公共選擇理論揭示的合成謬誤
公共選擇理論中有三種經典理論模型都揭示了該問題。它們是：
1.“公地悲劇”
“公地悲劇”是美國學者哈丁曾在1968年提出來的。它假設有一個向一切人開放的牧場，如果每個人從一己私利出發，就會毫不猶豫地多養羊，因為收益完全歸自己，而草場退化的代價則由大家負擔。每一位牧民都這樣思考時，“公地悲劇”就上演了——草場持續退化，直到無法再養羊。
“公地悲劇”產生的原因，就在於產權主體虛位和責任主體虛位。產權主體虛位，就會出現“有人上樹摘果，無人澆水施肥”的局面；責任主體虛位，就會形成“不花白不花，白花誰不花”的結果。
2.“囚徒困境”
“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被警察發現抓了起來，分別關在兩個獨立的不能互通信息的牢房裡進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同夥(即與警察合作，從而背叛他的同夥)，或者保持沉默(也就是與他的同夥合作，而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發他的同夥，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同夥就會被按照最重的罪來判決，並且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。
那么，這兩個囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能採取什麼選擇。A犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同夥不會向警方提供對他不利的證據，然後帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同夥也不是傻子，也會這樣來構想他。所以A犯的結論是，唯一理性的選擇就是背叛同夥，把一切都告訴警方，因為如果他的同夥笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同夥也根據這個邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。
3.集體行動的邏輯
美國馬里蘭大學教授奧爾森在其著作《集體行動的邏輯》中明確闡述了一個問題：為什麼個人的理性行為往往無法產生集體或社會的理性結果?他提出了著名的“奧爾森困境”，即：一個集團成員越多，從而以相同的比例正確地分攤關於集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，因此離預期中最最佳化水平就越遠。大集團比小集團更難於為集體利益採取行動，也就是所謂的“三個和尚沒水吃”。
案例分析
走出“合成謬誤”的陷阱 波導夏新奧克斯相繼退出汽車製造業毫不奇怪，本來他們就沒考慮清楚進入行業後未來的競爭究竟會如何，而避免合成謬誤的辦法只有找出獨特的戰略定位。
對個體而言是正確的事情對總體而言可能未必正確。如果不了解這一點，一個人就很容易掉進合成謬誤(FallacyofComposition)的陷阱。在日常生活中，合成謬誤的現象比比皆是。比如在觀看演出的過程中，前排的人為了看得更清楚一點而站起來，後排的人也不得不站起來，當所有的人都站起來之後大家都沒有看得更清楚，相反每個人的福利還大為下降。再比如，只有一個家庭購買轎車會大大方便出行，而當所有的家庭都擁有了自己的私家車之後，道路上可能車滿為患。
可見，某一個體如果陷入了合成謬誤的思維怪圈，危害非常之大。因為，總體福利的下降必然最終反作用於每一個體，使得個體的福利水平下降。日常生活如此，企業的戰略決策也一樣。
合成謬誤引發企業戰略陷阱
2005年3月，以生產空調聞名的奧克斯在進軍車市一年多以後，宣布終止SUV和皮卡的生產，決定全面退出汽車製造業。與奧克斯如出一轍的還有波導和夏新。2004年9月，波導決定從南京汽車集團撤資，成為國內第一家正式退出汽車製造領域的外行企業。2005年初，夏新也宣布退出這一領域。
與這些公司的退出相伴隨的是國內汽車製造業利潤的大幅下滑。據國家統計局發布的信息顯示，2005年頭兩個月，國內汽車製造業利潤同比下降61.5%，尤其是整車利潤下降了78.4%，虧損面高達50%以上。一方面是原材料價格的不斷上漲，另一方面是市場競爭日趨激烈導致車價不斷走低，使得汽車製造業從以往的“暴利”行業演變為今天的“低利潤”行業。
而早在幾年前卻是另一番風景。2002年和2003年，國內車市出現井噴式發展，眾多行業外的企業尤其是家電企業，以各種方式投巨資進入汽車製造行業，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導等都在此列，引發了一場轟轟烈烈的“造車運動”。僅2003年，轎車整車企業就增加了12家。
前後僅僅兩年時間，情形就出現如此大的反差，原因固然是多方面的，如脫離原來的主營業務進入新的業務領域而導致經驗缺乏、巨觀調控帶來銀根緊縮、國家頒布新的汽車產業政策等，但戰略決策陷入合成謬誤的陷阱卻是一個非常重要的原因。試想，面對當年火爆的車市，躍躍欲試的進入者是否冷靜地思考了：在我準備從車市中分一杯羹的時候，還有多少企業也在打同樣的“如意算盤”?
值得慶幸的是，奧克斯等企業畢竟及時地實施了“壯士斷腕”。就奧克斯而言，雖然為此交了一筆高達數千萬元的“學費”，且按照汽車“三包”政策的規定：“製造商應當保證汽車產品停產後5年內繼續提供修理零部件，而銷售商或者修理商也必須在保修期內為產品提供相關免費服務”。也就是說奧克斯必須為它已經銷售的3000輛左右的汽車提供售後服務，但對於擁有55億元總資產的奧克斯來講，汽車項目的投入較小，此時全身而退，不失為明智的戰略決策。
當然，合成謬誤的戰略決策決不僅僅發生在汽車製造行業，手機、PC、VCD機等製造領域都曾經上演過同樣的故事。
準確識別競爭對手
一個有意思的現象是，合成謬誤的戰略決策一般發生在正處於迅速成長期的行業之中。《孫子兵法》云：“凡事預則立”。企業之所以會陷入戰略決策的合成謬誤，主要原因之一就在於它們對市場的總供給缺乏科學的預測。也就是說，合成謬誤的戰略決策之所以出現，是企業基於時間序列實施簡單、直觀推演的結果，而沒有考慮競爭環境的動態變化。
在這種情況下，企業在選擇進入一個行業之前，對其需求前景的判斷往往較為準確，但對其供給潛力卻往往估計過低，殊不知在自己看好這一行業的同時，還有眾多的競爭對手持同樣的看法。可悲的是，不少企業恰恰就忽視了這一點。而企業進軍某一行業的過程一般需要較長的時間，待專用性資產投資完成之後，才發現該行業的需求雖然旺盛，無奈卻擠滿了競爭對手，企業不得不面臨進退維谷的兩難處境：如果繼續保持在行業內經營，需要忍受白熱化競爭的低利潤乃至虧損；如果選擇退出，則面臨著專用性資產的巨大損失。
有鑒於此，企業避免合成謬誤的戰略決策的一個關鍵手段是：全面而正確地識別自己的競爭對手及其供給能力。從廣義的角度而言，企業的競爭對手包括以下五類：
第一，行業內直接爭奪市場的競爭者，這是最直觀的競爭對手，許多企業對競爭態勢的判斷往往有意無意地建立在對這類競爭對手進行分析的基礎上，必然發生很大的偏差；
第二，行業內在建或待建項目的競爭者，這些競爭對手雖然當前的供給能力有限，未來的產能卻可能非常龐大；
第三，行業內來自其他戰略群體的潛在競爭者，這些競爭對手雖然目前與企業的戰略定位不同，但其戰略定位可能發生變化，如原先專注於高端市場的競爭對手決定實施向下延伸戰略，必然會對定位於低端市場的企業構成威脅；
第四，來自產業外的替代品競爭者；
第五，來自產業外的潛在競爭者，汽車製造行業所引發的激烈競爭很大程度上源於這部分競爭對手的進入。
基於價值鏈分析的獨特戰略定位
避免戰略決策陷入合成謬誤的另一個手段是基於價值鏈分析的獨特戰略定位，即企業在整條價值鏈中，找到某一個或數個能夠明顯優於競爭對手的價值環節，形成自己的核心競爭力。合成謬誤之所以發生，就在於企業之間差別化不夠，最終的結果只能是價格的火拚；或者企業在競爭對手的逼迫下不得不降價，卻由於管理不到位，缺乏降價的基礎，結果只能是白白蒙受損失。
很多卓越的企業之所以能夠崛起，就在於獨特的戰略定位。1984年成立的戴爾公司不以技術見長，卻能夠後來居上成為今天全球PC市場的龍頭老大，就在於它獨闢蹊徑地創建了“直銷模式”，通過網際網路，戴爾與最終顧客建立了直接的交易關係，在滿足顧客定製化需求的同時，有效地確保了產品的低成本，將大規模定製的生產方式運用到了極致。
美國西南航空公司也是如此。在美國航空市場上，西南航空公司避免採用主要競爭對手所使用的輪軸—輪輻運營辦法(即將旅客先運送到主要的中心機場，再轉乘飛機到達目的地)，專注於高頻率、低費用大量運載短途旅客，直接從一個城市運送到另一個城市，並致力於採取一切辦法節約運營成本，包括：全部採用波音737飛機，以節約培訓、維修、零配件庫存成本；縮短飛機在地面的周轉時間，在20分鐘之內即可完成飛機的上下旅客，而其他航空公司至少要一個小時；不提供正餐，只供應堅果和飲料，節約餐飲費用等。由於運營成本比競爭對手平均低15%~25%，西南航空公司得以在競爭激烈的美國航空市場上異軍突起。
分解謬誤
分解謬誤(Fallacy of Division)則與合成謬誤相反，它論證說：如果整體或集合具有某種性質，則它的每一部分或元素也具有此種性質。例如，“美國是富裕的，所以每一位美國公民也是富裕的。”它未能認識到在整體和部分之間不存在這種轉換關係。
合成謬誤和分舉謬誤也被列為歧義謬誤的例證，因為它們經常包含對詞語的周延用法和集合用法的混淆。
