理論人物
皮爾·卡丹定理皮爾·卡丹先生是一個傳奇人物。1922年7月2日，在威尼斯近郊一戶貧苦農家，小卡丹出生；14歲輟學，在一家小裁縫店裡當起了學徒。
他幾乎是一無所有到世界頂級服裝設計大師；並且他讓高檔時裝走下高貴的T型台，讓服裝藝術直接服務於老百姓；他的商業成就，世界上幾乎沒有象皮爾.卡丹先生那樣的先例，集服裝設計大師與商業巨頭與一身，卡丹的商業帝國遍布世界各地。巴黎、倫敦、米蘭和紐約是世界四大時裝之都。在巴黎，許多店裡都有卡丹的一方天地，但要尋根求源，一定要去奧諾里大街82號，那卡丹帝國的首府。終身未娶的皮爾·卡丹只要在巴黎，就會每日四次進出這裡。
定理釋義
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。因此，企業必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補充協作，各取所長，充分發揮各成員的優勢，實現團隊的有效合作。
1+1>2對一個管理者來說，不但要做到知人，為企業羅織到儘可能多的人才，還要善任，讓每個優秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發揮，使人力資源得到最佳的配置，從而產生一加一大於二的效果。
在一個充滿競爭的世界裡，企業要想長久地生存下去，就必須保持自己的競爭力。企業的競爭力來源於用最小的工作成本換取最高的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
研究表明，在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本多六倍。
這說明，在公司的經營中，管理人員並不是越多越好，只有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。同樣，這個道理也適用於公司一般人員。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。
寓言故事
彌勒佛和韋陀去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裡一派欣欣向榮的景象。
經典案例
布萊恩特代言耐克球鞋美國著名運動生產商耐克公司引進霍華德·斯魯謝爾的舉措，提供了一個在人才搭配上一加一大於二的經典案例。
霍華德·斯魯謝爾在運動界向來名聲在外，人稱“鐵齒霍華德”或“橘子經紀”（他的頭髮是橘色的）。斯魯謝爾曾為許多著名運動員擔任代理，包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運動員經紀公司認為，霍華德·斯魯謝爾開創了現代運動員代理人的新紀元。在擔任代理人的歲月里，斯魯謝爾最為人津津樂道的是1970年，斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊19名隊員與以強硬出名的隊方談判。在他的努力下，球員向球隊爭取到了在契約內附加“不減薪”的子條款，而他也因此一役，數度被稱為“體育界最強悍”的人。
20世紀70年代，耐克公司已經漸漸露出了要趕超愛迪達公司，成為運動服裝界的老大的苗頭。由於市場需求的不斷擴大，耐克公司迫切需要一個對運動有激情，懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。耐克的老闆菲爾·奈特認為斯魯謝爾絕對是最佳人選。
奈特是頗費周折後才使斯魯謝爾同意到耐克服務的，而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。
在他們的合作生涯里，有這樣一個故事：有一次，斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來後向奈特報告說他直覺認為有耐克的人在其中兩件案子裡“撈了油水”。奈特不以為然，相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯的人。可後來的事實證明，斯魯謝爾是對的。事後，奈特頗有感慨地說：“這傢伙有成千上萬種情緒，讓人捉摸不透。他極不信任別人，但正是這種不信任人的特點，使他懂得看穿所有的小動作。而這些，正是我所缺少的。”
在斯魯謝爾看來，菲爾·奈特對錢並不精明，他本來可以更富有，但他與別的運動界企業領袖不同。他熱愛運動員，也熱愛比賽。他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍。而這些往往會對他造成很大的物質損失。而斯魯謝爾的精細精神，相當大程度上可以彌補他的這一點。
奈特做事善於從大處著眼，而斯魯謝爾則精於“錙銖必較”，一粗一細，構成了一個完整的耐克的主體。在業界的眼中，斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我，他與奈特雖然不相像，卻具有神奇的互補作用。正是這種神奇的互補作用，終於成就了奈克的巨大成功：20世紀70年代末80年代初，耐克就超過了愛迪達公司，成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大。
管理套用
團隊合作人才搭配要恰當
在松下看來，聚集智慧相當的人，不一定能使工作順利。他舉例說，3個能力、智慧高強的企業家創辦了一家公司，一般人都會認為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。集團總部知道之後，研究對策，最後決定敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資。沒想到留下的兩人齊心努力下，竟然挖掘出公司最大的生產力，而那位到別家企業投資的社長，也充分發揮了他的實力，創造了不錯的業績。這其中的奧妙就在於，人才配合要恰當。在數學上一加一等於二，但在人與人的組合調配上一加一可能會等於三，調配不當可能等於零。爭取人才最好不要去挖牆角。
注重培養人格
在人才的培養上，松下很注重人格的培養。缺乏應有的人格鍛鍊，就會在商業道義上產生不良的影響。商業競爭、利益追逐，使人們逐漸淡忘了人格在企業經營和市場競爭中的作用。具備良好人格的員工，往往具有更高的職業道德，更容易被企業精神所凝聚。另一方面，只有人格的完善，員工才會擁有較滿意的生活，才會有利於其工作的進行。
訓練員工的細心
在訓練員工方面，松下認為，細心體貼看似微不足道，其實非常緊要，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界，如果人們犯一點錯誤，就可能導致不可挽回的局面。這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。所以松下在培訓員工方面，往往從點滴做起，培養員工耐心和細心。
員工的升遷要綜合考慮其才能和資歷。松下認為，按照資歷、考績來提升員工有其好處，它的著眼點在於服務時間的長短。雖然，長者在智慧和體力方面可能比年輕人差，但是這個制度保障了年長者日積月累的經驗，他們的工齡和經歷增強了領導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對於整個公司業務的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才幹必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利於使周圍員工信服。
提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應給予支援，幫他建立威信。
