定義
(Management Matrix)管理矩陣系以管理功能及企業機能(業務功能)交叉分析而得到一管理矩陣關係，可將各項管理功能---規劃、組織、用人、領導、控制套用於行銷、生產、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。
實例
波士頓管理矩陣| 波士頓諮詢集團是世界著名的一流管理諮詢公司，他們在1970年創立並推廣了“市場成長率——相對市場份額矩陣”的投資組合分析方法，被成為 波士頓管理矩陣。 市場成長率表示該業務的銷售量或銷售額的年增長率，用數字O—2O％表示，並認為市場成長率超過I0％就是高速增長。相對市場份額表示該業務相對於最大競爭對手的市場份額，用於衡量企業在相關市場上的實力。用數字O.l（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的I0％）—一10（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的I0倍）表示，並以相對市場份額為1.O為分界線。需要注意的是，這些數字範圍可能在運用中根據實際情況的不同進行修改。 八個圓圈代表公司的八個業務單位，它們的位置表示這個業務的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業務的銷售額大小。 波土頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。 問題業務是指高市場成長率、低相對市場份額的業務。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭能力的業務才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展。 明星業務是指高市場成長率、高相對市場份額的業務，這是由問題業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現 金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。 現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。 瘦狗業務是指低市場成長率、低相對市場份額的業務。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業務存在的原因更多是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人對養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業務，可以說，這是沉重的負擔。 套用方法： 波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展中缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。如巨人集團在將保健品業務發展成明星後，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由於企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，導致最後兩敗俱傷，企業全面陷入困境。 在明確了各項業務單位在公司中的不同地位後，就需要進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。 發展：繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恆星業務。 維持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額。主要針對強大穩定的現金牛業務。 收穫：實質上是一種榨取，目標是在短期內儘可能地得到最大限度的現金收入。主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。， 放棄：目標在於出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用於無利可圖的瘦狗和問題業務。 三、方法的評價波土頓矩陣法的套用產生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項業務活動的聯繫，加強了業務單位和企 業管理人員之間的溝通，及時調整公司的業務投資組合，收穫或放棄萎縮業務，加強在更有發展前景的業務中的投資。 同時，也應該看到這種方法的局限性，如由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折衷性，使很多業務位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。因此在使用這種方法時要儘量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。 |
