簡介
文化重組是企業重組最緊迫也是最關鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關係到重組企業能否形成強大的凝
企業文化重組重組過程中應強調以下幾點：
一是企業應制定全體員工認同的的統一的經營戰略和目標；
二是企業各部門各環節之間應相互協調，成為致力於一個共同目標的有機整體；
三是企業的高層領導必須率先垂範，成為全體員工的表率；
四是使每一個員工都充分認識到自己的行為和作風代表整個企業，每一份工作都是在為客戶服務、為企業創造價值。
類型
1.文化注入式。如近年來海爾集團進入低成本快速擴張期，海爾兼併虧損企業時，首先派去的是企業文化部的人
企業文化重組其中包括“用戶永遠是對的”、“用戶是衣食父母”的服務觀念；“高標準、精細化、零缺陷”、“質量是永恆的主題”的質量觀念；“高質量的產品是高質量的人乾出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由於這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼併企業職工的思想水平提高、鬥志高漲，企業的生產經營水平也有了大幅度提高。大多數被兼併企業都能在1至2年內扭虧為盈。這種文化整合方式通常發生在弱文化受到一種強文化的衝擊、強文化能夠將弱文化徹底取而代之的時候。
2.文化融合式。這種方式表現為將幾種勢均力敵的企業文化有機融合起來，形成一種新文化。如由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原則，加強溝通，精誠合作，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化；並且由於靈活多樣的促銷和優質的服務、良好的用戶溝通等因素，企業獲得了巨大成功。
3.文化促進式。當一種強文化受到一種弱文化的衝擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系也相對穩定。但是畢竟由於引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結構更完善。例如華北製藥集團，1993年起陸續和日本、美國、德國、香港地區的一些公司聯手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續秉承“人類健康至上，質量永遠第一”的原有文化，把國有企業中原有的一些文化優點和文化特色保持下來，又吸收了外資企業高度重視市場開發和銷售領先的管理文化，產品質量穩步提高，市場抽驗合格率連續幾年均保持100％，同時又連續不斷有新的品種問世，取得了良好的經濟效益。
整合內容
按照文化要素對象的不同，文化整合的工作可以從以下幾方面做起：
企業文化重組1.價值觀念的整合。重組的若干個不同企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工成功的標準等問題有不同的看法。重組後，應當通過宣傳動員，將這些不同的看法規範為一種新的適應企業發展戰略的統一的價值觀。價值觀的整合是問題的關鍵。如果一個企業的員工在思想認識上存在很大的分歧，就無法達到協同合作的要求，無法實現資源的最佳化配置。
2.制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面。企業重組後，應當按照分工協作的要求，建立一套新的規章制度。這些制度應是整合後企業價值觀的具體貫徹，同時又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工層面實現上的積澱。
3.物質文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和對企業深層觀念文化的理解，所以這方面的工作並非可有可無。企業統一的服裝使員工產生紀律感和歸屬感，而個性各異的服飾則會激發員工創作欲。此外，企業的商標、標誌物、廠房車間、工作環境、娛樂場所等物質因素，都與企業文化的其他要素一起，逐步在員工思想上發揮影響。由此，新的企業文化就漸漸在員工心中生根發芽了。
方法
企業重組中文化整合的方法可遵循以下步驟進行：
企業文化重組1.歷史狀況研究。企業重組後，企業管理人員要深入調研原企業文化的特徵、強弱及作用。只有基於對原有企業文化的清醒認識，開展新文化建設的工作才能有的放矢，落到實處。這種調研應當首先從企業表層的物質文化開始，然後逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對於具體的歷史文化狀況研究，應當深入到員工的具體生產、工作中去，這樣才能獲得寶貴的第一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從企業發展的歷史軌跡中尋找答案。
2.確定企業發展的理想模式。企業管理人員應對整合後的企業文化狀況有一個初步的構想。而且這種企業文化應當符合社會時代大背景，還要與企業生產經營的巨觀、微觀環境相適應。具體可首先從企業價值觀入手，企業價值觀是一個企業基本觀念和信念的體系，它是評價企業的經營行為、提供的產品、企業員工的職責等的總的看法。為了便於在員工中推廣和宣傳，可以將企業價值觀用精練準確的語言表達出來，即企業精神。圍繞著企業價值觀和企業精神，就可以確定未來企業的發展目標、企業制度、企業道德、企業文化禮儀諸要素。需要說明的是，整合後的企業文化是重組前文化的揚棄，因而確定未來企業文化發展的理想模式，必然是基於對企業歷史文化狀況的科學認識和判斷。
3.立足實際、彌補差距。在確定了未來企業文化發展的方向後，下一步工作就是大力推行。具體實踐中可採取多種形式，如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規範和規章制度、改變原有的組織結構、再造企業內部的工作流程和開展技術競賽等。在企業新文化的貫徹中，要注意領導帶頭、培養典型；要以人為本、發動民眾；應當使物質激勵與精神激勵相結合，這樣文化整合才會卓有成效。
必然性
企業重組是在競爭日益國際化的背景下實現企業做大、做優、做強的必然選擇，也是世界各大企業經常性的做
企業文化重組障礙
企業文化是企業員工無形的引路人，是被大家所認同的觀念和方式，它引領員工的工作、生活和學習，並從企業
企業文化重組文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關鍵因素。文化震驚是指長期生活在一種文化習慣中的人，在接觸到另一種文化模式時所產生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會不斷出現，直至企業重組失敗。文化差異反映了文化的調和性與相融性，如果重組企業不能實行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來員工心理恐慌和混亂，導致文化重組失敗。
關係
企業重組過程中，是先進行文化導入然後資產跟進，還是先資產整合然後文化跟進，這沒有固定的模式，需要根
企業文化重組一是重組戰略與文化重組的關係。企業重組戰略指重組的目標及目標的實現途徑，包括確定重組目的、選擇重組對象等，重組目標直接影響文化整合模式的選擇。文化重組應是重組戰略中的一個重要方面，包括企業重組對重組文化的需求；選擇文化整合模式；如何對被重組文化進行分析和評價；有效防止和克服文化衝突和文化差異等。重組模式的選擇在重組戰略中必須有清晰的回答，企業文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當重組為同業重組且重組方是多元化文化時，應選擇滲透式整合模式；當為同業重組且重組方是單一文化時，應選擇吸納式整合模式——向被兼併企業灌輸自己的文化；當重組為異業重組，容忍多元文化的重組可選擇分離式整合模式，而主張單一文化的併購企業則很可能導致文化消亡；如果重組企業從重組一開始就計畫將目標企業拆散出售，則無論在何種重組戰略下，都應選擇文化消亡式整合模式。
二是母文化和子文化的關係。一般說來，重組企業的文化是比較優秀的文化，是母文化範疇，被重組企業的文化屬於子文化。母文化具有優勢，子文化有自己的特點，母文化應充分吸納子文化的長處，子文化要自覺把自己融合到母文化當中。當母文化和子文化發生衝突時，子文化必須服從於母文化，這既是個體和整體關係，也是發揮重組企業整體優勢，建立新核心競爭力的客觀要求。在對外功能上，母文化和子文化是一致的、個性的、獨特的，在內部則可表現為統一中的差異。
三是傳承和創新的關係。傳承性是文化的主要特徵之一，這決定了文化變革是一個漸變的過程，也是一個穩定發展的過程。在重組過程中，無論是採用何種重組模式，都必須充分考慮文化的繼承性，不能讓企業在文化變革中迷失方向。同時，創新是企業生存發展的根本，僵化的文化會導致競爭力下降。在市場瞬息萬變的情況下，企業不能滿足已取得成績，必須建立創新機制和新文化策略，使一些不曾夢想過的品格在組織紮根。尤其在重組中建立協調各方文化且不斷創新的機制，是保證重組各方實現共贏和發展的重要基礎。
重組方法
重組企業要根據重組戰略、新文化重組策略以及對重組企業的分析評估，穩步推進文化重組。一是採用自下而上
企業文化重組有許多成功的做法值得借鑑：
①在重組企業進行中層幹部崗位交流，加深體會，形成共鳴，不斷創新。
②讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實現理念價值觀的統一和升華。
③在廣泛宣傳的基礎上將企業文化與員工的日常工作結合起來，變強壓為引導和實踐。
④積極開展團隊培訓，衝破原有企業文化的束縛，將新文化傳遞給每一個員工。
⑤調整體制和治理結構，通過調整強化觀念和行為養成，促進文化整合。
⑥移植重組企業人力資源管理的政策和計畫，包括工資、獎勵、晉升等激勵機制。
⑧顯化企業理念，把抽象的東西形象化，讓員工易於理解和接受。
⑨文化創新，讓員工不斷產生新追求，把工作當成快樂的給予和享受。
層次
企業文化重組有兩個層次：
一是理念的層次，如戰略文化、管理文化、行銷文化、質量文化的理念重新確認；
二是實踐的層次，即對企業文化進行具體的行為調整。
