責任成本管理的概述
責任成本管理（ResponsibilityCostManagement），責任成本作為生產成本的重要組成部分，必須引起管理層的重視，而責任成本的管理是企業降低成本、提高效益的先進管理方法。因此，在保證產品質量的前提下，如何做好責任成本管理工作是值得思考的問題。
責任成本管理是西方責任會計和中國改革開放的實踐相結合的產物，也可以說是我們吸取西方責任會計的有益經驗，結合中國特色的市場經濟，嫁接出來的一種現代化的管理方法。推行責任成本管理，科學合理地制定目標成本，明確成本與責任掛鈎的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業經濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質，從而提高經濟效益。
什麼是責任成本管理
就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然後根據各中心的責任範圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，並採取契約的形式逐級進行承包的管理方法。
淺層次看，項目的責任成本管理是依據各項規定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反覆最佳化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,並以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現兩個確保。一是要確保項目整個活動過程的費用要控制再這個總成本範圍之內,並通過責任的鎖定實現責任利潤。二是確保總收入與總支出之差足額上交企業，企業再根據事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。
衡量一個項目責任成本好壞的標準是企業實實在在的收益率與收益相對應的責任者個人回報。責任成本管理就是要提高項目的收益率，本質是開源與節流的集成，控制成本支出是責任成本管理，放大收入同樣是責任成本管理。
責任成本管理基本內容
責任成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是降低成本、提高經濟效益，增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的的一種管理方法。
具體來說，就是按照“目標管理”的原則，將企業生產經營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到有關單位即企業內部責任單位，稱為“責任中心”。所謂責任成本就是責任中心所發生的各種消耗和費用。讓職工做到“幹著算，算著乾”，變過去的事後算帳為事前控制，實行全過程的成本控制。其基本內容概括起來就是:建立“一個體系”、實現“兩個掛鈎”。
所謂建立“一個體系”即建立成本責任控制體系。按照“誰擔責，誰控制，誰控制，誰受益”的原則，在責任中心建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，並以圖表形式明確標示，做到責任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態管理。目的是讓每個責任人明確責任，控制重點，同時有效地避免了責任交叉與推委扯皮現象的發生。通過將總成本分解成一個一個可以控制的小成本，形成了“人人身上有指標，乾斤重擔大家挑”的局面，徹底打破了過去在成本管理上吃大鍋飯的現象。
所謂“兩個掛鈎”即企業對責任中心的考核與責任中心預算編制的合理準確度掛鈎，各責任中心職工工資收人與責任中心責任成本的實際完成情況掛鈎。這樣就做到了企業的整體效益與職工的個人收入都與企業的責任成本掛鈎，突出了責任成本在成本管理及各級責任中心中的核心作用，從而確保了責任成本管理在企業的順利推行。
責任成本管理體系
責任成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。它既與企業財務管理密切結合，又是企業管理系統的一個子系統。是一項涉及面廣且較為複雜的系統工程，因此構建一個完善的責任成本管理體系，對指導責任成本管理工作的開展，規範責任成本管理行為，突出責任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。
構建責任成本管理體系必須從我們本企業的實際情況出發，必須遵循責任成本管理的基本操作規程。總結近年來企業在責任成本管理方面的經驗教訓，目前中鐵十二局集團公司責任成本管理體系的基本框架應包括以下幾個方面的內容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數量，調查、確定內部價格；劃分責任中心確定責任範圍；編制責任預算；簽訂責任契約；進行責任控制；驗收工作量，歸集成本費用；進行責任成本核算、準確計算盈虧；考核評價責任成果、兌現經濟利益。
責任成本管理與傳統成本管理的比較
1．傳統成本管理重在管“事”，責任成本管理重在管“人”，重視對人的激勵和引導，通過正確引導，使他們朝著有利於完成企業目標的方向發展。通過對責權利嚴格劃分，層層簽訂責任成本契約，把工程項目的每一項支出與職工的經濟利益聯繫起來，促使職工發揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，增效減耗，增加個人收益的同時也提高了企業的經濟效益。
2. 傳統成本管理辦法偏向於主觀判斷，責任成本管理依據科學合理的測算和分析，更具實效性和可操作性。如鐵路施工企業，實行責任成本管理進行了三個層次的科學計算。首先，工程中標後採用“倒推法”確定目標成本，即中標價-上級管理費-稅金-目標利潤=目標成本。公司領導先確定目標成本，才能對整個項目的利潤目標和責任成本控制做到心中有數，這是搞好責任成本管理的基礎。其次，採用“順推法”確定責任成本，通過對施工項目的實際考察，結合工、料、機等各項費用的市場價格，參照已定的目標成本，根據市場平均先進水平的原則制定出“蹦一蹦就能夠得著”的項目責任預算，並將其層層分解到各責任控制中心，成為落實到各部門、各班組、各人頭的責任成本。在實際工作中如果條件有所變化，則相應的責任預算和責任成本也應作合理的調整，以保證其有效性。最後，定期對各責任中心的實際成本與責任成本進行比較，對節超嚴格實行獎罰，並且還要做出細緻的數據分析，這樣才能揚長避短，不斷提高成本管理水平。
3．責任成本管理改變了舊的管理模式，更新了管理觀念。要求對工程項目進行事前預測、事中控制、事後分析的全過程全方位管理，責任指標細化量化，保證了企業管理的科學性和合理性；責任成本管理打破了沉寂多年的平均主義分配製度，提高了職工的積極性，真正激發了職工的主人翁意識，促進了施工手段和施工工藝的改進，對推動企業科技進步具有積極意義，是促進國有企業由勞動密集型向技術密集型轉變的有效措施。
實施責任成本管理的原則
在實際工作中，建立責任成本管理辦法是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。
(一)總體性原則
實施責任成本管理的目的在於促進企業內部各個部門、生產經營各環節，經營管理各層次更好地履行自己的經濟責任， 出色地完成責任單位的各項工作任務，從而保證企業總體經營目標的圓滿實現。為了保證企業總體目標的實現，事業部分解、制定責任成本管理範圍時，充分考慮有關責任單位的綜合性和客觀性，通過各級、各類責任者的行為達成預定的企業總體目標。另一方面，科學地分解事業部總體目標，明確規定了各部門所承擔的具體工作任務，使有關責任者了解他們在實現事業部總體目標過程中所處的地位和所發揮的作用，以便實現整體與局部的統一。
(二)可控性原則
責任成本管理的重要特徵是將責任成本、費用與責任有機的結合。顯然，為了使這一內部管理制度得到正確貫徹，務必要求最大限度地消除企業內部各個部門之間的相互影響，著力突出它們各自的相對獨立性，儘量排除模糊不清、責任不明的現象發生。因此在責任成本管理過程中必須使每個部門和責任者都具有明確的權、責範圍。要給責任部門和責任者能獨立自主地行使權力、履行責任而提供必要條件，以使他們能在自行調節和控制的情況下承擔一定的經濟責任，完成相應的工作任務。如我們在某產品中對專用費的劃分。專用費是專為生產某一產品所發生的或歸集到產品的特定費用，它包括專用工裝費、設計費用、船台費、吊運費等多項費用。例船台費是由船台及船台專用設備的折舊費、維修費、動力費、物料消耗、低值易耗、船台專用吊車費和工作人員的工資、福利費等組成。從局部來看即此項費用用於船台車間，但由於其費用發生的多少由船台占用時間、生產進度決定，對於船台車間而言屬於不可控成本，而從事業部全局來看此項費用是工廠考核項目由財務部嚴格審核；故對事業 而言屬於可控成本。所以，對於責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。
(三)及時性原則
科學的責任成本管理 ，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。藉助於有關成本、費用的傳遞與反饋。使企業內部各部門既可以隨時隨地了解現有工作成績，把握生產進程，又可以迅速針對存在的矛盾和問題，制訂改進辦法和矯正措施，否則必會影響既定目標利潤的順利實現。在對吊運費、焊材消耗量的責任成本考核指標管理過程中，吊運費控制責任單位派管理人員定期對吊運設備、車輛使用記錄進行統計，並針對各單船吊運費記錄進行分析，防止大車小用及不合理使用吊運設備，使各單船吊運費控制在計畫指標內。焊材管理責任單位的管理人員每天定時查看各施工單位焊材消耗量，並對各施工單位的焊材使用情況進行記錄，及時調整焊材庫焊材型號以供各施工單位之需，避免了焊材積壓及浪費的現象發生。為共同實現事業部的總體目標做出了及時性信息反饋的工作。
實施責任成本管理的基本程式
管理制度的建立是要激發、挖掘企業的生產潛力，刺激企業職工的積極性、創造性，實施過程中成本管理人員按照一定的管理程式執行。
1．劃分責任單位。責任單位是企業內部獨立存在的，可以在一定的權責範圍內自行控制成本發生，收益實現和資金使用的組織單位，實旄責任成本管理．首先根據企業經營管理工作和行政管理體制的特定需要，在組織上確定對所轄生產經營活動承擔完全經濟責任的責任層次，明確劃分若干責任單位。一般情況是根據該責任單位在企業整個生產經營活動中，必須具有獨立的地位，能獨立承擔一定的經濟責任，該責任單位擁有一定的管理和決策權力；該責任單位確有能力獨立完成上級所賦予的各項業務經營任務，且有明確、具體的奮鬥目標。
2．規定權責範圍。在事業部內部，被劃定為成本責任中心的部門和單位，都應有其相對獨立的經濟利益。為了切實維護各該責任單位的特定經濟利益，必須明確規定它們各自所應承擔的經濟責任和各自所必然擁有的經濟權力。假如不這樣，責任單位就難以充分發揮生產經營的積極性和主動性，也不能真正落實經濟責任和切實行使控制職能。必造成權、責、利三者相脫離。故在某產品責任成本管理契約中明確表述了各責任單位的權責範圍，以保障事業部的各項生產活動沿著既定目標卓有成效的進行。
3．確定責任目標。責任目標是有關責任單位在其權責範圍內，預定應當完成的生產經營任務，是企業未來一定期間經營總目標的分解與具體化。責任成本目標必然按照層層分解、落實的原則為每一責任單位確定相應的責任目標，分配一定的責任成本指標，以使各責任成本單位了解它們在實現企業總體目標上所應完成的具體工作任務。
4．建立數據系統。為把成本、費用數值同經濟責任緊密聯結起來，力求實現經濟責任的制度化和數量化，必須建立健全一整套記錄、計算、考核、評價責任目標(責任預算)執行情況的數據與指標體系。只有建立健全了科學的數據系統，才能有效地實施過程跟蹤與控制，及時了解各責任單位生產活動的真實情況，從而為評價、考核各責任成本中心的工作業績提供可靠依據， 為實現成．本數值同經濟責任的有機結合創造條件。
5．考評工作績效。為了保證責任成本管理制度的正確貫徹和實施，必須在計量、分析有關責任單位預算實際執行情況的基礎上，對它們的工作成績和經營效果進行嚴格的考核和恰當的評價。只有通過工作績效的考評，才能充分肯定各該責任單位的成績，及時發現問題，並有針對性地制訂修正措施，強化成本控制，促進各責任單位做好各項經營管理工作。
6．編制責任成本報告。責任成本報告即責任成本績效報告，是有關責任單位在一定期間內從事生產經營活動的集中反映，也是各責任單位預定責任(責任預算)執行過程、執行結果的概括說明。通過編制責任成本報告，可以根據責任單位的特點和其他條件，按照實現企業總體目標的要求，相應調節和控制自身權責範圍內的生產經營活動，不斷提高經濟效益。
在成本管理過程中，還必須加強責任成本日常管理工作，深化成本管理過程控制，積累豐富的責任成本數據資料，為後繼產品的預算工作打好基礎，不斷完善日常管理工作，為事業部總體目標的實現作貢獻。
實施責任成本管理的主要對策
1．抓住責任與成本這一主要矛盾
建立責任成本的模式，並進一步細化成本核算，通過在實踐中不斷探索總結，推陳出新，制定出單位的責任成本操作規程。按照“總量控制”， 目標分解、分層落實、責任明確，執行層、作業層不承擔風險，執行層和作業層必須承擔管理和技術責任，按照合理和節約的原則建立與完善企業責任成本管理體系。責任成本的預算分解，要結合企業的生產特點和管理特點，體現最佳化資源配置、調整結構、投入產出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價值指標為主線，以數量指標、效率指標、質量指標為支線，縱橫連鎖的成本指標體系。按照誰決策誰承擔成本責任，誰對成本有控制能力，誰承擔成本責任的原則，確定成本責任者，落實成本責任。
例如，在產品開發階段，就需要十分注重成本問題，因為產品開發設計的指導思想一經確定，就基本決定了產品結構、技術性能、選用材料和製造手段。國內外的大量資料表明，控制“設計成本” 的節約影響成本降低15％左右，而控制“後天成本” 的節約只能影響成本降低約3％左右。因此，企業進行產品開發，應更多考慮技術與市場的結合，立足於物美價廉，而這種責任只能由開發者、決策層負責。第一， 責任成本的確定，根據以上原則，編製成本預算，分別承擔不同的責任，採用順推法或倒推法來確定。第二，責任成本的橫向分解，按其構成要素，根據各責任中心的工作職責，按照費用性質和控制重點確定。對於綜合性的成本費用管理，最適合採用“零基預算” 管理，即對每一項費用的發生，都重新進行“成本——效益” 分析，各責任中心綜合性費用編制自身責任費用預算，責任費用預算可由上級測定，對產品成本，上級可根據先進合理的定額，測定標準成本，編制責任成本預算。第三、責任成本的縱向分解，要按照隸屬關係，即厂部——車間——班組——個人的層次，逐級分解，依據成本可控制原則，將單位的責任成本分解落實到每一個職能部門和每一個職工，各責任中心對本級和下級的支出費用負總責，並直接包到厂部。
2．注重強化重點管理環節
(1)淨化採購渠道，降低材料採購成本
降低產品的製造成本，關鍵是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加強設計成本的管理(如前所述)。二是要加強採購成本和消耗管理。如果在採購成本上松一松，就會使工廠遭受很大損失，緊一緊，全年就可大量降低成本。採購行為所帶來的效益，是幾倍生產勞動量所換不來的。以工廠百萬元產值所含生產消耗材料和工資的實際成本為例：採購成本和工資都降低1％，分別增加利潤8萬元和1萬元，如果採購成本和工資都增加1％，那么就分別減少利潤8萬元和1萬元。同時還應看到，降低材料成本是不以減少職工切身利益為前提的，也就是說降低材料成本的內在潛力遠遠要優於工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強化材料成本的管理，要進一步改變訂貨方式，比貨壓價，減少中間環節，在材料消耗管理上，變更材料定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減少材料的損失浪費。三是研究如何提高材料及配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物資消耗50％，全廠按年產某項產品280台計算，年平均耗用外購配件2400萬元。如果配件自給率提高10％，可消化固定費用60萬元，如果自給率提高20％，可以消化固定費用120萬元。可見提高自給率不僅可以最大限度的消化工廠固定費用，而且可為工廠的多種經營、集約經營開闢道路。當然， 自給或外購需進行科學的測算。四是抓庫存結構，對有採購條件的物資推行零庫存，減少占用資金和儲備金，及時處理呆滯、積壓物資。設計人員在產品價格確定後，原材料功能要匹配，一旦材料進廠不能隨意變更，物資部門應嚴格按照設計要求採購，把好進貨質量關，財務部門隨時掌握庫存狀況，嚴格堵住長線物資付款。
(2)控制各種費用消耗、實行成本否決、降低費用支出
製造費用、管理費用、財務費用在某一企業的前幾年逐年以8％的平均速度遞增，成本管理失控，這就要求其必須明確責任，層層分解落實指標，嚴格考核，並將業績與效率掛鈎，實行費用成本一票否決，努力降低費用支出，提高效益，主要從以下幾個方面著手：
一是認真學習責任成本的精髓，細化成本核算，實行費用成本否決。從2000年下半年開始，單位搞責任成本，細化成本核算，層層簽訂責任成本契約，這兩年又將過去單純控制成本轉向綜合考核各基層單位的內部制約，把作業班組以至各管理層工資總額的30％拿出與利潤掛鈎，只要多幹活、多創利潤，就會多得報酬，形成了劃小核算單位、實行工效掛鈎的基本思路。但是新的運行機制能否運行成功，關鍵是領導者的決心，如果只講客觀理由，不下狠心的話，就不會取得顯著成效。因此各單位要層層分解落實成本費用指標，把降低費用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個人，真正形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標” 的局面。二是責任成本管理與企業在執行ISO9001全面質量管理認證的指標工作相結合，認識到規範運作對提高企業的管理水平有很大的益處，真正做到事事有負責，事事有記錄，事事合程式，管理出效益。三是拓寬融資渠道，最佳化資金結構，壓縮資金占用，在企業生產規模不斷擴大的情況下，力爭資金成本比上年降低在目標百分率內，同時完善加強資金中心的內部融資功能，對各獨立核算單位的資金實行統存、統借、統還，繼續執行資金占用的內部計息辦法，最大限度地降低資金籌集成本，提高資金的使用效益。
(3)逐步建立成本模擬市場，在條件成熟的各責任單位或部門間建立起成本模擬市場，實行費用橫向清算，進一步加強單位或部門控制成本的責任。
(4)進一步深入變革，完善責任成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環節，但從歷史沿革上看，多數企業的成本分析都是薄弱環節，主要體現在：成本分析只是局限於事後的定期分析，沒有開展責任成本的日常分析和預測分析；只局限於對企業成本的分析，沒有進行責任成本分析；只局限於對成本數據本身的分析，沒有開展針對成本產生過程的分析，從而使成本分析限於表面化；僅限於經濟分析，未能結合技術因素深入開展技術經濟的責任分析；僅限於成本計畫執行情況的分析，沒有開展技術經濟的責任分析。所以，對傳統分析要適應責任成本管理需要進一步改革，採取現代成本管理手段。在分析內容上，突破分析只以產品生產成本為對象，並僅限於經濟方面因素分析法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟的責任分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計畫執行情況，轉移到開展成本效益分析，實行經濟效益最最佳化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事後分析為主發展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統優點，建立新型的分析方法體系，向電算化方向發展；在分析範圍上，不僅要開展企業總成本分析，還要推行責任單位成本分析。
(5)要繼續穩妥地將責任成本管理推行下去，採取行之有效的辦法，準確及時地將經濟利益兌現。
一是利益的兌現方法要可行，對經濟利益兌現要遵循兼顧國家、企業、個人三者利益的原則，根據當前國有企業現狀和企業改制的需要，可採取多種方式，如工資、獎金與效益掛鈎；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標利潤和超額利潤兩塊，規定不同比例。
二是兌現方式要科學，完成責任成本指標後兌現的那部分利益，是員工正常生活工作和發展的必要保證，應全部發放現金，對超額利潤的利益兌現，可能以採用股票期權方式處理，如一定百分比作為現金髮放，另一部分轉為企業股份，規定一定期限不得轉讓出賣。這樣，第一是可以增加企業的實力和增量資本，第二是可提高股份持有者關心企業的信心和熱情，增強對企業的長遠責任心，第三是在一定時期內保持了企業人才的穩定，第四是體現了多勞多得的原則。對實現目標利潤可以兌現現金，也可以股票期權予以獎勵，可視企業具體情況和責任中心的要求確定。
三是言必行，行必果，凡已明確責任範圍、管理權力和經濟利益的各個責任中心，只要其完成責任範圍的各項責任指標，就必須根據其責任指標完成程度，按已規定好的計算方法或內部責任契約及時給予兌現經濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現。對於不合理的因素，應在新一輪責任成本目標中予以認真完善，取信於職工，堅持獎勤罰懶的原則，對完不成責任目標的，堅持動真格，從經濟利益乃至領導者政績上進行剝奪，對企業做出貢獻的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻越大，收穫越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。
總之，推行責任成本管理，努力提高企業經濟效益，這是社會主義市場經濟發展的必然，任重而道遠。但是，我們堅信只要腳踏實地，真抓實幹，銳意改革，在實際工作中，不斷運用和總結科學的方法及手段，我們的企業就會越來越有生機。
參考文獻
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