛和忠誠程度；企業忠誠度是指員工對於本企業的忠實程度。一定時期內，員工職業忠誠度的提升得益於企業為其提供的穩定的物質環境和學習培訓機會，員工的職業忠誠度和企業忠誠度的象限趨於一致。
職業忠誠度的培養
為人才制定短期和終身的職業規劃只有個人的職業忠誠度與企業忠誠度和諧共進的時候，企業核心人才才會形成1+1＞2的效果。新員工從入崗第一天開始，就應當由企業部門和本人共同設計短期和長期的職業規劃，從工作業務的人才，沒有不對未來充滿嚮往、熱情、愛好和野心的，除非他庸碌平常得過且過。但是從年輕氣盛的畢業生到專業成熟的職場人，中間的過渡期短則2、3年，長則5年8年，這段精力和熱情無盡燃燒的階段，也是最容易膨脹、迷惘和受挫的階段，在社會經驗和專業技能逐步累積的此時，企業有責任與義務幫助新人來制定他們的職業規劃，只有將個人的職業目標與企業的發展規劃置於同一個象限當中，職業忠誠度與企業忠誠度才會產生合力。
團隊凝聚力通常程式化的培訓方案，是專業職業人的專題講座、技術培訓和業務交流，但是在這個第二層面的培訓之上，還有更為重要的公司文化培訓，公司的使命與擔當、公司的價值取向、公司的理念識別、公司的歷史回顧等等，只有在這種潛移默化的介紹引領中，公司的文化價值觀才會植入進新員工的認知領域中，從而激發他對於行業的熱愛與訴求，將工作始終當成理想和責任的擔當，這時候員工的職業忠誠度和企業忠誠度趨向一致。
公司人才拓展培訓和進階培訓對於在崗員工的拓展培訓具體形式可以零活多變：派業務骨幹去外地、國外先進企業進行交流學習；與高校聯合開展專題討論，相對於業界的實際操作，高校更注重從實踐中挖掘理論，進行深層次學理探討。如果說專題討論能夠啟發思維，探討問題，那么中長期培訓更可以紮實的改善公司人才的知識結構和儲備，對於優秀的人才，選送他們去國外學習，使其系統掌握媒體融合的相關理論與業務知識，儘快成長為公司競爭力的中堅力量。
企業人才的科學量化考核科學量化考核可以從收聽收視數據、節目總量等剛性數據中對主持人進行相對公開、公正、透明的考核，但是如果做法相對簡單剛性，則容易產生職業忠誠度與企業忠誠度的相背離。在激勵的同時，容易使一線員工產生“打工”的邏輯，所有工作的核心都以考評指標為依據和動力，無利不起早的目的勢必會削弱從業者的職業使命感和職業歸屬感，從而產生人事中的某些動盪。
團隊領導力的榜樣作用對於那些在工作崗位表現突出，具有社會影響力的優秀員工，要敢於啟用放在重要管理崗位中，一方面他們年輕充沛新銳的理念可以快速適應市場競爭，另一方面，團隊中好的領導力，其人格魅力是可以牢牢吸引職工的企業忠誠度。
績效獎勵包括工資績效、層級績效、獎勵績效、晉級績效、物質績效等等，培養員工的職業動力，將企業忠誠融入自身的職業忠誠當中。
職業忠誠度與企業忠誠度如何結合
職業忠誠度在了解員工意願、理想的基礎上提供良好的培訓，使員工能不斷的充實自己的大腦，學習到新的知識，了解到企業外的信息，增強本職工作方面的知識，擴大視野，不使之產生因為天天在公司工作缺少和社會的接觸，慢慢的落後於社會的感覺，以便留住員工，既提高其能力增強職業忠誠度又增強其企業忠誠度；
同時通過輪崗讓員工不斷的接觸其他方面的工作，實踐培訓所學到的知識，並培養其在本職工作之外，公司需要或可能將其調整到的新崗位的興趣，使之不斷的積累其他崗位的知識、能力，避免其在崗位調整時的恐懼：那個崗位我一無所知！使員工對參與新的工作有足夠的信心和興趣；
在員工成長起來後，就要儘快的給予其更大空間：對其進行提升，加擔子，委以更重要的工作，滿足員工被認可的心理，使之感到自己被別人被組織所需要。讓員工真正從心理上感覺到，企業給員工提供能力提升的機會，同時也給予其施展的舞台，讓其更加努力的提高自己的能力增強其對自己職業的信心，真正將自己的職業生涯與企業聯繫起來，最終將企業忠誠度提高。 企業要將企業忠誠度和職業忠誠度結合好，達到“兩度”的同時提高，應該建立執行一個良好的薪酬制度。馬斯洛的“需求理論”中提到的五個階層的需求：生理的需求、安全的需求、隸屬的需求、自尊的需求及自我體現的需求。最先需要滿足的就是生理的需求和安全的需求，所以企業首先應該有一個良好的薪酬制度，保證員工能夠“吃好、喝好”，當然這個“吃好、喝好”不只是溫飽，而應是小康，在此基礎上員工才能將心思全部放到為公司做貢獻，進一步提升自己的職業能力上。否則，員工只能每天考慮：我在哪裡怎么才能小康？
所以真正的企業忠誠度和職業忠誠度是建立在物質基礎上的，公司必須有一個良好的薪酬制度保證物質的需要，實現職業忠誠、企業忠誠都會有物質基礎，才會有職業忠誠度、企業忠誠度的共同存在共同提高。
此處“工作環境文化氛圍”並不是“企業文化”體系，現在國內的大部分企業提“企業文化”都只是“提”而已，因為很多企業還沒有達到足以建立企業文化體系的程度，大家還只是為了一個“面子”而提出幾句口號，但是口號是很難鼓勵人的，甚至不如員工私下的議論有用：公司提倡節約，如果你有企業忠誠度節約了，那么和你同職級的同事馬上會說你“假裝”“假先進”等，只要一次估計你就不敢再節約，不然會“群起而攻之”給你小鞋穿，直到你不再節約為止，想當然么，你節約了你忠誠度高了，我們都不節約忠誠度不高，你讓我們怎么活？要是提高技能那就更是了，你提高了，我們沒提高，“你就一官迷”成天順著領導，提高了想當官，想做經理、想做主管……要是將你的工作進行調整，你有足夠職業忠誠度，你根據實際情況建議領導將自己留在原職位，那你就是“玩個性”“搞特殊”……
職業忠誠度案例分析
案例:新聞從業人員的職業忠誠度職業忠誠度，與一個職業最大的優勢和潛藏的問題有著直接的聯繫。新聞從業者，這個在普通人眼中擁有很高的社會聲望和很強職業吸引力的工作，在如今的地市級報社，新聞從業者對它的忠誠度如何呢？
無論是自身原因還是外部因素，都為新聞從業者提供了更多的機會，相對應的，便是地市級報社面臨著人才流失。如何留住人才，使之願意為報社貢獻自己的熱情和智慧，是需要很多地市級報社認真思考並拿出切實可行解決辦法的問題。
培養自己編採人員的職業忠誠度是一個最為有效的辦法。作為現代傳媒業的核心資本，新聞從業者的忠誠度對媒體的影響是巨大的，它可以增強媒體的凝聚力、降低管理成本、激發采編人員的潛能等。忠誠度，取決於從業者個人因素、單位因素以及外部環境的相互影響。由於地市級報社在工作環境、薪資水平、繼續教育等方面處於弱勢，培養其從業者的忠誠度並不容易。
采編人員的忠誠分為兩種：被動忠誠和主動忠誠。所謂主動忠誠指基於報社的目標與新聞采編人員個人目標的高度協調一致，報社的價值最大化的要求能夠實現，采編人員發展自我和實現自我的要求能夠得到滿足，在主觀上有忠誠於自己工作的媒體的強烈願望。主動忠誠采編人員的比例，對一家新聞媒體來說是極為重要的。
所謂被動忠誠，是指基於報社與采編人員之間地位的不平等或信息的不對稱而建立的制度，以約束限制員工的流動或因員工個人的工作態度及能力的局限性而不可能流動，從而形成的采編人員對報社的忠誠。通常通過某些行政手段或規章制度，使采編人員不能選擇離開當下工作的報社，但他們對本單位的不滿最終會以被動勞動的形式體現出來。
同時，在報社中也確實存在一部分缺乏進取心、工作責任心和創新能力的采編人員,他們除了要求有較好的工作待遇和穩定的工作環境外，極少關心媒體的發展。這種表面上的忠誠在本年上來說危害更大。
那么，如何提高新聞從業人員尤其是核心員工的職業忠誠度？如何提高主動忠誠人員的比例？
一家專業調查機構對新聞從業人員的調查顯示，作為知識型人才的新聞從業者與一般企業的員工有著一定的差異。
他們有自己顯著的特點：一是具有專業知識和技能，在工作上具有較強的自主性；二是他們了解自身具有的知識對單位的價值，因此他們較多地忠誠於自己的專業，而可能較低地忠誠於單位；三是他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習欲望，需要經常更新知識；四是他們的成就欲望較強，樂意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作有更大的自主權和決定權；五是他們自由選擇單位，如果原有單位不能滿足其需要，他們可能會另謀出路。
造成新聞采編人員流失的因素主要有：薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；看不出單位的長遠目標和戰略意圖；缺乏教育培訓和事業發展的機會；得不到充分的尊重、信任和認可等。
新聞采編人員一方面希望學有所用，能充分展示自己的才華，另一方面他們更希望單位能提供發展自己、提升自己的平台。
如果一家新聞單位只給采編人員使用知識的機會,而不給其增長知識的機會,即使再優秀的記者和編輯也會因所掌握的知識過時而走向平庸,從而喪失工作興趣和不斷創造價值的能力,因此,要求他們主動忠誠於新聞單位則成為不可能實現的任務。
所以，媒體的管理者需要因人而異，因時而異，有針對性地維護和提高采編人員的忠誠度。
對新聞從業者而言，工作是否具有挑戰性？單位發展是否有良好前景？是否有學習和深造的機會？是否能通過自己努力而在職稱和職務上有所提升？能否獲得較好的社會聲譽以及是否能與領導者建立良好的溝通關係？他所工作的團隊是否團結上進？等等，都是他們職業忠誠度的影響因素。
地市級報社要根據自身的具體情況，在一些方面儘量滿足員工的需求。儘量給員工提供更多的學習培訓機會、在單位內實施內部流動制度、建立公平合理的薪酬體系、營造適當的管理風格並建立有效溝通渠道、確立“人高於一切”的價值觀等等，都是提高員工職業忠誠度的有效手段。
此外，也是最重要的一點，報社要積極爭取較好的宣傳環境，尊重新聞宣傳規律，尊重新聞事實本身，讓采編人員敢於說真話。那么，無數懷有新聞夢想、將新聞作為事業來追求的人會永情激情堅守這個陣地。
總體上來講，新聞從業者忠誠度的培育和保持是一個系統的工程，也是一個尊重知識、珍惜人才的工程。具體過程中是要圍繞招聘、使用和監控管理三個環節相應地制定預防性、對策性和監控性措施,使之形成一個相互支持、相互補充的系統化方案，而貫穿其中的一點是尊重每一個新聞從業者，讓身處基層的他們樂意付出，甘於奉獻！
2009年11月，隨著《財經》創始人之一胡舒立離職，三分之二的編輯團隊都選擇和她一起離開，總編輯王波明在社論《理念支撐下的堅持——致讀者》中寫道：“當了近12年的總編輯，總來沒有寫過社評，現在人去樓空，只好提起沉重的筆。”即使是強如《財經》的媒體，有一天也會面臨無人可用的境地，以至於不到20人的團隊要去完成過去近200人的工作。
事實上，傳統媒體遭遇的挑戰絕對不止是媒體融合那么單純，在高速整合動盪的格局中，如何讓核心團隊迅速與多媒體接軌，如何穩定核心團隊，如何培養和穩固核心團隊的職業忠誠度都成為刻不容緩的問題。
