套用
豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發組織研究和分析找到研發組織
強矩陣組織馬自達公司研發組織模式研究
一、馬自達公司研發組織的變遷和發展
馬自達汽車公司創立於1920年，60年代初正式生產轎車，自1981年到2002年，馬自達已累積生產了3,500多萬輛各種汽車。在九十年代之前，馬自達汽車公司始終在日本國內排名僅在豐田、日產之後,也是世界知名的日本汽車品牌之一。自2000年開始，馬自達公司通過實施“新千年計畫”，使公司的發展進入了一個新的階段。目前公司汽車年產量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。從成立研發中心後，馬自達公司研發組織的發展變遷分為三個主要階段：
第一階段：強矩陣組織形式，1985－1993年。馬自達公司成立研發中心後即採用汽車行業當時主流研發模式，縮短產品上市周期，提高產品質量，降低產品成本，推動了馬自達公司快速發展。
第二階段：準中心組織結構，1993－1996年。1993年馬自達公司學習豐田公司成立多中心，成立三個開發中心，分別為第一產品中心負責高價位車型，第二產品中心開發低價位的車型，第三產品中心負責休閒車型、運動車型的開發。與豐田公司不同的是，馬自達公司按照產品價位而非技術平台劃分，造成實施過程中大量的技術交叉，除三個中心外，馬自達公司保留了很大規模的集中管理的業務部門，為各中心共享。
第三階段：強矩陣組織形式，1996年至今。事實上，馬自達公司準中心組織結構沒有發揮作用，並且造成產品開發延遲，質量出現較多問題，成本居高不下，市場占有率下降，開始虧損，由於研發是先導性事件，2000年的馬自達公司大虧損和研發組織的變革失敗不無關係。1996年福特出資把在馬自達公司的股份從25%上升到了33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達公司重返矩陣式研發組織結構。幾年後，馬自達公司逐漸回到發展正軌，市場份額不斷擴大，排名也有了很大的提升。
二、馬自達公司的研發組織模式變革失敗原因分析
強矩陣組織1995年7月，馬自達精簡了開發中心的數量，合併為2個，一個中心負責轎車和運動型車，另一個中心負責休閒型車（改為按照技術平台進行），1996年9月，馬自達開始實行標準的強矩陣式組織，意味著原來的按照產品價格分設技術中心方案的失敗。
馬自達公司研發組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產品價位而非技術平台劃分中心的原因外，還有以下三個原因。1、馬自達產品線的數量少，難以把技術上相關的產品加以區分，歸入三個獨立的小組，零部件設計之間存在大量重複的現象。2、在技術密切相關，人力資源稀缺的情況下，把有效的設計資源拆分成三個小組毫無經濟價值。3、當項目開發需要更多資源時，只能從其他中心借調工程師，公司管理層對此無可奈何，頻頻借調的現象顯然有違成立中心組織的初衷。
總體上來看，馬自達公司由於產品線少，產量低，受人力和財務資源的限制。
三、馬自達公司研發項目管理組織模式的特徵要素：1、強矩陣研發組織模式仍然十分有效。2、採用多中心組織結構要求公司具有相當規模的產品線。3、矩陣項目組織結構和多中心組織結構有各自的優劣勢，一般來說，多中心組織結構適合產品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項目組織結構適合產品線不多，技術與管理人力資源薄弱的公司。
對比
在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大許可權的項目經理以及專職的項目管理人
強矩陣組織矩陣型組織結構的套用
過去的這些年裡，新組織結構的引進和發展中存在著一場所謂的潛在革命。管理者已經開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環境變化要求的快速重組的能力。
矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織本文在分析職能型組織（傳統型組織）、項目型組織的優缺點基礎上，介紹了矩陣型組織結構及其套用。執行組織的組織結構可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，界於兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。
職能型組織：職能型組織存在大約有200年歷史。政府部門及大多數企業的組織結構都是職能型的。
採用職能型組織結構的執行組織中，部門是按職能來設定的。
職能型組織結構的優點是：l政策、工作程式和職責規範十分明確
l垂直型權責結構，能實現很好的工作控制，在已有的專業化生產上容易採取大規模生產
職能型組織結構的缺點：在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現在：沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人
強矩陣組織各職能部門（如究發部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業技術（業務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向於選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計畫常常是出於職能導向而很少考慮正在進行的項目。l沒有客戶問題處理中心
因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關係中心，並把複雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由於信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。l協調十分困難。對於需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向複雜，這種協調將變得十分困難。
職能型組織中雖然也有人做協調工作，但作用有限。做協調工作的人，其身份通常是項目聯絡員或項目協調員。
項目聯絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯絡員。項目協調員則有一定的決策權，但也僅限於可以定期組織項目調度會議之類的工作。
項目型組織
採用項目型組織結構的執行組織中，部門是按項目來設定的。
項目型組織的優點：以任務為中心，目標為導向，是最有利於開展項目的組織
項目型組織的缺點：l一個項目配一套人馬，工作、設備、人員都存在重複設定現象，資源使用效率低下
l每個項目中專業人員都可能是單槍匹馬地奮鬥，不象職能型組織，同專業的人員集中在一個部門，技術上可以相互支持
矩陣型組織
1、矩陣型組織結構與特徵矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。
矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優點，克服了二者的缺點
有了直接對項目負責的人，能夠以項目為導向，有了客戶問題處理中心，協調工作由項目管理隊伍承擔，能夠明確責任，資源來自各職能部門，並且這些資源可在不同項目中共享，專業人員在技術上可相互支持，各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束後，員工“有家可歸”
2、弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣
按項目經理權力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。
表一列舉了不同類型矩陣組織的項目特點。
矩陣型組織套用
強矩陣組織1、弱矩陣套用
弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。對於技術簡單的項目適合採用弱矩陣型組織。因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。
2、平衡型矩陣套用：對於有中等技術複雜程度而且周期較長的項目，適合採用平衡型矩陣組織。採用平衡型組織結構，需要精心建立管理程式和配備訓練有素的協調人員才能取得好的效果。
3、強矩陣套用：在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大許可權的項目經理以及專職的項目管理人員。
對於技術複雜而且時間相對緊迫的項目，適合採用強矩陣組織。
