五大特徵
決策驅動型組織公司高層需要快速反應，而非僅僅控制事件。
組織定勝負。
貝恩公司研究發現，僅有15%的公司其組織有助於實現卓越績效。對於這些少數卓越公司，組織本身就是競爭優勢之源。
高績效組織脫穎而出，關鍵在於決策質量。它們持續迅速地做出正確的重大決策並付諸實施。同時，這些卓越企業都是決策驅動型組織，為有效決策和執行而生。
決策驅動型組織迥然不同的是：90%的高績效組織認為，他們的組織擅長做出正確的重大決策並迅速採取有效行動。與此相對，評級為組織有效性低下的近半數公司認為，它們經常失當於決策制定和執行，其中僅有10%的公司認為決策成功有效。
公司如何實現卓越的決策制定與執行？高績效企業認識到，組織架構圖，也就是規定誰向誰匯報只是很小的因素。他們將重點放在構建用於支持決策驅動型組織的綜合系統，其目標是在五大關鍵指標全面超越競爭對手：
·強勢領導力：根據業務價值源泉，確定頗具吸引力的願景和方向
·清晰的責任制：適用於重大決策，組織架構可強化該指標
·優秀人才：人盡其才，關注重要指標
·卓越的一線執行力：合適的工具和工作規範
·績效文化：激勵各級員工認真做事、追求卓越
決策驅動型組織大多數組織沒能實現高績效。那么，哪些因素妨礙他們實現高績效？自鳴得意是問題之一，許多公司都滿足於“夠好了”。提升整個組織績效的潮流勢不可擋，但某些公司卻不知重點所在，甚至釀成大錯而付出沉重代價。有效組織是難以效仿的寶貴資產。
強勢領導力
科林·鮑威爾——科林·鮑威爾
如果公司高層明確了需要做什麼，組織的其他員工就會知道應集中精力在什麼地方。
最好的領導可以一句話清晰地表達業務成功所需的願景和要務，這是企業成功之本，也是“做事的方式”。麥可·戴爾奉行的兩字戰略原則——“直接”——是戴爾公司全球55,000 名員工的座右銘。所有通用電氣的所有員工都知道他們的目標重點，也就是傑克·韋爾奇 1995 年提出的：“第一或第二，否則整頓、出售或關門。”
高效清晰的組織願景不僅僅是激動人心的言詞。績效卓越的團隊通過“領導力傳遞” ——各級領導所傳達的公司的戰略方向訊息準確一致——來強化公司的業務重心和價值。英國零售巨頭特易購 (Tesco) 執行長特里·萊西 (Terry Leahy) 表示，“我們不能只有一個領導，我們希望有成千上萬個領導。”誠然，如果協作有問題，即使是最傑出、最富有激情的團隊也可能失敗。團結的領導團隊彼此信任，他們不懼怕有不同的想法。一旦他們就一個決議達成一致意見，就會採取統一的行動計畫。
高績效組織究竟有多出色？在調查中，我們讓365家公司的高管以10個指標對他們的組織有效性進行衡量。在高績效組織中，74%的高管非常認可公司願景和要務，對領導力信心十足。與此相對，在一般績效組織中，僅有12%的高管非常認同公司願景和要務。
例如，沃達豐明確的公司要務和團結的領導力推動公司變革無線電話業務的遊戲規則。二十世紀九十年代，公司專注於移動通信，在非常有吸引力的市場（主要在歐洲）購買了已獲取移動業務執照的公司的股份，並大獲成功。那時的領導團隊實行精益管理架構。沃達豐領導團隊深知彼此的角色和能力，制定且實現宏偉目標。無論是在英國市場實現組織擴張，還是在歐洲、日本和美國進行併購，沃達豐應對挑戰都遊刃有餘。
堅持這一戰略，沃達豐在許多國家購買了全國性移動運營商的股份。那時的領導團隊認識到公司有獨特的機遇：整合投資組合併取得每個投資對象的控制權。沃達豐較之行業內其他競爭對手搶先一步，成為業內獨有的全國性運營商。沃達豐的新願景是：移動通信是通訊業的未來，沃達豐將成為行業內真正的、惟一的全球移動通訊運營商。
在此戰略指導下，沃達豐與其他電信巨頭（Air Touch 和 Mannesmann）接連實現兩宗大合併。像沃達豐一樣，那些公司也擁有一些全國性移動運營商的股權，通常與沃達豐成為那些運營商的共同投資人。
重大戰略變革需要全新領導力模式和組織設計。沃達豐併購了多個國家的公司管理層，管理團隊變得越來越大。基因重組後的全新公司形成了。
創建團結團隊的第一步是，召集公司領導商議新沃達豐的核心價值觀。一致認同的價值觀——對顧客充滿熱情、對員工充滿熱情、對業績充滿激情、對社區充滿激情——成為了沃達豐的戰略運營系統。沃達豐領導團隊投入大量時間和精力，向整合到“沃達豐”單一品牌的那些公司傳播同樣的價值觀。為了加速整合進程，沃達豐開始將運營商的管理層與沃達豐總部管理層進行部分對調。
隨著移動業務日趨成熟，運營商需更加關注如何留住現有客戶、提高客戶滿意度。因此，沃達豐領導團隊把關注客戶支出、電話使用、需求和設計作為整個組織的要務。為此，領導團隊成員每月用一天時間在沃達豐商店或呼叫中心實地考察。客戶滿意度成為沃達豐薪資和激勵體系的重要組成部分。
明確的領導力幫助沃達豐成為真正的全球領導者。專注型組織幫助沃達豐合併後利用協同效應實現了110 億英鎊收入，超過了銷售目標，儘管銷售目標還會隨著併購的繼續進行而持續增長。公司已從一家英國國內運營商成長為今日全球移動通訊的領導者。
清晰責任制
“關鍵在於明確——誰做決策、誰要參與、誰靠邊站。”——一位貝恩匿名客戶
好的決策始於明確的角色和責任。員工知道對什麼決策負責、何時參與、誰負責實施。同樣重要的是，他們知道哪些是其職權以外的事。
許多重大決策涉及多個不同的職能部門，但這並不像確定責任人並保證他們和其它部門有互動那么簡單。高績效組織還確保組織是基於業務的價值基礎。例如，在全球運輸公司，最佳配載與貨運定價決策事關盈虧大局，因此在組織架構圖中，匯報關係和正式工作組都圍繞公司這一核心業務流程——線路布置來加以構建。
如果公司決策角色和架構和最重要的價值基礎不相符，則會妨礙業務。但是如果角色定義明確、組織架構與業務價值吻合，則會加速決策速度，提升決策質量。
以英美菸草為例。在20世紀90年代中期，新任執行長馬丁·布勞頓(Martin Broughton)上任之前，這家全球第二大菸草公司裹足不前，被競爭對手遠遠甩在後面。
布勞頓知道英美菸草需要充分利用其全球規模，但組織架構卻構成障礙。四大區域自治運營中心都在賺錢，但卻靠猛攻彼此的市場實現業務擴張。業內人士戲稱“全球有七大菸草公司——四家是英美菸草的。”布勞頓發誓改弦易轍。
要讓架構到位，則需重建組織以凸現主要業務價值源——卓越的全球品牌，其品牌可與主要的競爭對手Altria 集團的萬寶路相抗衡。布勞頓及其團隊重組運營部門，按戰略重要性和市場重合度重新分組國家。五個區域總裁執掌各大區，在公司總部設立全球性職位。
難點在於重新分配決策權，以便新角色創造價值，而非疲於應付混亂局面。這需要布勞頓及其團隊思考每個業務領域的關鍵決策。全球範圍的品牌管理和產品分銷至關重要，但布勞頓也不想失去英美菸草在本地市場的靈活性。正如團隊成員所言，目標是“在盲目的全球化與無望的本地化之間尋求最佳平衡”。
第一步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負責制定全球戰略、確保卓越運營、負責培養高級經理、確定品牌和市場優先權別並管理全球供應鏈。地區經理的主要角色是“傳達戰略和培養人才”，負責監控業務績效，發展區域工廠產能並確保卓越生產。地區性和全國性管理層還負責各自的市場——管理所在國/地區的品牌組合以及建立客戶關係等。
重組過程並非一帆風順。布勞頓需要說服自治運營中心順應變革。競爭的緊迫性有助於他們拋棄前嫌、各就各位。他還發動了一波又一波的變革，採用“快速出擊”策略打造最初頗具爭議的組織架構。同時，布勞頓沒犯尋求“一致同意”的通病，明確表示目標並非決定是否變革而是如何有效變革。
新的決策團隊為公司在全球範圍內有效管理品牌指明方向，同時保持了在本地市場的靈活性。公司獲得的成績斐然：變革之前的兩年，英美菸草收入平均每年下降3%；變革之後的三年，每年收入增長8%。公司因此名列英國市場績優股行列 ——重新成為行業主要的全球領導者。
人盡其才
《從優秀到卓越》—— 吉姆·考林斯，《從優秀到卓越》作者
一般地，高績效組織通常青睞那些具有主人翁意識和行為的人，他們做出決策並及時付諸行動。公司需要考慮他們需要哪種人才來獲得成功，並選取技能和意願、能力與態度兩方面都合適的人才。例如，公司如果將業務從產品擴展到服務，則需更加專注於客戶而非產品的人才。這就需要員工具備一定的人際關係能力，公司需要培養員工在這方面的能力。
成功的關鍵因素之一便是要讓合適的人做合適的工作，我們稱之為“領導力供應”原則。
信奉這一原則的公司一直都能培養並發展頂尖人才。他們跟蹤員工發展情況，確保將人才安排在他們能發揮最大作用的地方。通常來說，這就意味著讓員工在某個職位上乾足夠長的時間以便創造佳績。許多公司頻繁輪換管理者，以致高管在考慮下一個崗位前幾乎沒有時間深入了解目前的這個崗位。
高績效企業還利用績效考核與獎勵制度相結合的方法使其員工集中精力在業務增長上。一般來說，最有效的組織不會一味追求衡量尺度的複雜性，而更關注評估關鍵問題。幾十個關鍵考評指標就可以評估大部分的業務經濟價值，讓管理層將注意力明確集中在公司和個人績效上。高績效企業組織還以易於理解的形式將考評與激勵掛鈎。美國鋼鐵生產商Nucor 向製造工人（他們決定生產效率）推出生產激勵計畫，公司付給小時工只有競爭者一半的工資，但根據輪班工作組所生產的合格鋼產量發放周獎金，獎金數額可以達到工資的兩至三倍。這一原則同樣適用於其行為對公司目標具有重大影響的任何員工人群：恰當的考評指標與激勵機制相結合可以規範員工的行為。
卡夫以培養管理層著稱，公司不僅培養自己的領導，還為其他組織輸送很多傑出人才，包括吉列 (Gillette)、馬莎 (Marks & Spencer)、康寶湯 (Campell Soup)、桂格燕麥片(Quaker Oats)、好時食品 (Hershey Foods)、麥特兒 (Mattel)、揚雅 (Young & Rubicam) 和西爾斯羅伯克 (Sears Roebuck) 的前任或現任CEO。傑出人才並非從天而降，全依靠卡夫的領導發展流程。公司有正式培訓計畫，但管理層的發展大部分都在工作中進行，更重要的是，這個發展計畫是針對工作進行的。從始至終，都服務於強化卡夫商業模式 － 系統地降低成本、釋放現金流以使公司投入更多資源進行品牌推廣。
卡夫流程還特別授予年輕的經理人行使異常廣泛的職權，讓其樂於關注企業運營細節。
公司還指派他們深入商品市場、處理日常生產與現金管理。與農場主討論莊稼收成，與工廠操作員一道在現場排查生產故障，對於年輕的經理們這些都不是新鮮的事。一旦他們掌握基本業務運營情況，則被給予更大的決策自由來自行決定如何達到目標。
這樣的經驗不僅僅強化了卡夫的基本商業模式，還讓高級管理人員有機會觀察正在崛起的經理新星。卡夫管理層人數一直保持儘可能少，確保年輕有為的經理們可以接觸到高管。
在決定讓合適人選就任合適職位時，卡夫領導對侯選人的比較優勢已經非常了解。
為了讓年輕的經理們儘快熟悉成本控制職責，卡夫將薪資激勵與整體利潤表現相掛鈎。這也是卡夫與傳統消費品公司的另一重大不同之處，傳統公司傾向按照銷售額來獎勵年輕經理。從一開始，卡夫就在培養總經理－通曉全局的未來 CEO。
卓越的一線執行力
山姆·沃爾頓—— 山姆·沃爾頓，沃爾瑪創始人
高績效組織的一個明顯特徵是對一線業務部門的投入與重視。這些關鍵的員工包括銷售、客戶服務和產品配送人員——可能將客戶從開始購買發展成終生購買的員工，也包括那些在合適時間將合適產品推向市場的關鍵員工——即涉及公司研發、行銷、生產與供應鏈的員工。例如，在零售公司，確定下一季商品種類的採購人員對一線業務部門很重要，身處一線的收銀員更是如此。對於採礦公司，一線執行力則是礦工們生產效率的提高。一線業務部門還需要合適的後勤支持，這也正是有效組織尤勝一籌的另一個方面。
當一線業務部門運作不良， 比如服務水平不高、產品質量低劣或不必要的成本，將導致公司的實力減弱。最終，公司的執行力受損，顧客也不滿意。解決這一問題的關鍵在於將一線業務部門視為競爭優勢的一個源泉，將這一原則運用到一線業務部門的建設上，同樣套用到其它組織部門。傑出的領導力、經常向員工溝通公司願景與要務都很重要。清晰的決策規則和完善的考評與激勵機制都很重要。例如，在eBay，客戶反饋與生產率在員工績效評估中同等重要。最後，一線業務部門的員工必須掌握有效完成工作所需的合適的工具、工作規範和技術。
英國零售商 ASDA（現被沃爾瑪收購）擁有非常傑出的一線部門。ASDA 在一線執行質量和一致性方面擁有令人羨慕的聲譽，儘管員工薪資比其他領先的零售商低。13.5 萬名員工中過半是兼職，很多員工都是老年人，經常投身社區、上班時間也很靈活。
在進軍高端超市受挫之後，ASDA 的管理者將公司願景重新聚焦於核心業務：通過天天低價和全面滿足本地客戶需求創造價值。
他們招聘了擅長快速確立明晰戰略與價值觀的管理人員。新團隊從一開始便將公司前景放在重塑 ASDA 低價市場領導者的定位上。
新願景在一線業務部門迅速地傳播開來，要求客服員工考慮顧客的終生價值。為了進一步提升一線業務部門的執行力，ASDA 還利用自己在品牌推廣與市場行銷方面的專長發展自己的公司。從各個賣場尋找最佳業務實踐的系統數據，這一計畫被命名為 “空中交通管制”，協助記載並推廣最有效的賣場管理方法。高級管理人員用數年時間來完善系統以幫助商店經理們激勵和管理一線員工，從員工斟選流程（“我們不面試，但我們試用”）到“ASDA最佳實踐”，某個店鋪的好想法在整個公司範圍內得以推廣套用、公開表彰。金推車就是個典型例子，這種存儲在倉庫里被塗成金色的後台輔助設備專為本月傑出倉庫員工而備。
對於許多零售商，店長要參與運營的方方面面，從前門到卸貨台。ASDA 店長要負責最重要的任務——管理店內工作人員。為加強對賣場內顧客與員工互動的關注度，公司高級經理每個月在收銀處都要花上半天時間進行現場考察。
這些措施的成果頗豐：ASDA 從九十年代初的破產邊緣起死回生，發展成英國零售業的最佳績效公司之一。
借力高績效文化
郭士納—— 郭士納
許多公司都有“有樂趣”或“有活力”的文化，但鮮有公司能將公司的商業目標很好地貫徹到員工中去，從高層管理者到一線業務部門的員工。好的公司讓員工對企業充滿激情、鼓勵員工全力以赴做到最好，同時為員工創建合適的工作環境。
具有高績效價值觀和行為的公司會激發員工忠誠度，使他們希望繼續在此工作並成為團隊的一部分。公司倡導一種對待客戶、同事和應聘人選的積極的態度。他們主動承擔更多的工作，做正確的工作，而非僅僅揀容易的做。
高績效組織中重視績效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對文化並不聽之任之，而是積極管理。做到這一點並不容易，因為它需要影響員工的內在信念——即他們對工作以及整個公司貢獻的價值觀。高績效文化還包含了變革的能力——這是一個非常重要的特質，因為隨著戰略目標的變化，組織也必須與時俱進。
Enterprise汽車租賃公司 (Enterprise Rent-A-Car) 公司深知優秀文化的價值。作為美國最大的租車代理公司——其在1996 年超過 Hertz 名列第一 ——Enterprise 積極開拓社區租車與機場租車業務：如果車在維修店維修則人們需要備用車，短期商務或悠閒旅行的人也想租車。Enterprise 倡導將業績與客戶忠誠度相聯繫的文化，向員工灌輸關注客戶需求方能邁向成功的理念，從而贏得了行業的領導地位。這家公司率先使用清晰、簡單的客戶滿意指標。其中之一便是“Enterprise 服務質量指數 (ESQi)”，用5分值的指標評估客戶對租車服務的滿意度。汽車出租分公司的服務評分是決定分公司經理和員工晉升與否的主要因素，因此他們都很重視，分公司的每個人都知道，他們有責任將顧客變成 Enterprise的熱心宣傳者。
有效運營的秘訣在於公司強勢的價值觀文化，公司創始人傑克·泰勒 (Jack Taylor) 聲明，“把顧客和員工放第一，利潤就會隨之而來，Enterprise 的領導層也向組織中的經理與員工傳播這一哲學。CEO 安迪·泰勒 (Andy Taylor) 和總裁董·羅斯 (Don Ross)非常重視周六上午的新經理培訓課程。他們講述傑出員工服務的生動例子來強化企業文化，例如顧客忽發心臟病，分公司員工陪伴病人並將其送到到醫院就診。對於日常運營，公司表示，ESQi 是“提醒我們把顧客需求放在首位的多種方法之一”。
績效文化的另一重要特徵是個人責職。因其大學畢業生政策，Enterprise 成為美國大學畢業生的最大僱主——較之競爭對手，公司通常給予區域經理更多自主權。例如，Enterprise 的區域經理有權決定車隊買賣汽車事宜。車隊規模儘量小，一旦超過 150 輛車就要拆分出新車隊，這樣做都能激發個人責任感。
當員工必須迅速思考和行動而無總部指導時，像Enterprise 這樣的企業文化就產生了。
2001年911襲擊之後，Enterprise 面臨兩難境地——束手無策的旅客不顧一切地找車回家。Enterprise一般不租單程車；社區租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來提供單程租賃的運營能力。但許多分公司經理迅速決定：無論如何要讓顧客租到車，至於如何取回租出車輛稍後再作打算。
Enterprise 員工並不會對此種反應感到驚訝。卓越有效的公司文化特徵之一便是公司里任何人都不用耳提面命就知道怎么做。三天之後，全美交通系統仍處於癱瘓狀態，Enterprise 總部通知分公司允許向束手無策的旅客提供跨州單程租車業務，免除空返費。
CEO泰勒在危機中仍通過電子郵件與員工保持聯繫，他表示“公司會吃虧，但現在我們只考慮顧客。”其部下的經理們早已傾巢而出衝鋒在前。
某些管理人員不接受Enterprise哲學——把顧客和員工放在第一，利潤就會隨之而來—— 認為這是不合常理或幼稚的。Enterprise準則的基本要素就是員工分享其創造的利潤。
這種獎勵體制和文化讓Enterprise員工自發地把事做對，利潤自然滾滾而來。私有企業Enterprise沒有公布贏利情況，但公司全球收入在2000年到2004年期間增長32%，達到74億美元，使Enterprise成為北美汽車租賃的領導者。
