戰略管理漸進性戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。漸進性特徵對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透於企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特徵的角度，可以把戰略定義為一種模式或計畫，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程式結合成一個緊密的整體。
產生背景
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球範圍內的20多家企業進行實地考察、研究之後，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之後，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由於接受信息的滯後性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了儘量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務於可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由於戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利於戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特徵。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對於企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特徵，可以說，戰略的漸進性特徵其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特徵的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
制約因素
戰略管理漸進性企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處於社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
1.政治風險
政治風險是指由於國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種複雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
2.競爭對手之間的戰略互動行為
在行業處於主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。於是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特徵的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決於時間在先，更主要的在於分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處於絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
3.有限的企業能力
由於取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對於戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工製造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對於新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對於企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
4.企業文化
企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯繫，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對於可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
實際意義
漸進性特徵的實際意義在於，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特徵限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。
注意事項
根據漸進性特徵的內在要求，處於管理核心地位的戰略管理可以從如下方面採取措施。
1.構建有效的戰略管理體系
戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利於形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網路、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機複合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機製作用於戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
2.保持對戰略的脈衝
戰略對於日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利於實現決策層對戰略有效的控制。於是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利於戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈衝態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然後再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
3.識別戰略機會
在動態競爭條件下，戰略的有效性取決於是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略衝擊作出相應的反擊，以免陷於不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手製造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網路，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵禦對手的衝擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震盪，最終導致清算、破產。
4.組織控制
企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地採用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核准戰略目標時，需要設定合理的差異範圍，致力於戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利於戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由於戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在於組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
