內容簡介
《人才管理:甄選、開發、提升最優秀的員工,讓人才成為組織的持續競爭優勢》旨在回答什麼是人才管理、組織如何通過人才管理保持競爭優勢。《人才管理:甄選、開發、提升最優秀的員工,讓人才成為組織的持續競爭優勢》前三部分內容分別闡述人才管理的框架、實施人才管理的具體方法和組織著眼於員工當前和未來為企業做的貢獻可採用的福利分配方法。第四部分內容討論人才管理和文化、成功組織之間的關係。第五部分涉及組織戰略與人才管理、人才分析、招聘、員工安置和人才信息系統建設等內容。第六部分倡導企業結合自身特點在人才管理領域大膽創新。
編輯推薦
北森研究院，成立於2004年，是國內成立時間最早，規模最大，唯一專注人才管理技術的研究機構，我們以深刻的中國市場洞察為基石，積極致力於真正適合本土的人才管理技術的研發。
北森人才管理研究院擁有一支富於活力和專業素質很高的研究團隊，在這裡匯聚來自劍橋大學、北京大學、北京師範大學、中科院心理所等高等學府的近百名碩博士。我們的研究領域囊括人才測評、招聘管理、繼任計畫、領導力開發等人才管理技術和SaaS、雲計算等網際網路前沿套用技術和解決方案，已經累計開發出具有智慧財產權的人才管理產品30餘種。
媒體推薦
有一句流行語說.“二十一世紀最貴的是人才”這對於企業來說，是一句買買在在的話，企業競爭的核心，就是人才的競爭。人才在哪裡？就在你的身邊。怎么發現他們？努力尋找和開發他們。如何發現和開發？你現在手裡的這本書《人才管理》，就給了你一個不斷發現人才、培養人才和保留人才的方法。
——俞敏洪，新東方教育科技集團董事長兼總裁
人才管理人才管理是現在每個CEO最關注的事，人才管理的好壞可以決定一個企業的成敗，因為良好的人才管理有助於提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度，最終實現組織的高績效。《人才管理》一書為所有的人力資源專、世人士提供了全球領先的、系統的、易用的人才管理方法、技術和工具。多位知名專家的真知灼見，相信定能為您提供一個改進工作的嶄新視角。
——邰宏偉，IBM新興市場全球首席人才官
這本書首先提出了一個系統的人才管理模，然後以此模型為邏輯框架，整合了理論研究、管理實踐和諮詢經驗的最新進展及觀點。這能夠開拓思路，幫助企業構建適合自身特點的人才管理系統，促進人才管理的理念、方法、工具、流程在企業運營中的有效實踐。
——王之盈，中糧集團人力資源總監
目錄
第一部分讓人才管理成就卓越組織
第一章 卓越組織的基石：人才管理模型/003
人才綱領/003
人才戰略/004
人才管理系統/006
測評工具/006
360度評估/010
診斷工具/010
監控過程/011
第二章 提煉勝任力/013
忽視勝任力會對你公司造成怎樣的損害/013
勝任力模型的使用/014
警惕：勝任力也可能對你的公司產生消極影響/014
通用模型/015
構建關鍵角色的勝任力模型/017
構建基於職類的勝任力模型/019
行為標桿/020
利用勝任力模型支撐人力資源系統和流程/020
第三章 勝任力模型構建/022
案例研究/024
第四章 構造面向未來的勞動力：塑造新的勝任力/032
組織轉型對於人才和素質模型的影響/034
成為領導者或者高級專業人才/036
領導者常犯的錯誤/040
第五章 績效考核助力組織成功/044
行為與結果/045
行為維度/045
職類素質/046
結果維度/047
工作中的“大石塊”/047
績效測量是否有效/048
項目和目標/048
容易被忽視的部分/048
如何構建理想的績效管理體系/049
那么績效考核為什麼還會失敗/051
無限放大的自我錯覺/051
第六章 全員績效測量/053
常見測量錯誤一：過多的團隊測量指標/053
常見測量錯誤二：迷信過程和行為能帶來高績效/054
常見測量錯誤三：評估頻次過低/056
常見測量錯誤四：失控的衡量指標/057
常見測量錯誤五：衡量指標的權重帶來的問題/057
最佳實踐一：選擇適當數量的衡量指標/058
最佳實踐二：從績優員工身上提煉更有價值的過程指標/059
最佳實踐三：採用IT系統經常為員工提供反饋/059
最佳實踐四：設定可靠的目標，引入對比數據/059
最佳實踐五：各層級衡量指標的對齊/060
第二部分採用教練技術、培訓和人才發展手段推動人才管理進程
第三部分讓薪酬成為人才管理計畫中不可或缺的一部分
第四部分讓人才管理進程推動企業文化建設
第五部分人才分析與規劃技術助力人才管理實踐
第六部分創新思維塑造組織的人才管理
體系
基於上面的定義，人才管理需要包括：內容、流程和軟體，我們需要同時考慮三個方面軍的內容：
內容：首先需要定義“人才”，即素質模型或者用人標準，在這個基礎上需要套用測評工具、評價中心、360評估反饋、雇員調查、績效標準均以此為基礎。
流程：需要定義一套業務流程，來保障人才管理的實施，例如：招聘選拔的流程、績效管理的流程、360評估反饋的流程，領導力開發的流程，員工繼任的流程。
軟體：需要一套系統，將內容與流程固化下來，從而保障整個流程的實施！
一般情況來講，許多公司是採取分步實施的，例如：先上測評系統，或者先上360評估反饋，再上其它的！ 這是保障成本的一個非常重要的因素。
機制與制度創新
一、制度創新的導向與內驅力是市場導向及市場驅動而不是行政驅動 。
1.人才戰略與目標的依據來源於國家發展戰略及區域經濟社會發展需求，而不是單一的行政政績需求。
2. 人才管理制度的創新應由行政驅動轉向真正的市場驅動，只有市場導向的人力資源變革與創新才能真正提升一個國家或地區人才配置的市場化程度，才能真正將區域人才市場融入國際人才市場。
3.人才中介服務市場化與政府主導的人才中介服務組織的轉型與退出。
4.人才概念與範圍的市場化與社會化。
二、人才管理制度創新與變革的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配的變革與創新
1.以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯而非憑政治技巧吃飯的機制；由單一的官道轉向多種職業通道，由經營職務（權力）轉向經營能力（責任）。
2.人才評價機制的創新，建立以職務和能力為基礎，以職責為中心，以素質模型為標準，以人員測評為手段的人才評價任用機制。
3.承認知識創新者和企業家的價值，通過分配製度創新推進智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。
4.多種價值分配形式(分層分類的薪酬分配體系、多元化價值分配形式)
5.人才價值創造保護制度的完善與創新。
6.人才信用與道德體系的創新。
三、人才管理制度與機制要從單一創新走向系統創新，要在機制、制度、流程、技術四個層面進行系統創新
四、人才管理制度與機制的創新要以提升人力資源產品與服務的水平與能力為目標
五、人才流動機制的創新
六、人才資本投資機制的創新
注意事項
人才管理1．人事制度公開化，程式化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程式化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程式化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程式任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。
2．創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利於調動員工的積極性。
3．遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。在公司企業中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業如果經營業績完成的比較好，企業經理和職工所發的獎金中，有一部分是以該企業的股票形式發放，該股票若干年以後（如5年）後才允許出售，經理人員一般是離職以後1-2年才允許出售，這樣，能促使企業員工齊心合力，致力於企業未來發展的基礎上，抓好企業的現時效益。
4．動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。
外企人才管理
本土化
首先，外資企業要紮根中國，就需要一批精通中國事務的人才為他們服務。其次，中國有豐富的人力資源提供外資企業挑選和培養。第三，中國高級人才相對國外薪酬水平還是很低的，可以節省大筆費用。第四，招收大量中國員工可以加速國人對企業的認同，大大提高企業知名度。
培訓
外資企業非常重視員工培訓，通過培訓不但可以把員工的崗位技能大步提高，還能形成符合本公司要求的穩定的高素質隊伍。
高待遇
外資企業的待遇高，這是不爭的事實。外資企業的高待遇不僅僅體現在高工資上，它們也同樣重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。
外資企業的人才戰略為國內人才的多元化發展提供了良好的發展空間，隨著資訊時代的管理需求和管理理念的變化，外資企業人力資源管理又出現了一些新趨勢，主要表現在：
1.人才來源：由企業設立之初的攫取到自行培養
當外資企業在中國本土站穩腳跟後，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業歸屬感的培養，這種“培養戰略”提高了人才對企業的特異適應性和企業人才資源的穩定性。
2．職位升遷：由外求到內升
企業所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；但也帶來成本相對較高、不利於調動企業內部人員的積極性及維持人員穩定性等弱點。因此當企業相對成熟之後，人力資源管理就會由外求為主發展到以內升為主。內升雖有“近親繁殖”的顧慮，但可以激勵員工努力進取，同時被提升人員對企業比較熟悉，管理成本相對較低。
3．員工招聘：由老手到新手
過去，同類崗位的工作經驗曾是應聘者的一種優勢。但對成熟的企業來說，員工的工作方式和工作態度往往更為重要。有經驗的老手的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧，可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是長期而巨大的。
4．管理領域：由工作到家庭
傳統管理觀念將管理的時空範圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的範圍向企業上班時間以外延伸，家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。
5．用人觀念：由能力到人品
企業奉行人才攫取戰略的時候，看重的是人的能力。但隨著企業的發展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來——能力越強起反作用時破壞性能量也越大。這使得外企開始認識到人品的重要性。
今天的外企招聘，除了從責任心、團隊精神、品德方面考核應聘者之外，在正式錄用前通常還會向其原工作過的單位了解其表現情況及離職原因，如果發現其品行方面有不良記錄，則通常是不會錄用的。
注意問題
1.人才已經成為企業里最重要的資源
一些人事管理者不喜歡把人稱為資源，認為不應該把人和其它資源如土地，物料，設備，信息，技術，渠道，產品，客戶，市場等並列，認為這樣物化人會降低對人的意義的認識。我認為把人才稱為什麼並不重要，關鍵是老闆和管理者是否真正意識到人才的重要性，是否有能幫助你構建未來的人才觀。松下幸之助有過這樣的自問自答：“松下是生產什麼的？是生產優秀人才的，順便生產電器！”如果我們也有這樣的領悟，如果我們相信人比機器重要，我們就會把與人相關的投入如招聘，工資，獎金，福利，培訓和培養當作投資而不是當作成本。正確的人才觀將是我們未來在競爭中取勝的關鍵。
2.人才競爭將越來越激烈
這個趨勢是顯而易見的：中國的人口紅利正在消失，勞動力整體供給將會減少，而對勞動力和人才的需求還將隨著經濟的持續增長而增加。勞動力市場上過往的買方市場（即企業占優勢）正逐步變成賣方市場（求職者占優勢）。而新生代價值觀的轉變-更追求自我實現，更追求生活和事業的平衡-也讓很多管理者傳統意義上喜歡的人才-以事業為中心-供應大量減少。
3.人才數量與質量的兩難還將持續
第二屆易中年會上，北大經濟學院雎國余教授預測未來10年中國經濟還將以平均7%以上的速度增長。我也相信這個判斷，即中國發展的速度會比前30年慢一些，但和其它國家及經濟體相比還將是高速增長。高速增長導致對人才數量的需要不會減少，同時正在發生的企業模式的轉型將導致對人才質量的要求大幅上升。這導致中國企業人才管理上將持續兩難：既要有數量，又要有質量。
4.人力成本的增加無法遏制
三個原因導致人力成本增加無法遏制：一是人才供應短缺導致結構性的人事成本上升，二是通貨膨脹預期導致基本工資的上升，三是政府勞動保障，社會福利等方面的強制性要求導致的其它人工成本的上升。這三個成本驅動力短期內不會改變，企業必須從戰略上做好長期應對人力成本上升的準備。
5.人才的問題將越來越難短期解決
過去三十年的高速發展導致很多企業得了“快跑綜合徵”：企業規模越來越大，新手越來越多，管理能力大大稀釋，從產品、服務到內部管理各個方面的質量越做越差。和國外相比，總監級中國管理者的平均年齡要小8-10歲，而這些人的培養期要少3-5年。這可能是很多知名企業出大問題的根本原因。以前這個問題短期內得不到解決，未來也不會得到短期的解決。原因是我們對人才素質及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理論上需要的培養時間更長。而中國現有的教育體系不能有效提供人才供應的解決辦法，同時“職業經理人”的概念也已經被證明並不適合中國。順應這個趨勢唯一可行的辦法是自己花時間長期培養人才，用蘇寧張近東的話說：自己培養自己的“事業經理人”。
現狀分析
專家分析，國企中一直都充實著走後門、任人唯親等用人風氣。沒有什麼人才管理可言！
長松諮詢專家發現，如今市場競爭殘酷慘烈。不少國有企業全是靠壟斷地位或者國家的特殊扶植政策才得以發展的。如果將這些國企拿掉所有條件，赤裸裸的放到市場中，按照公平、公正、公開的市場遊戲規則做事，估計沒有幾家能夠生存。究其原因，要從這些高管的所作所為上探究他們的所思所想。
與民營企業做對比可以看出，民營企業老闆把企業的近期和長遠發展看得十分重要，因為這與企業老闆自身的發展、自身的利益息息相關。國企高管們則大不相同了。他們重點關注的是本企業的短期發展，特別是自己在任期間的發展。因為其自身利益只在這一期間有特效。因此，“堅持發展這個主題”是肯定的。而對待“全面發展”與“協調和可持續發展”就完全不上心了。企業本身不是自己的，仕途的征程不知能讓我在此地呆多久。費時費力的搞“可持續發展”，不如搞點見效快的東西。“全面發展”嘛下一任去搞吧。我搞了不能見效，難道讓下一任占便宜了。
有這種想法的國企管理者不少。這些企業管理者在企業內搞急功近利，拔苗助長，虛報浮誇，給國企的後續發展埋下了諸多隱患。主要表現在企業人才問題上、企業基礎建設問題上、企業技術儲備問題上。這三個問題最為突出。這些是企業後續發展的關鍵因素，也是最不容易快速見效的。因此，把問題留給下一任。也是當今不少國企高管們最常用的手段。長此以往，問題越積越多，國企管理層一任推一任。國企也只能靠壟斷地位或者政策扶植才能發展了。那些得不到地位和政策扶植的中小國企就只能倒霉了。
在市場上有些實例並不少見：某國有大企業上市十多年了，號稱是行業龍頭企業。大家都知道這個企業，但產品卻鮮為人知。產品市場做得相當糟糕。都已經ST了。別看沒什麼產品，融資市場卻做得相當不錯！憑著所謂行業國際標準，靠著國家扶植政策，多年來忽悠進來幾十億融資。投資是需要回報的，但是企業高管並不擔心，因為回報是下一任的事。這裡要說明投資者也都是國家的機構，這些國家機構的現行管理者只知道去投資，也許會有短期好處。對以後怎樣追回報？並不在意，因為那也是下一任的事。如今這家大國企半死不活呆著。名聲卻很響。而該行業的真正老大，確是後來發展起來的一家民營企業。產品銷售量進入世界前十名。是那家國有企業的一百倍。
家族企業管理弊端
1、人情障礙帶來管理隱患。採取家族式管理方式，裙帶關係和任人唯親成為普遍現象，一個民營家族式企業就是一個"夫妻老婆店"，丈夫是董事長，妻子是總經理，子女、姐妹是部門經理的現象並不鮮見。在許多企業，主要管理人員包括財務人員是自己親戚或朋友。人情問題在民營企業中較為普遍，在管理中牽扯進人情關係，很難做到人人公平、事事公正，事先制定的規章制度、獎罰條款難以落到實處。此外，隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜著複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於更複雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。
2、排外問題嚴重，難以吸收和留住人才。私營企業在發展壯大過程中需突破的一個重要的瓶頸就是專業化和規範化，吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。而家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。企業重要位置被家族成員長期占領，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工產生不信任感。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老闆處處設防。特別是高級科技人員和管理人才，他們在私營企業得不到應有的地位和尊重，因而也不關心公司的發展，一有掙錢多的機會，就會"跳槽"。原有的人才都難以留住，吸收外部人才就更難，即使吸引進來也呆不長久，企業更高層次的發展受到限制。
3、獨裁和集權化傾向嚴重。一些家族式企業在獲得第一筆利潤後，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，時時以元老自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系鬥爭，企業迅速走向衰敗。
4、家族式管理模式無法適應企業對人才的更高需求。由於市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴重的人才危機和信任危機。有些民營企業家儘管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實際上靈魂深處卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求。他們認為企業是自己獨自打下的天下，企業的發展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術人員和員工共同奮鬥的結果，這必然影響民營企業的持續發展。此時，最重要的就是轉換家族式企業家的管理觀念，大膽啟用非血緣關係的職業經理人幫助其經營和管理企業。
作者簡介
劉大衛法學博士，華東師範大學公共管理學院副教授，碩士研究生導師，國際註冊高級人力資源專家（SPHR），上海專才管理顧問有限公司首席顧問暨總經理，在人力資源管理領域中係為數不多的具有深厚理論功底和豐富實際經驗的人力資源管理專家。
先後擔任9所大學兼職教授，擔任上海勞動與社會保障學會人力資源專業委員會副主任委員，上海企聯管理諮詢委員會副主任委員，曾被評為"上海優秀企業管理諮詢師"、“中國著名企業管理諮詢師”、“中國人力資源最具影響力人物”。著有10本專著，發表論文400餘萬字。先後擔任70餘家跨國公司、上市公司人力資源首席顧問。
各集標題
第一集把人力變成人才
第二集用人才戰勝對手
第三集規避用人的法律風險
第四集巧用情面管好人才
第五集立體化角度管活人才
第六集靈活應對人才的“選育用留”
第七集“人精”才能管人才
第八集另類人才另類管理
第九集讓人才信仰企業
第十集管好人才的心態
第十一集領導魅力吸引人才
第十二集培養抗壓型人才
第十三集為人才設計崗位
第十四集為人才設計薪酬
第十五集為人才規劃職業
第十六集軟硬兼顧管順人才
第十七集嚴格把關試用期
第十八集法律思維管對人才
第十九集提高人才投資回報率
第二十集 感悟人才管理
適合對象
企業高管、人力資源主管、人力資源從業者
參考資料：http://www.beisen.com/product/irecruit/introduction/
