競爭戰略之父麥可·波特提出了“成本領先戰略”，但沒提“效率領先戰略”。播品傳媒在將企業要素和競爭戰略進行結合的過程中，發現麥可波特的成本領先、專一聚焦、差異化這三大戰略不夠概括。也就是所企業的眾多要素都可以宣稱為一個戰略，比如團隊領先戰略、技術領先戰略、管理領先戰略……概括會導致戰略泛濫。
成本是達成目標（包括生產銷售產品）耗費的資源，效率是單位時間完成的工作量，如果把“效率”和“成本”兩者合起來，可以概括為“效本領先戰略”。“效本領先”戰略包含了“成本領先戰略”，是“成本領先戰略”的升級。
為何要將其簡化概括為一個戰略？
其一，組織的要素太多：領導人、團隊、管理、產品、服務、行銷、技術、成本、效率、工藝、設計……，如果把組織的要素和競爭戰略結合，每一個要素都可以搗鼓成一個戰略，不概括會導致戰略泛濫。其二，不簡化概括就要說成是“效率與成本領先戰略”，詞太長不利於傳播，所以簡化為“效本領先戰略”。
為何叫“效本領先戰略”？“成本”與“效率”各取一字組合，成本取“本”字更好，效率取“效”字更好（率是多音字易誤解，不能用來命名），本效----本校？用“本效”也可以，但“效本”更容易理解，同樣條件下因為效率高才導致成本低。
如何提升效率，降低成本？
在同樣的時間、同樣的產品、同樣的品質，你的成本和銷售價格是否比對手更低效率是否更高呢？這就是對企業能力的重要考驗，從哪些方面著手呢？
第一、精簡品類降低複雜度，用簡單和規模降低成本做大銷量，以擊敗沃爾瑪的德國連鎖超市阿爾迪為例，它的價格比沃爾瑪要低15%-25%，比一般超市低35-40%，客戶忠誠度高達37%。阿爾迪只有700種商品，而沃爾瑪有15000種商品，品種越多消耗經歷越多、場地人員要求多，消費者還挑花眼，每個品類的平均銷量還不大，阿爾迪的700種商品是精挑細選的性價比最高的商品，銷量大價格低，庫存周期短，資金流動效率高。
zara、優衣庫等服裝品牌和蘋果、小米等手機品牌也是如此。網際網路思維的打造爆款、減少品類、降低複雜度的做法就是“專特戰略”的一種表現，與其做多不如做專做大。
第二、強化培訓提升能力，減員增效，阿爾迪超市營業面積有300-1100平米，只配備3-5人，員工一專多能身兼數職，收銀、理貨、清潔都會，700種商品價格倒背如流，這要做的結果使得超市的運營成本遠低於其他超市，而員工薪酬比同業高10%-20%。
第三、簡化工作流程，阿爾迪不設投訴部門也不設投訴電話，顧客購買的商品全部無理由退換，哪怕你買的啤酒喝了半瓶，說有問題也退，阿爾迪為什麼如此菩薩心腸？主要是他們發現設立投訴部門與顧客糾纏，不僅消耗專人的精力和成本，客服效果還不好，無理由退貨後，儘管有的人鑽空子占了便宜，占便宜的人即使不到處宣傳，也會再到阿爾迪超市購物。
第四、重技術研發，省成本提效率，秸稈木材---燒煤----天然氣---用電這主要是省事；成本並沒有節省，桌上型電腦---筆記本電腦---平板電腦---智慧型手機，既省空間有省電；竹簡---布帛---紙質書---電子閱讀器，磁帶錄像帶--cdvcd---dvd---網路音樂和視頻，體積更小功能更強更便攜，省事又省空間；
超市代替商場的櫃檯，大橋代替輪渡，手機代替BP機，支付寶和微信支付代替了銀行轉賬這就是簡化了流程，提供方便。這些主要是技術升級解決生活中的種種不方便。
第五、重視工藝和方法的改進，比如美國波音公司在設計波音747飛機的時候就使用了思維導圖只使用了6個月的時間，如果使用普通的方法，設計波音747這樣一個大型的項目要花費6年的時間。節省了一千萬美元。波音公司的維修工使用思維導圖，消化維修手冊也節約了大量時間。
順豐、京東的崛起一個重要原因是送貨速度更快，郵政特快EMS等與之相比毫無優勢，順豐和京東比對手塊的原因主要是最佳化了網店分布、強化了培訓和管理。
第六、千方百計節省成本，節儉文化深入骨髓，阿爾迪的店面不選繁華地帶，避免店面高租金；商品均按出廠的“紙箱”和“托盤”就地陳列銷售；極少做廣告，不設公關部新聞部，高管不接受採訪，一張紙正反兩面用，集團公司總部也只是兩幢裝修簡單的5層辦公樓，沒有豪華的公司汽車。
第七、降低企業的利潤率，利潤率不同價格就不同，有的企業能承受的最低利潤是20%，有的是5%。美國Costco超市以貼近成本的低價格著稱，成為小米學習的對象，同樣配置的手機小米總比其他大多數品牌要低得多，Costco內部規定所有商品的毛利率不超過14%，那純利潤不會超過7%，這么低的利潤率如何生存？
Costco堅持收會員費，其超低價格，消費者樂意成為其會員，這也就是冬粉經濟吧，而樂視和小米的硬體產品之所以比對手低，是做了盈利模式的創新，因為它們有生態鏈支撐，硬體低利潤、內容和娛樂的利潤來彌補。
