特徵
（一）漸進性
一般來講，總體戰略逐步演變而成的，並在很大程度上是憑藉知覺得到的。雖然人們可以經常在平時的點滴想法中發現一些十分精煉的正規戰略分析內容，但真正的戰略卻是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件逐步得到發展，是最高層管理班子中主要成員們有了對行動的新的共同的看法之後，才逐漸形成。在管理得法的企業中，管理人員積極有效的把這一系列行動和事件逐步概括成思想中的戰略目標。另外，管理部門基本上無法控制的一些外部或內部的事件常常會影響公司未來戰略姿態的決策。從某種程度上來說，突發事件是完全不可知的。再說，一旦外部事件發生，公司也許就不可能有足夠的時間、資源或信息來對所有可能的選擇方案以及其後果進行充分的正規的戰略分析。
認識到以上這些之後，高級經理們經常有意識的採用漸進的方法來進行戰略控制。他們使早期的決策處於大體上形成和帶有試驗性質的狀態，可以在以後隨時複審，在有些情況下，公司和外界都無法理解變通辦法的全部意義。大家都希望對構想進行檢驗，並希望有機會獲悉和適應其他人的反應。
未了改善戰略控制過程，其邏輯要求而且實踐也證明：通常最好是謹慎的、有意識得以漸進的方法加以處理，以便儘可能的推遲做出戰略決策，使其與新出現的必要的信息相吻合。
（二）互動性
現代企業面臨的環境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流以及去利用所獲得的信息的有力的刺激因素。
對企業戰略來說，最起碼的先決條件是要有一些明確的目標，以便確定主要的行動範圍，在這一問題上做到統一指揮，留有足夠的時限以使戰略有效，要使公眾形成對自己有利的觀點和政治行動需要很長的時間，而這需要積極的，源源不斷的投入智力和資源。戰略控制要求保持高質量的工作效果、態度、服務和形象等有助於提高戰略可靠性的因素。由於許多複雜因素的影響，必須進行適當的檢驗、反饋和動態發展，注重信息收集、分析、檢驗，以便喚起人們的意識，擴大集體的意見，形成聯合和其他一些與權力和行為有關的行動。
（三）系統性
有效的戰略一般是從一系列的制定戰略的子系統中產生的。子系統指的是主要為實現某一重要的戰略目標而相互作用的一組活動或決策。每一子系統均有自己的、與其他子系統不相關的時間和信息要求，但它又在某些重要方面依賴於其他子系統。通常情況下，每一子系統牽涉到的人員和班子各不相同，但這些不同的班子一般並不組成分立的單位以單獨實現戰略目標。相反，許多高級經理們通常都是這類班子的兼職人員。他們每人都要制定出一個子系統的戰略，並在制定的過程中，請不同的輔助小組參加。
子系統各自有組織的針對全公司性的某個具體問題（如產品系列的布局、技術革新、產品的多種經營、收購企業、出售產業、與政府及外界的聯絡、重大改組或國際化經營等），其邏輯形式十分完善，作為規範的方法，是企業總體戰略的關鍵組成部分。不過每個戰略子系統在時間要求和內部進度參數上，卻很少能夠配契約時進行的其他戰略子系統的需要，而且各子系統都有它自己的認知性限度和過程的限度，因此必須採取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系統整合起來。
有意識的運用系統性的動態控制常常有助於三個重要方面：
1，適應相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排。
2，克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙。
3，使個人與整個企業獲悉、理解、接受並支持改革，培育出共同的願景。
由於主要子系統的進度千差萬別，因此不管在什麼時候，他們在明確問題、喚起主義、初步概念化、進行試驗、產生集體意見、具體細節、確定措施和控制等各各方面處於不同的階段。因此，除了概括的原則之外，不可能一下子提出問題同時能顧及所有領域的企業整體戰略。整體戰略在細節的安排上永遠不可能是真正完整的。即使所有的子系統偶爾在統一時刻安排停當，按照邏輯，戰略幾乎會立刻隨著新數據、新情況對它的影響開始發生變化。實際上，認為應該先制定出詳細的總體戰略，然後在加以執行的想法是很危險的。
因此，企業管理者不應該去尋找整體戰略的最終特性，反而應該接受十分模糊的戰略。他們應該做出必要的規定，並進行平衡工作使主要的子系統的行動不失去控制，並避免企業工作自相矛盾。他們設法把總體戰略規定的足夠詳細以鼓勵人們朝著正確的方向前進，避免混亂。但他們又總是有意識的避免規定得過於具體，因為這樣會破壞利用新信息和新機會所需要的靈活性或相應的支持。子系統和整體戰略都保持了一定的籠統性，以適應和應付未來無數可能的變化。
