五層次管理模型概述
五層次管理既要求保證定位的高度與深度，又要求切實完成業務量、實現全過程閉環管理，從而形成其特有的管理文化。福田物流五層次管理在結構上採用金字塔型的管理層次，在執行方式上採用鏈條式結構。內容包括：行業研究分析 企業戰略發展規劃 年度經營計畫 工作目標與要點 各單位年度工作計畫 各單位月度工作計畫、評審報告,這五個層次卓有成效地解決了福田物流外部信息管理、業務定位、業務層次、團隊建設、管理文化等一系列問題。五層次管理模型分析
第一層次：行業研究分析一個企業要長遠發展，必須具備長遠的戰略。福田物流高瞻遠矚，自企業建立之初，就將行業研究分析作業企業的行業參考坐標。為全面對國內物流市場進行了解，福田物流聘請某權威行業諮詢公司對國內的物流現狀進行調研，分不同區域、不同行業對物流的流量、頻次、需求、運作模式等方面進行了詳細調查研究與分析，並對未來物流狀況進行了預測，同時為福田物流下一步的定位及發展提供了建議，為企業戰略決策提供了支持。
這一層次
五層次管理模型第二層次：中期戰略發展規劃
福田物流公司非常重視自己的戰略規劃，具有完備的中期發展規劃體系，並定期進行更新。戰略是福田物流在物流市場競爭中，明確所面臨的競爭環境、發展目標與定位的重要參考標準，主要包括福田物流定位分析、福田物流的業務量規劃和組織規劃。福田物流還聘請了權威行業專家作為公司的顧問參與物流公司的管理，時刻保證福田物流管理先進、科學，發展方向與現代物流企業保持一致。
這一層次的管理福田物流解決的是業務定位問題。在戰略規劃思想的指導下，確定業務發展思路，福田物流在創建初期選擇了福田整車銷售物流作為切入點，後來逐步運作福田系的供應物流、售後物流，服務功能由當初的簡單的運輸，穩步擴展到倉儲、配送及附加服務，並依託福田汽車衍生了第三方物流業務。
第三層次：年度經營計畫與工作目標要點
福田物流年度經營計畫與工作目標要點是體現公司第二層次管理戰略發展規劃精神的總執行方案。凡事預則立，福田物流具有完備的經營指標體系和項目管理指標體系。福田物流在年初制訂出業務和財務收入計畫，然後按照這個計畫指標進行項目安排。福田物流實行項目管理系統化，年初將整個一年所有重要業務運作重點工作和新項目拓展詳細列出提綱，並進行可行性分析、投資分析，給今後一系列項目實施、後期跟蹤、延期、變更提出了重要參考標準，具體落實到責任人與完成日期，切實保證了企業的執行力。
這一層次解決的是業務層次的問題。有兩個作用。一是重點突出，福田物流採用“二八法則”進行項目管理，即“用80%的時間解決20%的重點問題”，使各項工作有條不紊地圍繞主流業務進行；二是零風險運作，進行科學管理，避免盲目投資和盲目擴展，保證了企業發展的穩健步伐。
第四層次：各單位年度計畫分解
各單位年度計畫分解對第三層次管理的具體細分，使五層次管理定量化，是福田物流公司一切工作標準化、流程化的原則的體現。
這一層次福田物流解決的是團隊建設問題。福田物流自建立之初，就以建設優秀的物流團隊為目標，而衡量一個物流團隊是否優秀，就要看其中的小團隊作戰能力如何，其完成工作任務的方式是否先進、有效率。福田物流各單位是福田物流的業務單元，各個業務單元有自己的效率手冊，效率手冊對業務要素、業務流程、時間節點有詳細的要求，全部項目執行要求按照效率手冊準確、有序地進行，福田物流根據各單位執行效率手冊的情況，定期進行流程最佳化與改善。福田物流就是這樣步步為營，在短短的兩年時間，建設了一支戰鬥力強、高效率的物流隊伍，為今後的規模擴展打下了堅實的基礎。
第五層次：各單位月度計畫與月度評審
各單位月度計畫與月度評審是對第四層管理執行力度的具體體現，通過對各單位的工作項目完成質量、工作效率、執行力度的評審，達到閉環總結、短板改善、永續創新的目的。
這一層次福田物流解決的是“以人為本”的管理文化問題。企業部門完成工作任務，僅僅是企業初級管理階段，而打造物流精品，管理文化必須具有獨有的魅力，回到“以人為本”的高度。福田物流的各單位月度計畫與月度評審起到了三個作用：
一是促進企業管理人員內部進行相互學習與交流；
二是項目協調與相互監督，使員工的工作態度從被動到在規範的企業管理氛圍里自動、自覺、熱愛自己的工作；
三是強化企業的激勵機制，激勵員工不斷強化自己的職業素質、不斷探索新的工作方法。
福田物流就是這樣在基層上培養企業員工的服務品質、服務質量、服務精神，增強企業的核心競爭力，從而為第一層的管理提出更高的要求做好準備。
五層次管理模型的成效
五層次管理模型是福田物流企業的管理主線與提綱，充分實現了現代物流企業計畫、指揮、協調、人力資源安排、激勵等一系列系統化管理功能。採用鏈條管理方式能夠做到從巨觀到微觀、從遠到近地把握企業發展方向，從大到小、層層落實地實現企業經營目標，有效閉環、環環相扣、前後一致地進行項目管理。管理指令在五個管理層次之間自動進行傳遞，下一層次管理的組織與協調自動配合上一層管理指令，五個層次之間進行互動調整與監督，從而達到企業有效激勵員工，工作方法有序更新的管理目的。採用五層次管理模型，福田物流公司超額完成了2003年度和2004年度經營目標。實現了99.7的及時率、99.9%的完好率、零特大責任性事故率和85%的顧客滿意率，取得了業內的認可。
積極情緒在組織中五層次模型理論
對積極情緒概念進行界定，並在就積極情緒在組織中五層次模型理論進行簡單介紹。積極情緒五層次模型積極心理學積極情緒（positiveemotion）即正性情緒或具有正效價的情緒，“positive”即正性的、積極的。如羅素（Russell）曾提出“積極情緒就是當事情進展順利時，你想微笑時產生的那種好的感受”。Fredrickson認為“積極情緒是對個人有意義的事情的獨特即時反應，是一種暫時的愉悅”。孟昭蘭（1989）認為“積極情緒是與某種需要的滿足相聯繫，通常伴隨愉悅的主觀體驗，並能提高人的積極性和活動能力”。情緒的認知理論則認為“積極情緒就是在目標實現過程中取得進步或得到他人積極評價時所產生的感受”。從分立情緒理論的觀點來看，積極情緒包括快樂（joy,happy）、滿意（contentment）、興趣（interest）、自豪（pride）、感激（gratitude）和愛（love）等。快樂是指當情境被評價為安全的和熟悉的，或者事件被理解為個人目標取得進步和實現時而產生的情緒感受；滿意是指被他人的接受和關愛所引起的感受，如果情境被評價為安全的、高度確定的和需要低付出的，就會引起滿意感；興趣是指當個體技能知覺與環境挑戰知覺匹配時產生的愉悅與趨近感，當情境被評價為安全的、新穎的和改變的、神秘的以及一種困難感時就會引起興趣；自豪是當目標成功實現或被他人評價為成功時產生的積極的體驗。因此，概括地說，積極緒即正性情緒是指個體由於體內外刺激、事件滿足個體需要而產生的伴有愉悅感受的情緒。Ashkanasy認為積極情緒在組織環境中應包括五個層次，
積極情緒在組織中的五層次模型理論做簡單的介紹：
第一層次：在個體生理層次水平上的積極情緒。Isen(2003)認為更深的是積極的情感是創造力的一個關鍵，並假設這個過程被神經傳導素多胺巴所調節。在他們的理論中，積極的情感導致血液中多胺巴水平的提高，在先前的有色環繞皮層中出現的神經傳導素反應了更多創造力和靈活性。事實上，積極和負面情感被不同的神經迴路所推動是個強有力證據。與此相同，Ashkanasy認為認為積極情感對在團體和組織水平創造力的影響源於積極和負面情感在潛在的機制上的產物的根本的不同，和它們對認知機能的影響不同。
第二層次：積極情緒在個人間存在差異。Ashkanasy認為個體間在調節積極情感經歷的頻率、強度、周期上存在差異，並考察了情感特性和情緒智力這兩個尺度。情感特性描述了一個個人的在一個長期的積極的或消極的情緒狀態。情緒智力在個體間存在差異，有人高有人低；發展伴隨生命始終和可以通過培訓提高，至少含有一個人區分和感知情緒的能力和包括成功的理解和管理情緒的技巧這兩個部分。
第三層次：在人際間交流水平的積極情緒。Forgas(1984)證明高興的人，在對自己和搭檔上，能更顯著的感知更積極的和熟練的行為，減少消極的和不熟練的行為，比起那些悲傷的人。Forgas(1998)同樣描述，在積極情緒的人回應人們要求時比在消極情緒的人更積極。商談是另一個人際之間的項目，這對組織成果是至關重要的。特別是對於高級管理層，商談或談判的能力對於最優的組織成果是至關重要的。情感在認知方面的產物同樣在人際之間關係上有著重要的因果關係。像在AET和AIM中提出的那樣，積極情感事件影響情境評價的內容和信息加工方式，這些又依次人們在工作中的行為。更確切的說，積極情緒在人們解釋彼此行為的方式上有著顯著的影響，這些暗示著後發的相互作用。
第四層次：在團體水平上的積極情緒。Schermerhornetal.(2001)給團體下的定義是：一個召集兩個或更多人在一起有規律工作去到共同的目標。DeDreu(2001)認為團體設定像個情感的溫箱，在這裡團體成員情感狀況混成一種超越團體水平的情感程度，依次影響所有團體成員。KellyandBarsade(2001)更明確的指出，團體擁有一個情感混合物或者一個團體情緒，與團體成員的每一個情感特性一起開始，然後通過情感感染過程發展，或者團體領導者的情感表達來喚醒組織成員。情緒感染是一個個人或團體影響他人或團體的情感或行為，通過自覺或不自覺的情感表達和行為方式。
第五層次：在組織整體水平的積極情緒。積極情感在其他水平模型上的必須條件一定被確立和保持，通過一個健康情緒氛圍貫穿整個組織。在組織的這一水平，管理者能夠認知真正的或感受的情感，能識別那些有積極情緒指標的員工誰是真正指向成功目標的和確信能達到目標的。
Rivera(1992)把情緒氛圍定義為，一個客觀群體現象即能察覺，當個體進入一個黨派或一個城市，可以感受到歡樂或悲傷的態度，開放或恐懼。在組織背景下，組織氣候有別於企業文化，氣候是本質的情緒化的現象，而文化是更穩定的，源於信仰，價值觀。BeyerandNi(2001)證明，文化和組織成員的情感觀點和狀況是密切的和相互相關的。因此，組織氣候和企業文化都有著可證明的情感基礎。
