內容提要
封面當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。執行長失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。查蘭在這本書中指出，傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任執行長的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團和德事隆等世界500強企業的觀察，查蘭提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。
這種模式為有領導潛質的人才提供量身定製的培養方案，使領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從乾中學”和快速成長。
並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。領導力是通過崗位鍛鍊和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領導及時、正確的回饋，他們的成長就會加速。執行長職務要求他務必善於學習，在崗位輪換中獲得領導能力的大跨越。由於執行長職務是一位領導者的最後一項考驗，必須在反覆處理複雜問題的“持續強化練習”中，學會如何應對複雜性和不確定性。成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個不同崗位上工作過。領導力是判斷一家公司未來的頭號指標。領導力不同於財務指標，財務指標只能反映企業歷史業績，強大的領導力才能決定企業的未來。
如果您是企業家，《高管路徑(輪崗培養領導人才)》將為您提供自我完善和培養高管團隊的新方法；如果您是有領導潛質的人才，《高管路徑(輪崗培養領導人才)》將為您指引一條成功邁向高管的捷徑；如果您是人力資源負責人，《高管路徑(輪崗培養領導人才)》為您提供有效的領導人才培養的解決方案。
媒體推薦
拉姆·查蘭的卓越智慧和豐富經驗讓他洞悉領導人才培養的精妙，創造出一套領導人才培養的最佳方法，任何一家有志於加速領導人才培養的公司都應該遵循這套新穎務實的方法。
——賀利得杜邦公司董事長兼執行長
過去20年，拉姆·查蘭輔導過無數企業領導人，在這一點上無人能及。本書讓我們每一個人受益匪淺，學習如何有效領導、如何建立領導人才庫。這是一本洞見、經驗和智慧的璀璨合集，將改變未來企業的接班人培養模式。
中糧集團高度重視各級領導者的領導力提升，積極探索後備領導人才隊伍建設的思路和方法。拉姆·查蘭先生基於對世界卓越企業領導人才培養模式的長期研究，在本書中提出的“輪崗培養模式”、量身定製培養路徑和上級領導精心反饋等方法非常實用有效，值得中糧集團和中國企業借鑑。
——遲京濤中糧集團副總裁
寫作背景
領導力是通過不斷實踐和自我完善培養出來的。要培養領導者必須開發這種潛質，讓他們在每一個新的崗位鍛鍊核心能力、獲得新的能力，並從上級領導那裡獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領導能力才能得以加速成長。反覆歷練他們的核心能力有助於提升他們的判斷力，並使他們創新領導方式，形成自己的風格。執行長崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。只有給這些有領導潛力的人才的每個新崗位都比之前的崗位更具挑戰性，才能夠磨鍊出領導大公司所必備的領導能力。領導者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰，學會從複雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰。
儘早發現有領導潛質的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養的基本原則。這種領導力培養模式不再由人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經營活動結合起來，基層領導者在潛力領導人才的發現和培養中扮演著重要角色。我把這種新的培養模式稱之為“輪崗培養模式”(appernticeshipmodel)。這種模式聽起來似乎和公司運營存在矛盾，但其實不然。“輪崗培養模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從乾中學”和快速成長，通過崗位鍛鍊、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力。這種模式為每。一位有領導潛質的人才提供量身定製的培養路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，並且確保他掌握必備的領導技能之後，才讓他邁向下一個新的領導崗位。採用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。
公司必須第一時間識別出一個領導人才的潛力何在，而這往往是從他人職的第一年就開始了。任何具有領導潛質的人才都可能是“未來高層領導的接班人”，但一個公司最重要的是建立一個能夠從中產生未來執行長的人才庫。成功的接班流程必須包含一個明確的部分，就是儘早發現能夠成為未來執行長的人選，針對他們的個人天賦和這個最具挑戰性職務的要求，為他們設計一條量身定製的工作、培訓和發展路徑。
“輪崗培養模式”賦予基層領導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發現和培養未來的領導者，這和他們負責的戰略、財務、行銷等工作一樣重要。但是，培養領導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當的建議，剷除影響他們成長的障礙，幫助他們持續成長。
這種培養模式看起來很激進，企業領導人必須有魄力才能推行。它要求採用完全不同的態度和思維，並要求進行組織變革，而且還必須清楚，對有領導潛質的人才進行培養，其結果不會立即見效。這種方法確實非常有效，它是基於我幾十年來對數百家公司的觀察研究。這些公司包括美國及世界其他地區的小型科技公司和大型跨國公司(比如通用電氣、高露潔等)。在領導人才培養方面投入巨大精力是否值得呢？毫無疑問，採用輪崗培養模式的公司已經建立起了強大的領導人才培養引擎，這為公司帶來了強大的競爭優勢。
