概述
大CI戰略，或稱中國型CI戰略的誕生，並非中國成為CI大國的標誌。相反，它只說明中國剛剛踏上通往CI大國的征途，前途光明但任重道遠。
中國型CI到底是什麼類型的CI？首先要看中國需要什麼樣的CI。長期以來，中國是世界上人口最多、經濟欠發達但民族文化豐富多彩的第三世界國家，20世紀80年代，中國實施經濟體制改革，全面由計畫經濟向市場經濟體制轉型，三十多年來，成就了一大批民營企業，這些企業在中國人口紅利高峰期通過苦幹實幹度過了創業期，並整體進入了成長期，尤其在中國全面實施國有企業改制和第十二個五年發展規劃的時候，這些民營企業迎來了從創業型向管理型跨越式成長的機遇，並將隨後進入成熟期。
成熟，意味著將與資源豐富、財力強大的國有企業、外資企業、跨國企業展開正面而充分的競爭，這時他們才意識到自己的企業其實還很弱小，管理還很粗放，文化還很落後，尤其在中國人口紅利優勢逐漸衰竭後，與強者交手將不堪一擊，感慨過去苦幹實幹卻沒有學會巧幹，沒有掌握將現代管理知識轉化為經濟效益的技巧和能力。
根據美國伊查克.愛迪斯的企業十個生命周期理論，中國企業多處在“青春期”。戰略缺失，文化落後、管理粗放、模式陳舊、形象模糊、競爭乏力正是處在“青春期”的中國企業的通病，而這種青春綜合症卻絕非“細分”、“聚焦”、“切割”這些“手術+西藥”的治療方法能夠根治的，這些方法用來綜合治療中國企業亞健康，已使相當數量的中小企業越治越虛，弱不禁風，最終告別了“醫生”和市場。也正是這個時期，無論是國際還是國內，卻鮮有管理諮詢機構願意或能夠從戰略的高度，系統性解決中國企業如何從草根創業向現代管理轉型的根本性、綜合性問題。在一片“細分”、“聚焦”、“切割”聲中，中國本土管理諮詢機構在尚未完全理解和消化這些行銷理論、尚未與中國企業實際相結合，就紛紛挺身而出“治病救人”。然而，企業往往在接受了行銷諮詢後，卻沒有人力資源或文化戰略來配套；接受了人力資源或文化戰略諮詢後，又因沒有創新贏利模式或行銷策略而使人力資源和文化戰略蒼白無力；接受了行銷、文化、人力資源諮詢後，又缺乏品牌和企業形象的系統規劃和個性化設計。於是，中國企業逐漸對“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的諮詢方法產生了“抗藥性”，企業家普遍不滿意國內諮詢機構的拿來主義和唯利主義，認為國內管理諮詢機構專業功力和諮詢經驗不足，不具備全方位、綜合性解決企業問題的能力。於是，大企業多請國外諮詢機構擔任戰略或管理、行銷顧問，而中小企業則統統被昂貴的諮詢費拒在門外，只能找本身已需要諮詢的本土管理諮詢公司，展開自欺、自慰式的“服務”。
隨著中國大批草根企業從游擊隊向正規軍轉型，他們普遍需要從戰略到管理、行銷、文化的整體升級。中國在期待全方位、系統性、一站式滿足企業從戰略到行銷、品牌、文化、人力資源、財務、資本運作等需求的管理工具及掌握這套理論工具的專業機構出現；也期待既與國際接軌又符合中國國情、既長效又立竿見影的中國型CI戰略的誕生；更期待系統性的理論工具與諮詢費過於昂貴這對矛盾的解決方案。
大CI戰略構成中國CI網創始人、大CI戰略專家、中國大CI戰略聯盟發起人陳玟龍認為，在眾多戰略、管理、行銷、文化等理論工具中，只有本身就是一個“小宇宙”的CI戰略系統，具備由形象識別向素質識別轉基因後，蛻變升級為史無前例的大CI戰略——CI史上最前瞻、最系統、最具中國特色的CI戰略——中國素質型CI戰略。他通過長期關注、研究CI戰略在中國的套用和實踐，提出創立中國大CI戰略的構想。所謂大CI戰略，是在美國視覺型CI和日本文化型CI的基礎上，結合中國國情提煉、創新、發展而成，本質上是為治理中國企業素質、提升管理水平和核心競爭力服務的，故又稱之為“素質型CI戰略”。
大CI戰略——中國素質型CI戰略的誕生，對於促進中國經濟深化改革和加快轉變經濟發展方式，促進在人口紅利逐漸枯竭後的中國企業轉型升級，改變中國企業普遍存在的戰略缺失、文化落後、模式陳舊、管理粗放、競爭乏力的現狀，具有積極的現實意義和深遠的歷史意義。它將改寫中國CI“買櫝還珠”、以VI代CI的歷史，它將推動中國成為世界第三個CI大國，它將與美國視覺型CI和日本文化型CI並稱為世界三大CI戰略。
第一部分：關於CI戰略
一、CI戰略的產生在古代，作為人類最原始的政治、經濟和文化集團――種族或部落，總是以某種原始的象徵符號作為自己的標識，這就是最原始的CI形態。國家的出現，是人類文明發展的重要標誌，當一個國家或民族以國徽、國旗、法律、法規制度等作為自己的精神象徵和身份標識的時候，就已經表現出了完整成熟的CI體系。因此，可以說CI概念的最早起源是在人類的政治、文化活動中。
企業運用CI戰略，可追溯到20世紀初，第一次世界大戰前。德國的AEG電器公司和義大利的奧利維蒂（Olivetti）公司堪稱套用CI的先驅，前者在其生產的電器系列產品上，首次採用了彼德·貝漢斯（Peter Berhens）所設計的企業識別符號（主要是商標），形成了視覺上的獨特統一性；奧利維蒂公司則注重了商品與售貨空間的新穎設計，以及公司標識的設計，這均被認為是首開企業實施統一的視覺識別系統的先河。由此可以看出，CI戰略的雛形起源於企業的商標設計。
CI戰略是Corporate Identity的縮寫，從字面上看，Corporate 是“企業”、 “社團”、“組織”的意思，Identity具有“身份”、“個性”、“統一性”等多種涵義。因此，一般將CI戰略譯為“企業形象的統一”、“企業識別”或“企業形象識別”。
CI戰略由三個子系統組成：理念識別（Mind Identity）；行為識別（Behavior Identity）；視覺識別（Visual Identity）。如果將企業人格化，則可把CI戰略的三個子系統形象地比喻為企業的“思想”、“行為”和“外表”。
1、理念識別（MI）
企業精神、價值觀、使命感、活動的基本方針等。從某種意義上說，企業理念既是企業發展的內在動力，也是企業成長發展的智慧結晶，因此MI是CI戰略的核心和靈魂。
2、行為識別（BI）
在企業理念指導下，企業生產經營活動各個方面的行為態勢，它涉及企業對內對外的兩層面。
3、視覺識別（VI）
視覺識別是CI戰略中最直觀、最外顯的部分。VI是對企業的一切可視要素進行系統、標準化的設計，再通過特定的傳播媒介，以最快的速度讓社會公眾了解企業，從而使社會公眾能夠識別企業形象。VI由基礎系統設計、套用系統設計和輔助系統設計三個部分構成。
1、美國視覺型CI
20世紀40年代，從義大利奧利維蒂公司全面整理和修正原有設計、設計專用的公司標識和標準字起，CI已在世界正式誕生；1951年美國哥倫比亞廣播公司（CBS）將威廉·哥頓設計的標識廣泛運用於各種媒介，在社會上產生了很大的影響；1956年，美國國際商用機器公司IBM全面套用CI戰略，總裁小托馬斯·沃特森說：“人有人格，還有各自的世界觀，並且因為教育和嗜好形成獨自的行為模式，體現著每個人的個性，如果以同樣的思維來衡量公司，那么公司是否應該有統一的‘人格’呢？”；1961年，明尼蘇達開採與製造公司將其商標和企業標識改為“3M公司”（1978年又改為“3M”）；克萊斯勒汽車公司導入CI戰略，幫助其市場占有率提高了18%；瀕臨破產的東方航空公司也因CI戰略的導入奇蹟般地起死回生；1970年，著名的可口可樂公司也聘請著名設計家R·羅維重新設計公司商標和標識，形成了使用至今的、具有強烈視覺衝擊、備受消費者青睞的“紅飄帶”商標。
“美式CI戰略”具有鮮明、突出的“視覺設計”特徵，即主要是以企業形象的視覺要素作為溝通企業理念和企業文化的工具。在具體操作上，是根據企業已有的經營理念、經營方針、經營戰略等展開創意，對企業形象的一切可視要素，如企業標識、標準字、標準色、包裝、廣告、服裝、車輛、建築物等進行高度嚴謹、標準化的系統設計，以達到強化企業形象的目的。這種“美式CI戰略”的運作思維與美國的汽車文化、移民文化、地域遼闊等人文、自然背景密切相關。
2、日本文化型CI
20世紀60至70年代，CI戰略傳入日本。60年代日本的“國民收入倍增計畫”空前成功，使日本迅速走入經濟高速增長時期。進入70年代後，日本經濟一片繁榮， CI戰略在日本得以迅速傳播和普及。1971年，日本第一勸業銀行借合併之機率先導入CI戰略，緊接著馬自達汽車公司（Mazda）、積水化學工業公司、菱備公司以及後來的伊勢丹百貨（ISETAN）、小岩井乳業公司、白鶴酒業公司、美能達（MINOLTA）公司、美津濃（MIZENO）公司、華歌爾（Wacoal）公司等等相繼導入CI戰略。70年代日本的CI戰略受到“美式CI戰略”的影響，實施的重點均放在企業形象視覺要素的設計上。
進入80年代以後，日本CI戰略進入了深入發展和創新階段。一方面，CI戰略迅速普及，僅1985年導入CI戰略的企業多達129家，許多企業都把導入CI戰略作為提升企業形象、增強競爭力的重要手段。另一方面，日本企業界、設計界、公關界在借鑑學習“美式CI戰略”的基礎上逐漸走出了單純模仿、照搬的模式，他們在“美式CI戰略”的基礎上加進了企業文化和企業理念的內容，並且形成了以企業理念和企業文化為核心的CI戰略模式。在具體操作上，不僅承襲了“美式CI戰略”嚴謹的視覺設計思維，同時還把企業導入CI戰略作為一場重新認識、整理企業理念和企業文化的活動，並在CI中加入了行為識別和理念識別內容，大大豐富了CI戰略的內涵，使CI戰略發展到新的高度。
另外，“亞洲四小龍”的台灣和韓國，在其經濟起飛時期，受企業素質和國際化經營的雙重驅使，從80年代初開始了大規模、陸續導入CI戰略的活動，如台灣的“台塑”、“味全”、“統一”、“宏基電腦”等大型企業紛紛開發導入CI戰略，在很大程度上加強了企業在國際競爭中的地位。韓國的國民銀行、現代集團、三星集團也先後導入CI戰略，以全新的整體形象加入到國際競爭中去。
後來，日本的文化型CI反傳到美國，又成為美國設計界和企業界欣賞和推崇的CI模式。
3、中國拿來型CI
20世紀80年代初期，中國隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭意識的強化，企業開始重視標識設計，最早的當屬1980年中國銀行香港分行與12家中資銀行推行電腦化聯營，開始了設計行標的工作。
1988年，廣東太陽神集團的前身廣東東莞員崗保健飲料廠導入CI戰略，經過短短几年的努力，使一個從80年代初就投放市場而始終默默無聞的“萬事達”牌生物保健口服液，一躍成為保健飲品中的熱銷品，而企業本身也從一個規模很小的股份制鄉鎮企業脫胎換骨，成為聲名卓著的大型企業集團。產值從1988年的520萬元，1990年增至4000多萬元，1991年迅速升至8億元，1993年竟神話般地超過10億元。CI戰略的套用使太陽神發生了質的飛躍。進入90年代後，CI戰略得以進一步推廣和發展。如娃哈哈集團、春蘭集團、海爾集團、上海石化、儀征化纖、北京藍島大廈等等，一大批企業相繼導入CI戰略。搶先導入CI戰略的企業的示範效應，使越來越多的企業加入到投巨資導入CI戰略的行列中。
但從中國CI的發展軌跡看，基本屬於拿來型CI。儘管國內有專門從事CI設計甚至研究的專業機構，儘管他們也嘗試探索中國型CI，但終因市場經濟體制尚未完全成熟和自身人力財力的局限，不得不淺嘗輒止，不能深究，因此難成正果。中國拿來型CI的典型特徵主要表現在兩個方面：一是企業界認識膚淺，拿VI當CI，典型的“買櫝還珠”，設計界也投其所好，舍本求末，只學VI不諳CI，甚至管CI策劃叫CI設計，導致中國真正的CI專家廖若晨星，CI人才青黃不接；二是中國市場經濟也處在拿來階段，西方的管理理論常常消化不良，不能洋為中用，中國設計師為了賺錢沒有時間深究CI理論，更不能將祖國的傳統文化融入CI方案中，因此畫虎類犬，無法最終形成中國型CI戰略。
4、第三個CI大國
中國CI專家、中國CI網創始人陳玟龍認為，由於中國過去長期的計畫經濟國情，培育了不同於美國和日本的大國民素質和亞商業文化，改革開放顛覆了這種素質和文化，同時又使中國成為了世界新的超級經濟體，在這個以人口大國和亞商業文化為背景形成的超級經濟體中，必然衍生新的CI形態，這種形態將是對原有CI的顛覆，並相繼成為美國、日本後的第三個CI大國。
1、改善企業素質
如果企業出現形象模糊，易被誤解、誤認，企業名稱與企業現狀不符，商品與商標形象不符，知名度太低，形象的競爭力及認知程度上處於不利態勢，企業內部素質差，員工士氣低落、人心渙散，某些特定商品形象成為其他商品的障礙，CI就能派上大用場。CI提供了檢討與解決這些問題的機會和方法，幫助企業改變生存狀態，甚至幫助解決企業發展的出路，突破經營瓶頸，為企業注入新的生命力，使企業走上良性發展。
2、提升企業形象
企業形象不僅包括產品、商標、廠房設備等外在的有形因素，而且也包括信譽、風格、價值觀、經營哲學、行為規範等無形因素。CI是對以經營理念為核心的所有形象要素的整合，以形成一個全面統一、獨特的企業形象，它將企業的各種特性、要素化作一個簡單的視覺符號――標誌、標準字型，化作一種統一的色彩，化作一句口號，一種行為模式，再通過各種傳播途徑，使人們在異彩繽紛的世界一眼便能認出這個企業。
3、增強內部凝聚力
CI對於增強企業的凝聚力、提高企業競爭力的作用主要表現在兩個方面：其一，通過對員工價值觀和行為觀的造就與規範，使員工超脫低層次的狹隘眼光，動員其為共同的目標結成利益一致的共同體，自覺調節個人與集體之間的關係，培養員工的歸屬意識、群體意識和參與意識。其二，標準化、規範化的視覺設計能給人耳目一新、朝氣蓬勃的感覺，可為企業創造良好的生態環境，能達到耳濡目染、潛移默化、印象深刻的目的，同時激勵員工士氣，使其最大限度地發揮積極性和創造性，產生1加1大於2的集體效應。
4、創造消費信心
現代社會中，顧客是企業的上帝，他們用手中的鈔票作選票，支持符合其願望的企業，消費信心是他們投票的導向，而良好的企業形象是投票的依據。CI創造統一、獨特的企業形象，像是企業發給顧客的信用卡，使顧客放心大膽地採取購買行為。
5、創造經營環境
良好的企業形象，猶如一個巨大的磁場，吸引著資金、技術、人才等社會資源匯聚，保持企業長久的生命力。卓越的CI戰略，吸引著優秀人才的加盟，並發揮他們的最大潛力。吸引著銀行的貸款、股東的投資、政府的支持、保險公司的擔保等等，為企業創造了良好的外部經營環境。可口可樂公司曾這樣宣稱：如果有一天，一場大火把公司化為灰燼，我們仍可以憑藉可口可樂的聲譽重建可口可樂帝國。這不能不說是可口可樂卓越的CI戰略的成功。
儘管美、日兩個CI大國通過導入CIS實現了企業和經濟的迅猛發展，但中國特有的人文環境和CI自身的缺陷卻阻礙了它在中國的發展。
1、重內輕外的局限
CI戰略對於企業形象的塑造偏重於對主體的全面設計，在具體操作上側重於理性的、技術的手段和方法，而對企業與環境即公眾關係因素等關心較少，從而在贏得公眾的信任方面具有明顯的局限性。
2、不能獨善自身的局限
CI戰略所涉及到的各項管理活動，主要強調公眾識別和企業自身行為的統和，因此在各項管理活動的深化方面具有很大的局限性。對於理念識別（MI）和行為識別（BI）的套用，也主要表現為檢討、整理、提煉和修正。所以，CI戰略不可能代替企業的經營管理和公共關係工作，它只能起到一定的輔助、補充作用。
3、功能遞減的局限
CI戰略的功能具有“功能遞減”效應。從整個社會的角度看，隨著CI戰略的普遍套用，企業由導入CI戰略而獲得的“差異性”優勢正逐漸褪減，越是後期導入CI戰略的企業，其CI效益越會大大遜於搶先的企業。因此，由導入CI戰略獲取的“優勢”完全有可能在未來僅成為企業參與競爭的基本條件。
4、坐享其成的局限
導入CI戰略有一定的條件限制。它要求企業具備相當的經濟實力，產品定型並擁有一定的市場保有量，具備較為紮實的管理基礎，具有較高的組織管理水平和員工素質等等。這些條件使中小企業全面套用CI戰略受到一定程度的限制。
5、專業門檻較高的局限
實施CI戰略需要多學科人才配合作戰，需要專家的全程參與，企業難以儲備這樣多的人才。CI的策劃、設計、導入、實施需要專業機構和專門人才，它需要行銷學、管理學、邏輯學、心理學、社會學、公共關係學、政治學、輿論學、傳播學、廣告學、新聞學、統計學、計算機技術等專業知識的集合，並且需要較強的判斷決策能力和較高的政策水平，這一人才群還必須對企業所處的行業、產品、市場、消費者、競爭對手情況都相當熟悉。這在初涉市場經濟的中國和目前的中國策劃、設計界，無疑是一個難題。
6、“專業向錢看”國情的局限
CI理論最初是由中國設計界引入，設計師能勝任的實際上是CI中的VI部分，就算他們對MI和BI部分有興趣，也還要經過較長時期的學習和探索，何況諸多專業機構及VI設計師為了賺快錢，沒有興趣做CI學問，因此導致MI、BI與VI脫離的現象，使中國CI如同無本之木，無源之水。
7、不能與時俱進的局限
縱觀CI戰略在中國的實踐，再結合市場經濟體系正在完善和成熟的國情實際，我們不難發現，CI的理念（MI）、行為（BI）、視覺（VI）三個子系統只能在企業運營層面上使用，無法從根本上解決中國企業因長期重實幹不重管理、重短期利益不重長遠規劃造成的戰略營養不良和戰術發育不良等迫切問題，無法徹底改變中國企業因“頭腦簡單”不得不做“世界加工廠”的生存現狀。
春秋時代的楚國有一個珠寶商人，為了珠寶暢銷，特地用名貴的木材做成許多小盒子，把盒子雕刻裝飾得非常精緻美觀，並使盒子會發出一種香味，然後把珠寶裝在盒子裡面。有一個鄭國人，看見裝寶珠的盒子既精緻又美觀，問明了價錢後買了一個，他打開盒子，發現裡面的寶物，但他不知是其寶貴，便拿出來還給了珠寶商，只帶走了盒子。
這個十分熟悉的“買櫝還珠”的成語故事，恰到好處地諷刺了中國CI的買家（企業等組織）捨棄了CI中的寶貝(MI)，只看上外表華麗的盒子(VI)。這就是中國CI的現狀。
第二部分：關於大CI戰略
一、大CI戰略的產生2011年，中國超越日本成為世界第二大經濟體，與此同時，中國政府實施第十二個五年發展規劃。中國經濟的穩步增長，使中國在深化改革、實施轉變經濟發展方式和改善民生成為可能。但我們必須清醒地看到，中國的人均GDP還排在世界100多名，說明中國老百姓並沒有全面富起來。民族復興尚未最後成功，中國企業仍需繼續努力，這就是產生大CI戰略的大背景。
從企業外部環境看，我國的市場經濟體制還很不健全，國有大中型企業還處在財富的積累階段，要形成完善的市場競爭規則需要一個較長的過程。
從企業內部機制看，我國大多數企業產權關係不明，管理經營體制落後，這些因素直接影響企業決策層的穩定性和戰略決策的長期性，因而一些企業領導人只追求短期效益，缺乏促進企業長期發展的責任感和使命感。他們雖然也重視CI戰略，但對CI缺乏實質性了解，往往只重視改良包裝和做廣告，急功近利，不能從戰略的角度進行長遠規劃，不能深層次地確立自己的企業形象。有的企業家支離破碎地理解CI，有的迷信、崇拜外國標誌，缺乏對民族品牌和文化個性的認識，而設計者為了迎合企業的意願，設計中有較多模仿外國作品的痕跡。同時，中國設計人現有的知識結構較難深入到企業巨觀的戰略規劃中，作品大多局限在美學設計上。
影響中國企業成功運用CI戰略和阻礙企業健康發展的問題遠不止這些，由於長期受計畫經濟體制的影響，這些問題都具有濃厚的中國特色，絕非一個單純的“細分”、“聚焦”、“切割”等外來管理工具所能解決，就是麥肯錫的三層面理論和7S模型、波士頓的矩陣模型也未必奏效。中國需要一個或多個既符合國情（企業亞健康）實際又能與國際接軌的管理工具，大CI戰略是其中之一。
大CI戰略創立者陳玟龍——CI無用了嗎？人的臉就是，一張臉不僅能看到外表的美醜，還能看到心靈的善惡，CI就是你的臉，就是性格、氣質、形象和表情，怎么會無用呢？
——CI只能拿來用嗎？中國一部《孫子兵法》全世界都在學，那孫武是跟誰學的？中國出一個孔子全世界都在學，那孔丘是跟誰學的？歐美出一套CI戰略，全中國都在學，但又學得四不象，想扔掉又不捨得，困惑啊！那我們為什麼不學孔丘和孫武呢？學他們的自立精神，這是我們民族的魂。
——CI是外來的和尚，既然我們發現這個和尚不會念中國經，那就教它吧，怎么教呢？還得學孔丘和孫武的自立精神——創造中國型CI戰略，讓這個和尚在中國安家落戶，成為優良的中國混血兒。
——大CI戰略，就是用中國現代道德思想和管理理論創立的“企業兵法”。
——CI強則文化強，文化強則企業強，企業強則國家強，國家強則民族強。
——什麼是需求？在沒有電腦和手機之前，顧客並不知道電腦和手機是什麼，是賈伯斯製造了需求；什麼是大CI？就是以每年虧損、倒閉的中國企業的損失之和為學費，買到的升級版CI戰略。
——龍鳳與鬼神，都是虛構和想像出來的，卻引領著人們的價值取向，這就是形象的力量。CI戰略為企業形象而生，是畫出龍鳳鬼神的工具；大CI戰略為企業素質而生，是化出龍鳳鬼神的搖籃。這就是CI與大CI的本質區別。
——人類如果沒有藝術，充其量是個猿類；社會如果沒有藝術家，差不多是個猴群。
——民優則國雅。
——大CI是創造，需要智慧；大CI是建設，需要規劃；大CI是改革，需要勇氣；大CI是藝術，需要靈感；大CI是投資，需要遠見；大CI是習慣，需要堅持。
他還說：大CI不是投機，請不要投其所好；大CI不是噱頭，請不要庸俗炒作；大CI不是胭脂，請不要隨意塗抹。大CI是內功、素養、氣質，是素質工程而非面子工程，是企業包括任何組織或個人在生存競爭和品牌建設過程中，從戰略規劃、精神氣質、思想觀念、行為規範到視覺形象全面蛻變和升華的方法論。
他向有關部門提出“由行業統一出版大CI戰略標準教案，再由企業結合自身實際導入大CI戰略，專業機構只做診斷和實施輔導”的顛覆性建議。他說：該建議一旦被採納，將徹底解決企業的大CI戰略需求與難以支付昂貴的諮詢策劃費用這對具有中國特色的供需矛盾。二、大CI戰略的構成
（一）發展戰略（DS）
發展戰略規劃，就是制定企業（組織）長期的戰略任務和目標，它是一個戰略思維過程，也是對戰略思維成果的精確解讀和表達。一些大中型企業有意識對大約50年內的任務和目標做出規劃，目的就是清晰經營目標和發展方向，以最快的速度持續性發展，走向成功。
大CI戰略之發展戰略規劃分為三個階段，第一個階段是戰略環境診斷，第二階段是戰略目標定位，第三個階段是發展戰略規劃。
1、診斷
1）企業環境診斷。
企業環境是指由一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素構成的社會關係，是影響企業決策、管理和生產經營活動的現實各因素的集合。它既不是專指企業的外部環境，也不是專指企業的內部環境或內部環境的某些方面，而是指一個環境系統。
2）戰略思維診斷。
戰略思維是從客觀到主觀再從主觀到客觀、從真理到價值再從價值到真理、從物質到精神再從精神到物質、從認識事物到改造事物的全過程的思維活動，是思維主體（個人或企業）對關係事物全局、長遠、根本性的重大問題的分析、判斷、預見和決策的思維過程。正確的戰略思維產生正確的、積極的、影響深遠的戰略目標和方針。
3）商業模式診斷。
商業模式是指企業運營的邏輯，即企業如何在市場競爭中運作，並為客戶和股東創造價值。時代在變，商業模式的現代化程度應該高度重視並充分體現。
2、定位
1）企業定位。
企業定位是指通過其產品及品牌，基於顧客需求，將企業獨特的個性、文化和良好形象塑造於消費者心目中。
2）市場定位。
市場定位是指企業針對潛在顧客的心理進行行銷設計，創立產品、品牌或企業在目標客戶心目中的某種形象或某種個性特徵，保留深刻的印象和獨特的位置，從而取得競爭優勢。
3、規劃
1）總體發展戰略規劃。
發展是指事物由小到大，由簡到繁，由低級到高級，由舊事物到新事物的運動過程；戰略是指籌劃和指導全局的方略。因此發展戰略是指科學規劃的積極向上的全局性藍圖。
2）五年經營規劃。
五年發展規劃是指以五年為一個周期，規劃企業輪番發展大綱，每個周期都有特定的使命，再將每個周期的使命分解為年度目標並規範、高效地實施和推進。
（二）文化戰略（CS）
文化是企業（組織）發展自身的軟實力。文化戰略是指為增強文化軟實力制定的基本指導思想、目標、方法和策略，它確定了企業在某一時期應構築怎樣的文化實力，這種文化實力將對企業的發展起到怎樣的作用等。企業文化戰略含有“策略” 的成分，即為支持中長期發展戰略、營造或改變企業文化而採取的步驟、手段以及其他配套的系統工作。
一切競爭的根本都是文化的競爭，資源可以枯竭，唯有文化生生不息。強勢文化造就強者，弱勢文化造就弱者，這是客觀規律，不以人的意志為轉移。
1、診斷
文化戰略診斷是指對企業（組織）進行內外部文化元素的歸納、提煉、總結和思考，為文化戰略定位和規劃提供依據和建議。
1）文化類型診斷。
2）文化特徵診斷。
3）文化要素診斷。
2、定位
文化戰略定位是在企業文化診斷的前提下，對企業文化中的某些要素進行重點培植和設計，使之在公眾或競爭者心中留下深刻印象，從而樹立起具有獨特個性的形象和位置的企業戰略活動，是創建企業文化的首要一環。
1）文化屬性。
2）文化形態。
3）創建範疇。
3、規劃
文化戰略規劃是對企業（組織）內強素質、外塑形象願望的戰略性思維的歸納、提煉和表達。通過“內強素質、外塑形象”全面打造企業軟實力，通過規劃使文化戰略與發展戰略高度契合，同時與理念系統無縫對接。
1）戰略目標。
2）戰略實施。
（三）理念系統（MI）
理念識別(Mind Identity 簡稱MI)是指一個企業具有獨到的經營哲學、企業宗旨、戰略目標以及道德風貌而區別於其他企業。MI是CIS的靈魂和動力,它對BI和VI具有決定性的作用，BI、VI是MI的表現形式。MI與BI、VI的關係就如一個人的內在氣質通過行為和外貌充分體現一樣。
中國著名CI專家李德懷說：“理念是平衡消費者、企業和社會三者利益的魔杖”，對企業理念的作用和價值給予了高度評價。大CI戰略的理念系統是企業運營提綱挈領的哲學思想和指導方針，可以說組織的任何行為都將得到理念的指引。
1、調研
1）目標結構調研。
2）哲學思想調研。
3）經營宗旨（使命）調研。
2、規劃
1）根據調研分析報告，規劃企業理念結構，提出核心理念和基礎理念兩個系統大綱。
2）根據理念系統大綱，提出創建企業理念系統意見和建議。
3、建立
1）價值觀。
企業價值觀指企業決策者對企業性質、目標、經營方式做出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積澱的產物。企業價值是需要艱苦努力和孜孜以求的成果，企業價值觀是多數員工共同持有的、支持敬業精神的原動力，是把所有員工聯繫在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，代表著企業存在的理由，也是企業行為規範（BIS）的基礎。價值觀在理念系統中應以簡潔明了的語言表達，常常是深刻而又容易記住的一兩句話。
2）經營宗旨。
企業經營宗旨（使命）是指企業經營活動的主要目的和意圖，表明企業的思想和行為。企業經營宗旨本質上應反映企業的價值觀念和思想水平，並表現為企業的經營指導思想和具體經營方針，因此分為巨觀經營宗旨和微觀經營宗旨。
3）企業願景。
企業願景體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的願望和對
未來的構想，是對“我們是什麼？”、“我們將成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。願景的哲學意義建立在“你想成為什麼，所以你能成為什麼”，而不是“你能成為什麼，所以你想成為什麼”。
願景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。願景是企業的組織發展的藍圖，是征服世界的野心，它激勵著企業奮勇向前！
“兩軍相遇勇者勝”，非野心不能建立堅忍的商業搏殺團隊，非野心不能建立持續發展的動力系統，非野心無法實現看似難以實現的願望。
案例：
蘋果——讓每人擁有一台計算機。
騰訊——成為最受尊敬的網際網路企業。
索尼——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。
華為——豐富人們的溝通和生活。
迪斯尼——成為全球的超級娛樂公司。
戴爾——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司。
聯想——未來的聯想是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。
4）管理理念。
管理理念，即從理性的角度認識和解讀企業管理，管理理念的提升就是對管理的進一步認識，也是對一個企業運營管理的修正和定義。企業管理理念是指導企業管理活動的指導思想，企業管理理念正從工業經濟時代的以物為本向信息經濟時代的以人為本、以知識為本轉化。
在新形勢下，作為知識的主要載體——人，在生產和服務的過程中起著越來越重要的作用，企業管理要求圍繞人與知識展開。知識資源是企業創新的源泉，當充分開發和有效利用，並進行以創新為目的的知識生產，這需要企業建立完善的組織學習機制，並與外部知識資源的整合，有效地將企業的知識資源融入研發、生產、服務、管理等全過程。
5）行銷理念。
企業行銷理念是行銷活動的指導思想，是有效實現市場行銷功能的基本條件。行銷理念貫穿於行銷活動全過程，並制約著企業的行銷目標和原則，是實現行銷目標的基本策略和手段。行銷理念是否正確，直接關係到企業行銷活動的質量和成果。
不同的行業和企業、市場和消費者需要不同的行銷策略，而不同的企業文化催生不同的行銷理念。
6）服務理念。
信息經濟時代的商業競爭，企業在技術和質量方面所體現的差異已越來越微小。科技廣泛套用，信息高速流動，產品硬體趨同，商品的品種、質量和價格大體相當，利潤已接近成本，公平、有序的競爭環境逐漸形成，價格競爭已達到極限。但是，不同企業對客戶服務的深度和廣度卻不同，對客戶服務的態度也千差萬別，有著較大差距。誰能為顧客提供優質服務，誰就能贏得顧客，贏得市場。
服務是商品的附加價值，企業向高附加值產品發展，市場將無窮無盡。服務產品同其他有形產品一樣，也強調產品要能滿足不同的消費需求。消費需求在有形產品中可以轉變成具體的產品形態、規格和特徵，同時這些產品的形態、規格和特徵也是產品生產、行銷和完善的基礎。但是這些具體的形態、規格對於服務產品來說卻是空中樓閣，因而服務型企業同樣需要明確服務產品的質量和服務理念，以找到行銷的支點。
7）人才理念。
人才理念是企業重視人才、愛護人才、開發人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導思想和價值觀念。謀事在人，成事也在人，當今企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。樹立什麼樣的人才理念，使用什麼樣的人才，事關企業興衰成敗。
8）投資理念。
投資理念是體現投資者投資個性特徵，指導投資者正常開展投資分析、評判、決策等投資行為，反映投資者目的和意願的價值觀念。
投資理念是投資主體擺脫投資行為的盲目性而建立的投資原則和方法。這種原則和方法不見得具有普遍意義，因它必須適應市場的環境，隨著市場環境的變化，投資理念需要隨之修正和提煉。
9）財務理念。
財務理念，即企業財務管理的觀念，是進行財務管理工作的基礎，對財務管理工作的內容、方法、質量有著重要的影響。大CI戰略財務理念的構成包括財務管理理念和財務業務理念兩個部分。
10）企業精神。
企業精神是現代意識與企業個性相結合的員工群體意識。每個企業都有各具特色的企業精神，它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，通常通過司歌、司訓、司徽等形式形象地表達出來。一般來說，企業精神是企業全體或多數員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、思想意志和精神境界，它可以激發企業員工的積極性，增強企業活力。企業精神是企業價值觀念、經營宗旨、管理信條的集中體現，它構成了企業文化建設的基礎。
現代意識是現代社會意識、市場意識、質量意識、服務意識、效益意識、文明意識、道德意識等匯集而成的一種綜合意識。企業精神包括但不限於以下內容：
1）員工對本企業的文化特徵、行業地位、企業形象和人文風氣的理解和認同。
2）由企業優良傳統、創業精神和文化個性融會的共同信念、理想、作風和行為準則，成為員工的驕傲和自豪。
3）員工對本企業的生產、經營、規劃、發展和未來抱有的理想和希望。
案例：
美國IBM公司——IBM 就是服務。
美國德爾塔航空公司——親如一家。
波音公司——我們每一個人都代表公司。
日本電信電話公司——著眼於未來的人間企業。
日本佳能公司——忘了技術開發，就不配稱為佳能。
日本松下電氣公司——工業報國，光明正大，團結一致，奮發向上，禮節謙讓，適應形勢，感謝報恩。
日產公司——品不良在於心不正。
雷歐·伯納特廣告公司——創造偉大廣告。
11）廣告語。
廣告大至分商業廣告和公益廣告兩大類，兩類在形式上又分告知廣告（叫賣型）和形象廣告（印象型），廣告語是對兩種不同形式的廣告訴求進行的概括性詮釋，要求用通俗易懂的語言精準、明確地表達廣告的目的和意義。如果說廣告是一碟菜，廣告語就是一勺鹽，百味之首。大CI戰略的廣告語還泛指企業精神口號、形象宣傳用語、標誌性用語等。
案例：
諾基亞——科技以人為本。
摩托羅拉——智慧演繹，無處不在。
百事可樂——新一代的選擇。
東芝電子——擁有東芝，擁有世界。
飛利浦——讓我們做得更好。
雷達驅蚊——蚊子殺殺殺。
金利來服飾——男人的世界。
雀巢咖啡——味道好極了。
三星電子——感受新境界。
（四）行為系統(BI)
企業行為識別，英文為Behaviour Identity，簡稱為BI。BI以企業精神和經營思想為內蘊動力，是企業內部的經營方法、組織建設、教育培訓、公共關係、管理制度等方面的創新活動，最後以達到塑造優秀的企業形象為目的。行為識別（BI）是CI的動態識別形式，它的核心使命在於企業理念（MI）的推行。企業的行為識別系統幾乎涵蓋了整個企業的經營管理活動，主要由兩大部分構成：一是企業內部系統，包括企業內部環境的營造、員工教育及行為規範等；二是企業外部系統，包括產品規劃、服務活動、公共關係及促銷活動等。
大CI戰略行為系統（BI）是企業在發展戰略、文化戰略和理念系統指導下，結合組織當下實際和第一個五年經營計畫，以達成階段性目標任務為前提制定的對內對外的管理方針和行動計畫。
1、調研
1）組織結構調研。
2）決策環境調研。
3）人力資源調研。
4）人文環境調研。
5）公關傳播調研。
2、規劃
1）根據調研分析報告，規劃企業行為系統框架結構，擬訂行為系統創建目錄。
2）根據行為系統目錄，提出創建企業行為系統建議。
3、建立
1）組織行為規範（外部）。
2）員工行為規範（內部）。
（五）視覺系統(VI)
視覺識別（Visual Indentity.簡稱VI)系統是以企業標誌、標準字型、標準色彩為核心展開的完整、體系的視覺傳達體系，是將企業理念、文化特質、服務內容、行為規範等抽象概念轉換為具體符號的視覺設計，目的是塑造獨特的企業形象，以適應差異化競爭的需要。
大CI戰略視覺系統（VIS）是對發展戰略、文化戰略、企業理念甚至行為規範的內涵詮釋和外在展示，大CI旗幟鮮明地反對千篇一律的VI模板套用，提倡“系統策劃、深度設計”,像可口可樂瓶型那樣，盲人靠觸摸也能辨別是可口可樂，為不同企業量身定做VI系統。
1、調研
1）視覺形象內部調研。
2）視覺形象外部調研。
2、規劃
1）根據調研分析報告，明確企業視覺形象屬性，規劃企業視覺系統結構，擬定視覺系統（VIS）創建目錄。
2）根據視覺系統目錄，提出創建企業視覺系統建議。
3、建立
1）基礎系統設計
（1）企業名稱。
（2）企業標誌。
（3）企業中、英文標準字。
（4）企業標準色。
（5）企業標誌和標準字組合規範。
2）套用系統設計
（1）辦公用品類。
（2）企業證件、產品說明書類。
（3）交通工具類。
（4）環境、招牌、標識類。
（5）廣告、宣傳品類。
（6）員工服飾類。
（7）包裝用品類。
（8）促銷用品類。
（9）內外賬單類。
（10）其他類。
3）輔助系統設計
（1）輔助形。
（2）吉祥物。
大CI戰略除了具有原CI戰略的系統性、統一性、差異性、傳播性、長期性、操作性、動態性七大特點外，還具有以下特點：
1、創造性
大CI除了在原有CI的基礎上加入了“發展戰略（DS）”系統外，又將文化納入戰略層面，作為一個子系統單獨列出加以重點規劃，增強了CI戰略的系統性、專業性和工具性，突出了中國特色。另外，大CI戰略倡導植入式服務，即由專業機構指導（大CI教練），企業成立大CI戰略管理部，設立首席戰略官崗位，長期評估、調整、修正、管理大CI戰略系統。因此，有效地解決和規避了原有CI戰略在中國發展的七大局限性，創造性地更新、發展了CI戰略，可以說是中國對世界CI戰略發展的歷史性貢獻。
2、融合性
大CI戰略融全面診斷、戰略諮詢、文化諮詢、管理諮詢、行銷諮詢、商業模式設計、企業形象設計、品牌發展規劃、五年經營規劃、上市輔導等諮詢、策劃、設計於一體，在眾多的戰略、管理、行銷、文化等管理諮詢理論工具中，大CI戰略（中國素質型CI戰略）將成功實現由形象識別向素質識別轉型，蛻變升級為史無前例的最前瞻、最系統、最具中國特色的CI戰略。
大CI戰略除具有上述第一部分CI戰略的五大作用外，還具有以下作用：
1、全面診斷企業機體
以全面體檢法，檢測企業是否存在健康隱患，將發現的問題納入大CI戰略的治理範疇，加以系統地解決。
2、系統解決企業問題
像中醫治病那樣，也像麥肯錫的7S模型和波士頓矩陣那樣，全面、系統地解決企業生存發展中遇到的問題。大CI戰略古為今用，洋為中用，用中國人最易於接受、中國企業（組織）最容易消化的理論和方法，系統地解決存在於中國企業阻礙發展的實際問題。
3、大幅節省外包費用
大CI戰略實際上是戰略、管理、行銷與CI的結合體，系統地導入本身會節省外包費用。另外，按照大CI戰略開創者提出的建議，由行業統一出版大CI戰略標準教案，再由企業結合自身實際導入大CI戰略，專業機構只做診斷和實施輔導，這樣將大幅節省CI戰略外包的策劃、設計費用。
1、歷史的必然
從發展歷程看，CI在中國走過了二十多年，從輝煌到衰落，又從衰落到興起，幾番沉浮，但從來沒有消失過，這說明它在中國的生命力是旺盛的。但為什麼它的發展一波三折呢？這就要我們理性地分析是土壤的問題？還是物種的問題？經過專家分析發現，改革開放的中國是適合各種外來物種生長的，這塊土地是肥沃而包容的，很顯然，CI的衰落有中國人對它的誤解也有物種本身的局限雙重原因。
毫無疑問，中國跟其他已開發國家一樣將長期需要CI，而拯救中國CI的唯一方法就是先讀懂它，再改良它，使其洋為中用。這件事如果陳玟龍不做，也必將有先行者勇闖開創之路。因此，大CI戰略——中國素質型CI戰略的誕生是歷史的必然。
2、供需矛盾的化解
長期以來，中國企業由於實力所限，在CI的價格與價值中艱難取捨、矛盾不已，其實就是希望價廉物美。而中國的CI策劃、設計界卻廉美難顧，也因此埋怨不已。如果要實施大CI戰略，按照傳統的合作模式，價格必然比原CI還要高出許多，又必將成為大CI戰略的攔路虎。為化解這對矛盾，陳玟龍提出了以下顛覆性的解決方案：
方法：以企業為主體導入大CI戰略，專業機構只做企業是否需要導入大CI的診斷和策劃、設計、實施的技術性指導，包括VI設計也應在專業機構的指導下由企業聘請設計師完成。這樣，專業機構只收取顧問費用，而無需興師動眾組建團隊展開策劃、設計工作。
好處：全程由企業自主導入CI的好處非常明顯。首先是企業培養了CI專業人才，使大CI戰略成為長效機制，長期為企業發展服務；其次是專業機構的地位更加突出，責任更加明確，工作更加輕鬆，化解了客戶與專業機構的信任危機；第三是溝通更加順暢，由於企業親自操刀，更容易理解專業機構的指導意見。
問題：誰是第一個吃螃蟹的人？目前企業組織專業人才還有一定難度，因此專業機構應儘可能幫助，建議以顧問責任之一寫進合作協定中。
結語
大CI戰略最值得稱道的有兩點，一是古為今用，從中華民族的“包容”、“自立”精神中吸取養分，自成一體；二是洋為中用，從國際先進的管理諮詢工具中吸收營養，經過消化吸收後與CI結合，成為大CI戰略方法論。但它畢竟是在原有的CI戰略基礎上創新和發展而來，還需要在未來的實踐中不斷完善，還需要中國諮詢、策劃、設計界共同努力，尤其是企業界的攜手合作，才可能使其立於中國乃至世界管理工具之林。
