一、 中心簡介
學習與發展研究中心（Learning & Development Research Center，LDRC)是以組織學習與發展為研究方向的學術研究機構。
中心的使命：
持續將學習與發展的最佳實踐轉化為組織智慧，驅動組織的長盛不衰
中心的遠景：
成為中國學習與發展研究的第一品牌，組織構建學習與發展系統的首選知識聯盟學習與發展研究中心目前的研究方向聚焦於：
學習與發展2.0（Learning & Development 2.0）
學習與發展管理系統（Learning and Development Management System）
人才管理系統（Talent Management System）
行動學習2.0(Action Learning 2.0)
個人學習環境（Personal Learning Environment; PLE）
實踐社群（Community of Practice）
人力資本管理（ Human Capital Management）
智力資本管理(Intellectual Capital Management)
知識聯盟(Knowledge Alliance)
腦科學與領導力發展(Brain Science and Leadership Development)
組織能力-核心能力、動態能力與學習能力(Organization Capability-Core Capability; Dynamic Capability and Learning Capability)
戰略人力資源開發（Strategy Human Resource Development）
從層級型組織到以遠景力與能力為導向的學習型組織
(From Bureaucratic to Vision and Capability driven Learning Organization)
Program
促進組織變革的學習與發展系統(Facilitating Organization Transformation Based Learning and Development System)
以勝任能力為導向的學習與發展體系(Competencies Based Learning and Development System)
動態學習系統-打破組織學習與工作邊界(Dynamic Learning System-Breaking the Edges Between Learning and Workforce)
從培訓師到引導師 (From Trainer to Facilitator)
從培訓經理到學習與發展專家(From training Manager to Learning & Development Specialist)
從培訓體系到促進組織績效的學習與發展體系(From Training system to Facilitating Organization Performance Learning & Development)
行動學習2.0項目( Action Learning 2.0)
群策群力(Work-out)
未來探索(Future Search)
開放空間(Open Space)
世界咖啡(A world Café)
感恩探索(appreciative Inquire)
參與式戰略規劃(Strategy Planning of participant)
參與式領導力(Leaders As Facilitator)
參與式管理(Management of Participant)
二、相關研究
中國的企業與各類機構組織在經歷了學習型組織建立的熱潮後，許多組織都建立了一整套培訓體系，大型企業都建立了專項的培訓團隊、培訓經費以幫助企業員工整體能力的提升，期望增進組織的核心競爭力。然而，經過十幾年的培訓體系建設，許多組織的培訓仍然停留在較低的層面，學習的新知識，新技能無法快速轉化為生產力，促進組織發展。
我們在對中國企業及各類機構組織的訪談、調研，接觸中發現：
1、 很大一部分中國500強企業目前都停留在賣主驅動型的狀態中-這意味著，企業內部在建立培訓體系，或者學習與發展體系時，依賴外部培訓公司、諮詢公司的產品和項目，同時，培訓只關注所謂的培訓滿意度，培訓小時數，培訓總人次，培訓硬體設施的更新等，對於培訓及學習與發展的相關項目對組織績效與組織變革的作用，大部分企業都無法提出有說服力的證明，來證明組織所花費的大量培訓經費對組織業務成果產生的作用，更無從證明在培訓上的投資回報率。
2、 許多企業在培訓成果匯報中都指出自己是學習型組織，然而，企業多年引入各種培訓項目、諮詢項目，並沒有實現組織能力提升，企業通過大量的各種培訓項目的引入而期望組織自動產生某種變革的願望在落空，員工被各種重複的學習項目、學分制、學時制束縛，知識創新不但沒有藉此實現，各類不能明確解決業務問題卻不得不參加的培訓項目成為員工逃避的活動，企業花費的大量培訓經費沒有產生預期效果，培訓負責人經年累月的從事各種培訓計畫、培訓課程的調研、與供應商的談判，滿意度的評估，各種看似有意義其實無確切業務價值的培訓數據統計和評估，耗費了大量的精力與時間，培訓成果卻始終落後於業務發展的需要。
3、 少數企業與組織目前處在過渡型，這類組織通常有自己的企業大學或者培訓中心，他們關注組織學習過程與組織績效、組織變革的關聯，建立了適合組織的學習與發展體系，並逐步的向戰略人力資源開發邁進，由於沒有理論體系的支持與本土最佳實踐的結合，同時也由於沒有考慮到21世紀的學習與發展變革的趨勢，企業學習與發展的一些項目轉化為商業成果的時間過長，由於人員流動的不確定性導致人力資源管理風險增強。
在研究世界500強中關於戰略人力資源開發，學習與發展的最佳實踐，並與中國企業的學習與發展現狀對比後，我們發現：
1、 世界500強企業高度重視學習過程中信息交流、知識習得與實踐與轉換和整合的同步轉化，尤其在21世紀IT技術的快速發展的帶動下，信息交流的同步已經非常容易實現（通過各種及時通訊工具及視頻會議等）；因此，這些500強企業將知識習得與實踐，轉換和整合的學習與發展技術研究放在了首位，他們資助各高等學府、頂尖商學院、頂級諮詢公司中的專家，並要求他們研發各種能實現同步轉化的學習技術，學習方法，學習工具，致力於打造一個開發型學習系統-快速將組織的智慧資源轉化為商業成果，獲得高額利潤回報。
2、 中國的500強企業目前較多處於預期型學習-這是一個過渡過程，其原因是這些企業多年來引入了各種培訓與諮詢項目，因此組織的各種知識處於零散狀態，有些項目是內容導向的學習，有些是純理論的學習，有些則是E-LEARNING形式的自主學習，有些則是由於企業重大的錯誤，花錢買經驗的試錯型，當組織開展新的業務項目或者發生重要變革時，組織過往的知識、經驗無法藉由一個有序的學習與發展系統，或者說-一個完善的智慧資源管理系統快速轉化為支持業務需求的智力資源，這導致培訓、學習與發展的資源浪費，無法快速為企業帶來巨大的商業價值。
學習與發展研究中心在多年的理論研究及最世界500強企業最佳實踐的探索及分析中發現，基於21世紀的技術發展，全球化趨勢，組織的學習與發展已經到了變革的臨界點，這意味著：投機企業可能會死於一場金融風暴，大部分組織卻死於學習力低下-即學習的轉化和整合能力低下。
為什麼一個看似運作良好的組織在與競爭對手在同一市場上競爭的過程逐步死亡，表象上看到的原因也許是多樣的-戰略決策失誤、市場分析錯誤、品牌定位錯誤等等，然而其深層的原因都只有一個-你的競爭對手比你更快的轉化與整合知識，實現知識創新，從而成為你的風險，最終，你轉化、整合知識的能力的速度一直落後於競爭對手，於是，你的企業在一系列的落後中逐漸死亡-或者被驅逐出市場，或者被兼併收購，品牌被消滅，而曾經累計起來的核心競爭力（組織的知識、技能的組合）被收購兼併者的強大的具備高度整合和轉化能力的學習與發展系統吞併。
三、 項目簡介
基於中國企業的學習與發展現狀，將學習與發展的前沿理論與500強組織的最佳實踐結合，為中國企業、各類機構組織打造先進學習與發展體系，目前學習與發展研究中心的成熟項目包含：
1、從傳統培訓體系提升至學習與發展體系-動態學習系統諮詢項目
傳統培訓體系
培訓與工作脫節，培訓的內容通常滯後於工作或者並非參與者需要，而是基於企業培訓小時、學分，缺少將培訓快速轉化為工作技能的環節。員工往往只是被動的知識或者信息接收者，無法或者較少機會將自己擁有的知識，學習的心得與管理中的最佳實踐與其他學員持續共享。課堂培訓在傳統培訓體系中占據大比重，其他的非正式學習方式，個人學習環境被忽略，組織中不同層次的員工被較為單一的培訓方式牽引，知識轉化為員工績效的速度較為緩慢且無法評估。通常由企業培訓部門提供及組織培訓、企業內的經理、技術專家會擔任兼任的培訓師，也會大量從外部邀請專家提供知識，知識內化為組織智慧的環節被忽略
動態學習系統
打破學習與工作的邊界，學習滲透在參與者目前正在思考的工作或項目中，及組織發展及組織變革過程中的重要項目的運作中。員工是知識的創造與貢獻者，所有員工都在持續貢獻與創造知識，通過對企業隱性知識的持續挖掘、共享，組織智慧得以傳承，最大化的為全體員工共享。各種適合不同層次、不同學習偏好的員工的學習方式、學習環境都被融合在一起，顯性及隱性知識在整個組織範圍內都能快速的流動與分享，知識轉化為員工績效的速度較快，建立指標後可持續評估。企業擁有各種內部，外部專家的儲備，有動態的知識管理體系，能將企業的技術、流程、人員，相關人員頭腦中的智慧快速的連線以解決企業的“時滯”問題。
2、組織績效與戰略人力資源開發項目
市場和技術的競爭、全球化和持續的變革不斷地向當今組織提出挑戰。企業無論大小，正在經歷一場人員管理的革命。21世紀，全球化促進組織向流程化、扁平化轉變，成為更具備應變能力的組織。組織必須學習如何不斷更新勝任能力以適應快速變化的環境。高水平的跨部門、跨行業、全球化的協調能力，員工持續提升勝任能力的承諾，管理創新、領導力模型的持續更新、創新與企業家精神，開放、共享、協作的溝通能力都是組織不可或缺的。為了獲得這些能力，組織需要重組自我和人力資源政策以適應競爭的需要。一場組織變革正撲面而來。
項目簡介：
為了應對經濟衰退這一浪潮，降低成本的壓力不僅要求組織進行重組，也促使組織中的人力資源開發與管理部門進行低成本的有效運作，當組織進行人力資源重構時，縮小規模是不夠的，新戰略的實施要求組織行為的更本改變。精簡了的組織未必更有效，將降低成本作為變革的主要目的無法提升公司的長期績效。組織要提升財務績效必須在員工招聘、雇用、培訓的傳統人力資源管理基礎上重新界定，開發組織環境、吸引和開發優秀人才，建立組織動態的知識庫，成為人力資源管理中新的競爭優勢。
學習型組織強調創建一種能提高和促進組織學習及變革的文化重要性，然而，這種方法並沒有將學習及變革與組織績效提升相連，因此，學習型組織雖然建立的積極的學習型文化，卻無法提供整合組織績效和組織學習與變革的方法。過去幾年，許多組織都在積極建立學習型組織，21世紀，由於環境的快速變化，我們需要在已經建立的學習型組織中，將學習與績效相關聯，以提升組織的有效性。提升組織績效最有效的方法是通過學習與發展變革（建立以催化組織績效為導向的學習與發展體系），實現戰略人力資源開發。本項目基於組織長遠的發展戰略，設計、開發促進組織績效與管理創新的項目，最終促進企業快速的利潤增長，實現可持續發展。（該項目時間周期視情況而定，一般為90天－720年）。
項目特點：
·基於戰略與組織變革的人力資源開發。
·基於績效最大化與能力動態發展的標準。
·基於內外部智慧與最佳實踐快速分享的組織學習。
·基於激發創新與變革的無邊界學習。
項目收益：
·使組織績效最大化。
·顯著提升組織智力資本與組織運營能力，促成組織的可持續發展。
·快速、系統地強化團隊共識與全員執行力。
·組織能快速內生解決疑難問題的方法，從而促進組織績效。
·組織的學習能力不斷自我更新與自我發展
3、促進組織變革為導向的領導力提升項目
——Leaders As Facilitator Program（LAFP）
以促進組織變革為導向的領導力提升項目（LAFP）是基於GE的Work Out(群策群力）、促進組織同步轉化的引導技巧（Facilitation Skill)-包含Future Search(未來探索)、開放空間（Open Space)、World Café(世界咖啡)等、IBM的實踐社群（Community of Practices)而開發的領導力發展項目2.0升級版本，是專為中國企業全球化而開發出的核心領導力發展項目。領導力項目1.0版本側重於領導力知識的傳遞，領導風格評估、領導者的素質等，學習方式也側重於課堂培訓及其他傳統學習方法，學習效果無法快速及系統作用於組織發展。LAFP側重於培養出領導者在組織持續變革過程中採取的正確行動；LAFP以Action Learning 2.0（行動學習2.0版）為學習法，領導者在打破工作與學習邊界的環境中，應對特定的挑戰，他們在迎接組織挑戰的過程中，藉由激發自我及團隊的潛能並由此引導團隊高績效來促進組織變革。
4、行動學習2.0
——Action Learning 2.0
很多企業都致力於打造核心競爭力並構建“藍海” 。在競爭能力培養過程中，企業往往忽視了一個非常重要的因素——構建競爭能力的速度。 優秀企業一定是高效、高速運轉的，他們不能容忍自己在構建競爭能力時，藍海已變成了血腥的紅海，自己生出了蛋卻被其他企業孵化。為此，優秀企業不斷提高運轉速度以求能夠洞察先機，並為此迅速做好變革的準備。行動學習發明於1940年，催化了許多世界500強企業的商業變革；讓他們獲得巨大的商業利潤。然而當許多中國企業同樣引入行動學習法後，行動學習仍然只成為一次普通的培訓，學員們在課堂上討論出的解決方案往往回到工作環境一段時間後就被原有的工作方式淹沒了，變革得不到有效的系統支持，新的學習法改變不了舊的工作方式與思維模式。
21世紀技術的飛速發展讓人們以更快捷的方式獲得知識，企業傳統授課方式的學習價值更趨勢微。第一代行動學習法強調解決問題的能力，沒有著重培養學習者達成共識的能力，組織工作環境與學習環境的融合及組織如何快速整合組織內外部隱形知識從而轉化為商業成果，從而導致行動學習法沒有發揮最大的價值。行動學習2.0版在原有行動學習法基礎上，運用國際上最新的，被許多500強企業驗證有效的行動學習法，快速轉化組織知識成為商業成果；行動學習2.0是專為中國企業打造，旨在幫助中國企業面對21世紀善變、無常、複雜、模糊的商業環境把握時代脈搏，在新的全球化商業浪潮中，通過快人一步的學習法贏得先機。
5、洞察先機-戰略規劃高效能動態會議-500強企業先進的學習同步轉化項目
金融危機、經濟危機、油價、股市變幻莫測；地震、颶風等自然災害的威脅；全球化和地方貿易保護抬頭…21世紀的商業領袖們如今不斷思考著：如何才能在這善變、複雜、無常、模糊的世界中生存、發展，領先勝出？
企業家們如何對未來市場做出合理的預測，制定切合自己企業發展的戰略目標，才能在混亂的、高風險的市場中立於不敗之地？
21世紀，消費者越來越注重個性化消費體驗，網路的盛行催生出新的創業和經濟規則，企業如何確立自己參與市場競爭的節奏，通過創新和管理突破取得市場領先地位？
領導者們總是在面對著自相矛盾的困境：他們往往能洞察先機，卻不能帶領自己的高管快速制定有效的策略抓住機會；當組織的靜態戰略沒有因為動態、變化的環境而快速的更新，組織將由於原定的戰略而引起的組織執行慣性滑向不可預測的未來。
中國大部分在20世紀80-90年代取得成功的企業還沒有制定有效的應對21世紀技術飛速發展而相應的管理升級。落後的戰略規劃會議技術、落後的學習方式、非流程化的執行技術都導致了企業家們無法將自己的遠見卓識、洞察先機轉化為組織確實可行的戰略規劃，戰略往往在低效的會議當中被設計出來，在執行的過程中才顯露出戰略規劃的不切實際；因而組織中出現怪圈-高層認為中、基層執行不力，中、基層一邊應付執行，一邊在自己的匿名部落格中、在閒談中抱怨高層們制定的戰略。
我們通過運用高效的、深度匯談的會議技術，及引入專業的催化師，將與會者的思考顯性化，並藉由引導師的催化技巧，幫助與會者建立深層次的對話和交流；通過創新的會議設計技術，運用組織外部專家與組織高層的集體智慧，保障企業家的遠見卓識與企業高層的專業力、專家們趨勢洞察力能同步聚焦，同步轉化，成為確實可行的企業策略規劃，真正贏得先機。
傳統的戰略規劃會在結束時，參與者帶著問題來，帶著茫然離開，戰略規劃成為套話，或者只是迎合老闆遠見的交流會，老闆也沒有獲得其他高管及專家智慧的最大集成，高管們也不知道自己所負責的業務或部門需要做出怎樣的調整和改變，會議可能解決了個別的問題，卻沒有基於環境的變化而做出整體的、有效的戰略規劃。
適合情況：
企業高層學習後、參觀考察後、希望將產生的新想法轉化為未來發展戰略
市場環境變化產生新的機會或者危機時
全球趨勢預測需要與企業的戰略關聯
項目收益（有效力的）：
企業領導層的遠見卓識能快速轉化為切實可行的戰略規劃。
在充分整合所有人知識、經驗與目標之基礎上形成戰略共識與執行承諾。
在企業面臨機會及危機時能快速把握及快速解決。
當全球或者當地環境發生變化時能快速洞察並在戰略策划過程中同步聚焦。
企業在各種不利因素下能自動積聚能量，並被引導至根深蒂固的問題處。
項目特點：
由於參與者思維傾向的不同、知識面不同、所負責的部門不同，利益不同，因此傳統會議模式無法獲得有效的戰略規劃，而動態會議模型設計的會議流程是科學與藝術的結合，通過高級頭腦風暴技術實現心智融合，獲得有效成果。
每個參與者能夠充分貢獻自己的專業及智慧，避免戰略的制定出現不切實際的空想及空談。
組織外部及內部的智慧將形成互補，讓卓越遠見成為有效戰略規劃，並形成企業的動態知識庫。
對未來群策群力，全員執行實現的可能性較高。
6、21世紀高潛質領導人才加速項目
項目理念：
大部分的組織的領導力培養項目主要為培養潛在的高層經理，領導力培養項目包含了對領導者的性格分析，領導者勝任能力的確立及培養。
領導藝術是一個組織塑造未來的能力，特別是持續不斷進行必要的、重要的變革過程的能力，這並非是一個新定義，而是無數人對領導的更真實的體驗。
領導藝術是人們陳述一種遠見而且以他們最大的能力來將遠見付諸實現的能量-創造性張力。
任何一個組織都有許多領導，傳統的等級制度中，各個層面上的許多人都在激發和保持創造性張力方面擔當著重要角色。
21世紀，組織中三種不同領導之間不斷產生互動作用：
基層領導-組織賦予了正式的管理、領導職責，如工廠經理、產品開發組組長、銷售經理；他們在自己的權利範圍內對組織局部的工作進行管理和領導；
實踐社群領導-實踐社群是組織中基於對某一專業、某一領域有共同興趣的人結成的社群，他們往往運用及時通訊工具（如MSN，QQ，專業論壇），或者召集專項研討會，探討共同的話題，他們當中往往有自己的領導者，這種領導者往往沒有公司的正式授權，然而他們在自己的實踐社群中卻擁有極強的號召力；
高層領導-他們對組織的運作負有全面的責任；如公司總裁、副總裁、部門總監；他們制定戰略，並為有效執行而努力進行深層變革，在組織中創造持續革新；由於與一線工作保持著一定的距離，他們直接影響工作過程的能力變得有限。
組織中這三種領導在組織進行持續重大變革時相互依存，這三種領導中的任何一種都只有在其他領導有效運作時自己才能有效的運作起來。
這意味著今天在進行領導能力培養時，我們的培養方式所發生的變化：課堂培訓及其他傳統的“學習”方法在培養領導力方面的局限性-最有效的領導力學習是在日常的工作環境中進行的；包括我們的追求、我們面臨的挑戰和我們推出的應對策略。
項目收益：
為組織建立各級領導者的甄選、培養通道。
各級領導者的培養模式根據他們各自所面臨的實際領導環境而產生，因此他們的領導能力將快速獲得提升，並能夠不斷自我更新。
組織中各級領導者不僅僅提升了領導能力，對組織願景、戰略及文化的認同都顯著增強。
通過項目對企業面臨的問題與挑戰產生創新的解決方法及領導者自動自發的承諾。
項目特點：
在真實的工作環境中依據三種領導者所面對的特定挑戰，以及他們為迎接這些挑戰而獨自或者共同培養出來的能力建立領導力加速程式
項目設計與實施高度強調以開拓能力（對快速變化環境的應對能力－績效提升）作為設計與結果衡量標準
項目設計與實施高度強調領導者對團隊潛能的激發能力及對團隊績效的催化能力
項目設計與實施從戰略的角度探討領導的行動，及領導者在組織持續進行深層變革過程中所採取的行動，而不是側重於領導者的性格分析，及如何進行領導的知識傳遞。
套用21世紀最新的動態學習系統（含行動學習法、高級引導技術、創新及激勵模型、開放式學習環境）來引發組織所需要的領導行為的持續性及自我完善。
7、組織內部高潛質專業人才加速項目
項目理念：
目前大部分組織中沒有建立高潛質人才甄選、培養、挽留、激勵流程。當組織沒有為核心部門的關鍵人才建立一個快速發現、培養的上升通道，極易導致這些高潛質人才的流失，增加組織的人力資源管理風險。
項目收益：
與組織釐清核心部門的關鍵人才的勝任能力模型
確定組織需要建立首先在哪些部門建立高潛質專業人才加速項目（如品質保證（QA）、供應鏈管理（SCM）、項目管理（PM）、工程管理（EM）、銷售管理、品牌管理、研發管理）
為組織建立高潛質人才的三級開發模式，從認證、高級、到專家級；高潛質人才在每一級別都藉由參與組織中實際項目，實施創造性的解決方案而獲得能力的實際提升，區別於普通的勝任能力模型培養，進入加速項目的高潛質人才獲得的能力是在實踐中產生並為組織帶來實際績效。
通過特別設定的甄選、培養、挽留及激勵機制，這些高潛質人才將比一般員工獲得更快的上升通道，成為組織核心專業人才的傳送帶。
項目特點：
在真實的工作環境中依據高潛質人才面對的特定的專業技術挑戰，以及他們為迎接這些技術挑戰而獨自或者共同培養出來的能力而建立完整的加速系統
項目設計與實施高度強調以動態勝任能力（對快速發展的技術的套用能力－績效提升）作為設計與結果衡量標準
項目設計與實施高度強調專業人才為組織解決各種技術難題的能力提升
項目設計與實施從核心技術能力的角度探討專業人才的發展，而不是側重於高潛質人才的職業興趣分析，及如何提升專業能力的知識傳遞。
套用21世紀最新的動態學習系統（含行動學習法、高級引導技術、創新及激勵模型、開放式學習環境）來引發組織所需要的核心專業能力提升的持續性及自我更新。
8、校園專業技術人才加速發展項目
項目理念：
目前大部分組織中沒有建立高潛質人才甄選、培養、挽留、激勵流程。當組織沒有為核心部門的關鍵人才建立一個快速發現、培養的上升通道，極易導致這些高潛質人才的流失，增加組織的人力資源管理風險。
而組織存在的另一個人力資源管理風險是應屆畢業生的管理項目；由於組織對應屆畢業生實施統一的招募、培養、挽留、激勵項目，因此對那些對於組織來說屬於關鍵技術人才來源的應屆畢業生沒有給予重視，導致關鍵人才通道的連續性和有效性產生風險。
由於一些組織內的核心部門需要招募應屆畢業生進行人才連續性培養，而高校中往往由於教育課程項目設定問題沒有設立此類課程，導致企業招募關鍵部門的應屆畢業生後，還需要較長時間進行培養，而往往由於培養時間過長，當他們需要開始為企業的前期投資付出回報時，他們卻很有可能因為各種原因離開組織（如其他組織更高的薪水、不適應部門經理的管理風格）
技術學校、職業學校培養出來的技術人才動手能力強，然而由於知識層面的限制，也很難在組織中快速成為核心技術人才的蓄水池；高校的專業人才知識累計足夠，視野寬，然而由於沒有足夠的實踐機會，導致不能快速上手工作；但是一旦給予足夠多的實踐機會，他們往往能發揮出巨大的潛能，成為組織內無論是專業技術還是管理方面的高潛質人才。
項目收益：
為需要應屆畢業生的人才接續培養的組織建立校園專業技術人才的加速發展通道
確定組織需要建立首先在哪些部門建立高潛質專業人才加速項目（如表面貼裝技術（SMT）、品質保證（QA）、供應鏈管理（SCM）、項目管理（PM）、工程管理（EM）、銷售管理、品牌管理、研發管理）
為組織與高校間建立起組織所需要的專業課程的設計、開發、實施、評估項目，將原來在組織里進行的培養項目移至學校進行，減少組織的培養時間；
通過特別設定的甄選、培養、挽留及激勵機制，這些潛在的高潛質專業技術人才將成為組織內關鍵人才的人才備選庫，讓高校成為組織核心專業人才的蓄水池。
項目特點：
在高校中建立組織的專業技術人才的教育項目，培養者為來自組織內部的專家，實踐經驗豐富，學生能力將獲得快速提升
項目設計與實施高度強調以適應組織發展的關鍵技術為導向進行學習（對快速發展的技術的套用能力－動手能力提升）作為設計與結果衡量標準
項目設計與實施高度強調學生在學習過程中創造性為組織解決各種技術問題的能力提升
項目設計與實施從核心技術能力的角度探討專業人才的培養，而不是側重於學生的職業興趣分析。
套用21世紀最新的動態學習系統（含行動學習法、高級引導技術、創新及激勵模型、開放式學習環境）來引發組織所需要的核心專業能力提升的持續性及自我更新。
四、 核心學習技術
組織進入21世紀，由於搜尋引擎等技術的大規模使用，知識的獲得變得容易，及時通訊工具讓人們的信息同步變得容易，人們開始研究如何在信息同步的情況下，人們的思想也能夠快速同步，這意味著在21世紀，如何讓組織中的智力工作者快速達成共識是一個重要的課題。
傳統的培訓活動大部分仍然停留在知識習得與信息交流，這已經落後於組織中的智力工作者的個人學習環境的建立，落後於人們的知識獲得。
學習同步轉化技術建立在與21世紀的信息同步技術之上，是學習與發展研究中心（LDRC）基於前沿的腦科學研究而開發的學習技術；能夠將各種學習-課堂知識學習、技能學習、培養積極心態的戶外體驗式學習等學習成果同步轉化為學員個人績效及組織績效的學習技術。
過往的各種學習方式，學習者在完成新的學習後，學習的新知識、技能等無法快速內化為工作績效，是因為這些傳統的學習方式沒有同時考慮到人們的學習遷移所需要的思維步驟，即新的知識如何融入已有的工作習慣中，從而導致學習績效低下，同步轉化技術能幫助員工將知識快速轉化為行動，並迅速將所學套用於工作。
同步學習技術是組織信息交流、知識習得和實踐的快速轉化與整合的學習法，目前在國內，我們屬於此領域的頂端。
如同INTEL INSIDE對電腦的的作用；我們的同步轉化技術是企業在引入任何培訓項目、諮詢項目需要考慮同時引入的產品-培訓項目沒有與知識轉化與整契約步轉化技術，對於企業，將是培訓資源的浪費，同步轉化技術對於企業培訓的作用就如同手機的SIM卡對手機的作用，晶片對電腦的作用一樣，是核心也是必須的。
任何新的培訓項目與諮詢項目的引入，都是一次思想需要同步的過程，沒有相應的有效達成共識的、員工自動自發承諾執行的思維引導，變革成功的可能性都將大打折扣。
大部分諮詢項目承諾內化，然而由於缺少了動態學習系統的同步轉化，導致諮詢公司離開後，內化效果明顯降低，嚴重者甚至導致高額的諮詢費用只買回來一堆無用的報告，我們是國內同步轉化學習技術的設計與開發者，在諮詢成果的內化及同步轉換中，具有無與倫比的優勢。
我們在項目設計及開發中，為組織培養的是學習與發展專家而非只會講課的培訓師，學習與發展專家是LDRC在組織培訓、學習與發展專業人才培養上的突破，他們能夠幫助組織快速設計、開發實用的、高投資回報率的學習項目，從而實現學習成果的快速轉化。
而我們分享同步轉化技術的目的是：組織最終能逐步擺脫低端的諮詢和培訓外購，實現項目的自主設計、開發、實施和從知識到績效的快速轉化，促進組織績效與組織能力提升。
