基本信息
歸屬感紅利原書名：QuickandNimble:LessonsfromLeadingCEOsonHowtoCreateaCultureofInnovation
交替書名：迅捷與機敏
作者：[美]亞當·布萊恩特（AdamBryant）
譯者：塵間
出品：中資海派
出版社：新世界出版社
ISBN：9787510454783
出版日期：2016-02-01
定價：39.8元
裝幀：平裝
開本：16開
頁數：304頁
字數：228千
內容概述
員工為什麼會認為“這家公司值得我全力付出”？
谷歌創始人拉里·佩奇：我的主要目標之一，就是使谷歌成為一家始終保持初創期的敏捷、高效、激情和靈魂的大公司。
eBay的CEO約翰·多納霍：中高層管理者申請離職時，我會詢問他們兩個問題：是否願意明示三件我應該關注卻最終忽略的事情？假如你是公司CEO，你會開展哪些有別於目前的工作？
夢工廠CEO傑弗瑞·卡森伯格：領導者與追隨者相依而存，地位平等，追隨者的能力與領導者對他們的尊重程度成正比。
從拋棄“控制—命令”式的管理，到製作“領導者使用手冊”，從辦公室的布局，到與員工對話的細節，本書系統分析了高效能團隊必需的文化因素——歸屬感，並進一步指明形成這種文化因素的最大推動力量——初創精神，為企業提供了清晰的、通往創新與成功的路線圖。
作者簡介
亞當·布萊恩特（AdamBryant）
哥倫比亞大學“領導力實踐”課程教授
《紐約時報》副主編
《紐約時報》暢銷書作家
亞當•布萊恩特，《紐約時報》副主編，2009年開始為財經版撰寫領導力專欄，幾乎訪遍美國各領域傑出領袖，收集大量從未公開的一手資料。在此之前，他曾任《新聞周刊》高級專欄作家和資深商業編輯。他在哥倫比亞大學的“領導力實踐”課程廣受歡迎。
編輯推薦
推薦理由1：在《歸屬感紅利》一書中，亞當•布萊恩特通過採訪200多位公司CEO，為商業領導們提供智慧和指導，使組織更進一步，更具靈活性，重新激發組織的創新文化。
推薦理由2：作者採訪的高管領袖有：國際醫療隊主席兼CEO南希、TeenVogue總編輯艾米•艾斯里、捷藍航空CEO大衛•巴吉爾、奧美環球的前CEO夏洛特•比爾斯、谷歌首席人力官拉茲洛•博克、Ebay的CEO約翰•多納霍、AT&T的高級副總裁約翰•唐諾文、奧林巴斯的CEO馬克•甘孜、Zappos的CEO謝家華、諾華公司的CEO江慕忠、賓士的品牌經理特蕾西•馬圖拉等著名公司高管。
權威推薦
名人推薦
中商國際管理研究院院長楊思卓
本書作者亞當·布萊恩特是個特別善於總結的高手。他在對130多家企業領導訪談交流後，悟出了這樣的道理：技術是創新的結果，文化才是創新的土壤。不僅如此，他總結了許多文化創新的技巧，對於那些初入市場的創客來說，相當實用。
吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》的作者
亞當·布萊恩特為我們貢獻了一場有關領導力的盛宴。在本書中，布萊恩特為這個觀點精心組織了一場討論，即文化並不是在“支持”策略，文化本身就是一種策略。布萊恩特擅於向卓越人士提出深刻的問題，並且能夠用清晰明快的行文表達他們的觀點，這使得他的作品讓人讀來如沐春風。本書充滿智慧，發人深省且令人受益匪淺。
比爾·喬治哈佛商學院教授、《真北》的作者
亞當·布萊恩特在本書中揭開了企業創造並維繫創新文化的秘訣：領導力。布萊恩特整合了他與許多創新領導者之間的深度訪談，與讀者分享了領導者該如何營造一種開放、創新的企業文化，這種企業文化能推動各種類型的企業繁榮發展。
亞當·格蘭特賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授
本書是探討企業文化的權威作品。亞當·布萊恩特與我們分享了全球最具創新力的企業CEO的智慧，他們的觀點既啟發人心，也非常實用。每位領導者都需要反覆研讀一下這部作品。
埃里克·萊斯《精益創業》的作者
亞當·布萊恩特覺察到了當今商業領導者所面臨的最重要的挑戰：成熟的大企業如何保持初創公司的迅捷和機敏，從而實現創新的系統化和規模化。在本書中，布萊恩特為讀者帶來了一支全明星的CEO團隊，分享了他們帶領企業不斷向卓越邁進的經驗方法。
南茜·F.科恩哈佛商學院工商管理學教授
在如今這個動盪的世界上，創新是成功的關鍵。在本書中，亞當·布萊恩特從許多卓越的領導者身上總結出了重要的一課：如何創造並維持一種高效的企業文化，這種文化不僅能孕育創新，也能促使組織內的每個人相互尊重、積極參與、高效合作。作者的語言十分生動，觀點都來自於各位企業家的實際經驗。所有渴望自己所在企業健康發展，並且對世界產生影響的領導者們都該讀一讀這本書。
媒體推薦
《赫芬頓郵報》（TheHuffingtonPost）
全球經濟競爭日益激烈與多變，每個組織都面臨著建立創新文化的挑戰……布萊恩特帶領著讀者一覽世界最具創新力的企業高管們的智慧結晶，分享了激勵人心與非常實用的洞見。
《華盛頓郵報》（TheWashingtonPost）
亞當·布萊恩特在《紐約時報》的“角落辦公室”專欄，每周都會採訪一些世界知名企業的CEO，了解他們關於員工管理和企業領導的洞見。這個專欄匯集了企業高管們有關創新企業文化的智慧，而由專欄梳理成冊的本書，則是高管智慧的結晶。大多數領導力書籍講的是管理諮詢師的知識或陳舊的故事，而這本書分享的是當下企業管理者的觀點。
《科克斯書評》（KirkusReviews）
本書分享了最具人性關懷的商業領導者的大量實用建議。
《出版商周刊》（PublishersWeekly）
《青少年時尚》主編、美國捷藍航空公司CEO、明星主廚馬雷歐·巴塔利……這些卓越的領導者都在本書中分享了他們有關領導、管理和創新的心得……這些名人為本書增色不少……布萊恩特逐一分析了成功企業文化的重要元素，也講述了建立在這種企業文化基礎上的領導策略。
《培訓與發展雜誌》（T+DMagazine）
本書與我們分享了世界知名企業高管創造創新企業文化的方法。書中有大量實用的案例，教授我們如何培養批判性思維和適度的混亂。作者通過細緻的研究證明，只有把企業文化作為企業發展的戰略重點，企業才有成功的可能。
目錄
簡 介如何永葆公司初創期的高效與激情？
第1章企業文化很縹緲，但作用很明顯
如何引導員工完成“不可能完成的任務”
搭建“創意溫室”，讓“最佳自我”盛放
為什麼維持初創時的激情如此之難？
第2章使命＋計畫＋溝通＝高效能工作
企業使命是挖人的最重磅籌碼
一項簡潔有力的計畫需設定幾個目標？
“逼問”員工：“你有歸屬感嗎？”
神經領導力之父：讓員工成為“自己人”
第3章有安全感的員工更“賣命”
何時辭退員工？
何時員工應該主動辭職？
痛心的創始人：我的公司怎么變成了這樣
四種方式，“煉”出團隊精氣神
第4章職位越高越應該被尊重？
怎樣粉碎員工防禦心理
管理情緒：EQ比IQ重要
提高員工被尊重指數
第5章搖滾樂隊不是團隊，足球隊才是
盡忠職守，強勢“控位”
遠離“天才混蛋”
頂尖團隊的四塊基石
“我們不是你的家人”
第6章理性對話：我們能談談這件事嗎？
當四目相對
負面評價是對員工最好的嘉獎
如何批覆“小報告”
第7章激情熄滅器：電子郵件
關閉你的電子郵件
走出辦公室，面對面溝通
第8章堅持不懈，不斷溝通
如何與300個愛因斯坦對話
一對一交流，關照每一位員工
縫合信息斷層
第9章打造高效能管理者的四種路徑
過度授權vs授權不足
引導解決，而非提供答案
入侵員工生活
編寫“領導者使用手冊”
第10章多渠道收集員工反饋
渠道1讓“旁觀者”發言
渠道2開放式提問：假如……
渠道3用實際行動說話：為員工的錯誤買單
渠道4直面“故障”，鼓勵質疑
第11章學無止境，抹去公司與學校之間的界限
輪崗，將員工拽出舒適區
恰當培訓，對症下藥
你是領導者還是教導者？
第12章如何讓會議更“聰明”？
會前：明確目的和議程
預熱：營造積極開放的氛圍
會中：逼迫每一位員工發揮“思維領導力”
會後：附贈一次小型跟蹤會話
小提示：讓喋喋不休的人閉嘴
第13章統一戰線，摧毀內部小團體
推行“內部客戶”服務制度
心理攻擊：愛員工，更愛他的家人
物理攻擊：調換員工座位
呵護“二等職員”
狂歡吧！
第14章讓創新跟上發明的腳步
為員工頒發“撞南牆獎”
引進眾包理念，搭建內部社交網路
創意O2O：你敢把好點子掛出來嗎？
成立小型特戰隊
飛機稿的春天
為每位員工各做一張損益表
將管理者變成執行者，而不是相反
允許“些許混亂”
敞開胸懷，保持樂觀
第15章假如以上都不奏效，來點娛樂精神
“恐龍日”與“翹班日”
營造競爭氛圍
抓住靈感，急中生智
第16章成為好領導，而不是好人
某些時候，你必須鐵面無私
CEO是公司的“減震器”
員工信任是檢驗領導力的唯一標準
結語集中精力，打造高效的企業文化
文摘
簡介如何永葆公司初創期的高效與激情？
我們立志成為業內最大的小公司。
——安移通網路科技公司CEO
多米尼克·奧爾
這句話出自安移通網路科技公司（ArubaNetworks）CEO多米尼克·奧爾（DominicOrr）之口，在聽到他這句話之前，我因為寫《紐約時報》（NewYorkTimes）的“角落辦公室”專欄對200多位企業領導者進行過訪談，所以我相信他說出了諸多企業領導者共同的心聲。奧爾的願景刺激我開始思考這個問題，並撰寫了本書：不斷壯大的企業如何永葆初創期的高效、敏捷？
這個問題困擾著幾乎所有公司的領導和管理者，包括谷歌公司的創始人拉里·佩奇（LarryPage）。2011年1月，拉里·佩奇接替埃里克·施密特（EricSchmidt）出任CEO時表示，谷歌必須快速行動起來，重拾初創時期的敏捷與靈活，而不是成為一個泥足巨人。佩奇的原話是：“我最主要的目標之一是使谷歌成為一家始終保持初創時期敏捷、高效和激情的大公司。”
最健康的心態：時刻保持危機意識
論及企業文化，我們總會聽到一堆陳詞濫調、自明之理或泛泛之言，但教條、機械的探討於企業文化建設毫無用處，因為和國家一樣，每個組織的文化都獨一無二，其他公司的經驗很可能並不適用於自己。帶著這番自我告誡，我開始著手從眾多公司的企業文化建設經驗中提煉共同點，探尋更具普適性的實用技巧和洞見，以期打造美國最大零售品牌老海軍（OldNavy）的總裁珍妮·明（JennyMing）所描繪的那種企業文化。
“老海軍剛成立我就加入了，所以在我眼裡它一直是一家初創企業。”珍妮·明說，如今她已是美國最紅火青年服裝品牌CharlotteRusse的CEO，“但後來，大概是銷售額達到30億美元的時候，有人對我說，我們已不是初創企業了。記得我當時回答他說，我們必須始終保持初創企業的心態，那才是最健康的心態。時刻保有危機意識非常必要，永不滿足、居安思危才能讓‘我可以’的信念始終鮮活。”
不妨瀏覽一下本書開頭的訪談名錄，你會發現那些CEO、總裁大多來自科技領域，這不是偶然。成功的科技企業往往發展迅猛，員工數量的擴充和組織架構的調整要求公司管理層能夠敏銳覺察並快速應對各種出其不意的挑戰。
科技企業的CEO在企業文化建設中也能保持產品開發舉一反三的創新思維。比如，軟體企業印象筆記公司（Evernote）CEO菲爾·利賓（PhilLibin）曾向妻子徵詢改善員工生活的措施，他妻子回答說可以向每位員工免費提供每月兩次的家庭保潔服務。利賓採納了妻子的建議，另外還宣布廢除公司原有的休假制度，每年為每位員工提供1000美元的休假補貼確保他們安心度假。
科技企業的管理者精研企業文化十分必要，因為人才爭奪戰將長期持續下去，吸引新員工，留住老員工是他們的天職。畢竟，優秀的軟體工程師每天都會收到獵頭的郵件，更多薪水、更高的職位、更優越的工作環境幾乎唾手可得。所以公司CEO必須將自己的企業打造成員工願意長期守護的樂土。
傳統“命令—控制”式的管理方法日漸式微，各行各業的公司勢必跟隨科技企業的腳步，努力點燃員工內心深處的工作激情。
最有效的方法：建立快樂的企業文化
微軟公司前高管、家具公司賽琳娜和莉莉公司（Serena&Lily）的聯合創始人莉莉·坎特（LilyKanter）認為：“當今的企業環境已進入以人為本的時代，我們必須接受這個現實。了解並滿足員工物質和精神上的雙重需要是取得商業成功的前提。如果員工只是拖著軀殼來上班，整日機械地重複單調的工作，而公司又不能提供對他們的生活真正有意義的東西，你的企業就不會有快樂的文化。”
通過與大量企業領袖對話，我會發現很多人都聲稱自己的企業里沒有政治。現實當然並非如此，因為任何公司、組織、團隊都有政治。更現實、更正確的做法是承認辦公室政治的存在，然後再想辦法處理它——不是消滅辦公室政治，而是鼓勵好的，防範差的，就像對待膽固醇一樣。具體如何鼓勵與防範？本書每一章都將以一個重大的企業文化驅動因素為核心，以受訪高管們的真知灼見為基礎，向讀者闡述如何避開企業文化建設中的常見陷阱，將企業文化轉化為市場競爭優勢。為系統起見，我將本書分成兩部分，第一部分對有益的企業文化的基本構成要素進行分析，第二部分是探索在優秀企業文化之下，如何培養員工創新能力。
許多讀者告訴我，他們很認同我寫第一本書《高管之道：成功、管理、領導力》（TheCornerOffice:IndispensableandUnexpectedLessonsfromCEOsonHowtoLeadandSucceed）時所用的方法，所以寫作本書時我沿用了同樣的策略。每一章的組織行文中，我會像宴會主持人一樣先引入主題，然後幾個較寬泛的觀點引出高管們的洞見、教訓及故事。
在這些受訪高管中，有些因為當初創業的目的沒有實現，有些想改變現狀，有些是業績未能滿足董事會的期望，所以部分商業領袖已從之前的崗位上離開，那么他們的洞見就貶值了嗎？我認為不會。人無完人，CEO也一樣，他們也有優勢和短板，職業生涯也會經歷巔峰和低谷，但他們對企業文化的審視源自其長期的實踐經驗，這種經驗超越了股價圖的上揚和下挫，也超越了資產負債表和職業變更路線。在與日俱增的創新壓力下，他們的真知灼見彌足珍貴。
在閱讀過程中，讀者也許會認為其中有些觀點深刻動人，有些則不是，這一切都在意料之中，因為大家的企業文化各不相同，與讀者經歷或見解相符的觀點自然更能引起共鳴，正如領導藝術一樣，從自己的角度去感知才更具真實感。兩百多位商業領袖的從業經驗加起來長達數百年，相信其經驗和智慧的匯總將有助於任何一家企業變得更加高效與敏捷，並在激烈的市場競爭中脫穎而出。
第1章企業文化很縹緲，但作用很明顯
文化把戰略當早餐。
——佚名
“文化把戰略當早餐。”這句在美國矽谷廣為流傳的箴言出自何人之口已難考證，但其意義之精妙不容置疑：戰略是企業成功的必要條件，而企業文化則決定著成功能否延續下去。美國薩克斯百貨公司（Saksdepartmentstores）CEO史蒂芬·I.薩多夫（StephenI.Sadove）完全贊同這一觀點，他表示自己的管理方式與華爾街分析公司的思路正好相反。
“我經營公司的方式十分簡單，一切都在於上層領導。”薩多夫表示，“上層領導決定著企業文化的構建，而企業文化驅動創新以及你想要驅動的所有事物，最終的輸出就是你的管理結果。和華爾街的分析師交流之後我發現他們只在乎你的管理結果、戰略、問題以及促進利潤增長方法。他們只關注利潤，所以你不要指望他們會問及企業文化、企業領導和組織成員等。然而，事實狀況正好與此相反，恰恰是組織成員、企業領導以及種種管理理念從根本上決定著財報數據和企業發展結果。”
江慕忠（JosephJimenez，中文名約瑟夫·希門尼斯）在成為瑞士諾華製藥公司（Novartis）的CEO之前就與薩多夫認識到了同樣的問題。“當時我被派去挽救那個連續四年業績不佳的分公司。最開始，我完全誤判了問題。我很迷惑為什麼不管怎么努力我們每個月的目標都不能實現。之後我外聘了一家諮詢公司來分析癥結，分析結果說我們的銷售和運營規劃流程有問題，因為在測試未來18個月的業務進展中，銷售團隊、行銷團隊和運營團隊之間銜接配合不力。我決定立馬解決這個問題，我們讓諮詢團隊正式進駐公司，進一步分析研究，幫我們建立一套更有效、更順暢的流程。
“事實證明所有的分析都無濟於事。執行新流程之後，我們依然沒能完成預期目標。我知道一定另有蹊蹺。我向一位行為心理學家求助，我說，‘好吧，有可能我的猜測有誤，但這家公司一定是在根基上出了問題。你來幫我診斷診斷吧’。她的團隊在4周之後答覆我說，‘一切無關技能和流程，是公司的基本行為問題。員工一點兒不誠懇，他們嘴上認可了本月的銷量目標，心裡卻不相信能實現，也就是說他們一開始就對工作失去了信心。’
“她教會我一點，顯而易見的一點：行為造就結果。我們必須調整公司氛圍、引導員工改變行為，讓他們知道報告壞訊息並沒那么可怕。在自我反省中我意識到，自己或許是問題的始作俑者之一，我對壞訊息的錯誤反應導致了他們的錯誤的行為。因此我必須首先改變自己，我嘗試在與員工交流的過程表現得更友善，我開始說：‘感謝你們帶給我那些訊息，沒關係，今年我們還有9個月的時間來追趕目標。剩下的時間裡，讓我們一起努力找到完成預期目標的方法。’這和我之前的做法完全不同。那次經歷之後，我開始時刻反省自己以及我的團隊：我們到底是抓住了問題的本質還是只被表象迷惑？”
如何引導員工完成“不可能完成的任務”
企業文化非常重要。卓越的企業文化就像一間溫室，團隊和創意可以自由生長，組織中的任何人，不論職位高低、角色輕重都被鼓勵開誠布公地表達觀點，他們會積極主動的尋找產品創新、流程完善、服務客戶的新方法、新思路，作為回報，公司也會對其不吝褒獎。與之相反，文化貧瘠的企業往往缺乏共同的價值觀和能匯聚人心的原則，員工的團隊意識和集體榮譽感薄弱，進而員工會過分保護和追求個人利益。全球最大的B2C網路鞋店美捷步（Zappos）的CEO謝家華（TonyHsieh）的創業經歷告訴我們，任由企業文化自行發展危害重重。
謝家華在訪談中說：“1996年大學畢業之後，我和一位室友創立了一家叫LinkExchange的公司。兩年之後，公司發展到100多人的規模，我們將其賣給了微軟公司。在外界看來，我們的公司相當成功，價值2.65億美元，這其實是一種誤解，因為他們根本不知道併購案背後的緣由。
“實際上，在併購案之前我們公司的文化已經徹底變壞。公司成立之初，我們只有5～10個人，是典型的網際網路公司，我們一個個興奮極了，沒日沒夜地工作，困了就睡桌子底下，完全不管是工作日還是周末。但我們也只懂技術和工作，對企業文化毫不關心。等公司發展到一百多人時，儘管我的同事還是技術純熟、工作高效的專業人士，但我開始不想起床、拒絕上班，當初那種激情和興奮再也找不回來。那種感覺很奇怪：LinkExchange是我創辦的公司，如果連我都不能從它那裡得到快樂，其他人又會如何？這就是我們出售公司的真正原因。
“我當時有種邏輯：在財務自由的前提下，不想工作就不必工作。這就像是在問‘假如中了彩票，你打算怎么做’一樣。對我來說，我不願成為我不想去上班的那個公司的一份子。因此，擔任美捷步CEO之後大約1年，我意識到自己很可能重蹈當年的覆轍，但我堅決不能這樣。之後我們認定企業文化建設為公司頭等大事，我們相信企業文化對了，大多數員工就會自行維護它、珍惜它。”
“企業文化至關重要”，這是美國線上公司（AmericanOnline）聯合創始人、風投公司RevolutionCEO史蒂夫·凱斯（SteveCase）從美國線上公司與時代華納公司（TimeWarner）合併失敗中吸取的教訓。
史蒂夫·凱斯說：“美國線上與時代華納都是一流的公司，將它們整合在一起絕對是個好主意，既能助推時代華納快速進入數字時代，也有利於美國線上與寬頻世界接軌。可惜，事與願違，期待的美好未來終因執行不力而破產。我認為瀰漫在兩家公司員工之間的傲慢、自我甚至怨恨情緒要對本次失敗負很大責任。的確，也許某些具體戰術有待商榷，但合併失敗主要還應歸咎於人員、關係處理不當以及彼此信任的缺失。我見過有些公司把類似的問題處理得相當完美，他們成功的關鍵點就在於專注企業文化建設。企業文化確實能推動企業發展，激發員工活力去完成原本不可能完成的任務。
“從這次失敗中我學習到最重要的一點：‘員工’至關重要。因此你必須完全了解現狀、掌控整個執行過程，然後再合理調配所有人員根據任務的輕重緩急協同作戰。一旦開了個好頭，好事就會接二連三，而如果一開始就運作不良，結果也就可想而知。”
大多數人在開始全新的工作時都會積極樂觀、激情澎湃，最大化地利用新機會的願望也最為迫切。他們希望更多了解同事，儘快融入團隊；他們會表現踴躍，會想方設法協助上司；他們希望貢獻更大力量、得到更多讚許以證明聘用自己是明智之舉。對公司管理者而言，最主要的挑戰和任務就是創建出能夠維繫員工澎湃激情的企業文化，扼殺員工消極怠工、另謀高就的念想。
搭建“創意溫室”，讓“最佳自我”盛放
美國動物星球頻道（AnimalPlanetandSciencecablenetworks）總裁馬喬里·卡普蘭（MarjorieKaplan）稱員工面對新崗位時的鬥志與衝勁為“自我最佳狀態”，在談到保持這種狀態的必要性時卡普蘭說：
“我希望員工早晨上班時首先想到的是‘今天又是一個展現自我最佳狀態的機會’，然後產生一種要展現最佳狀態的緊迫感。工作中我也常常提到這一點，比如給駐外團隊傳送便條，內容大致是‘我們要像職場新人一樣精力充沛，像一無所有般毫不畏懼’。這種溝通是我每天的重點工作。
“我認為管理的目標之一就是聚攏人心。我鼓勵員工表達自己的觀點，這才是在展現自我最佳狀態。我希望他們每一天的工作、每一次溝通、每一項行為都處於自我最佳狀態，如此，公司方面也會做出相應回報，我們會加大對員工的投資。也就是說，投資是相互的。”
美國女子籃球職業聯賽（WNBA）總裁勞雷爾·J.里奇（LaurelJ.Richie），同樣贊成在領導力方面採用“最佳自我”策略。
“我希望員工每天都帶著這種想法來上班——公司是展示自我最佳狀態的地方，我相信如果他們能那樣想，就會真的那樣做。我不主張用恐嚇、脅迫、考驗或者乘人之危的手段要求員工努力工作，我希望他們是發自內心地展示自己的才能，我不喜歡猜來算去的無聊遊戲，人生苦短，要做的事太多了。我的所有工作中，營造一個能讓員工發揮自我最佳狀態的環境是重中之重，我相信完成這項工作之後，其他諸事都將水到渠成。”
然而，很多員工遭遇的卻是另一番截然不同的職場環境。裝腔作勢、爭權奪利、懈怠鬆散讓員工還未開始工作，就已開始抑制自己的最佳狀態，更何談保持最初的熱情呢？
你或許對這樣的現象並不陌生：上司大手一揮便否定了一個深思熟慮、頗具創意的想法；下屬積極提出應對全新挑戰的各種建議郵件被輕而視之，甚至置若罔聞；原本承諾進一步跟進重大問題的領導一再食言……可能有些人能夠容忍這些惡習劣行，但有些人不能。在大會前後開小會只會讓與會者對公開討論和私下密謀都充滿猜忌與疑惑。
渾濁的職場環境還容易造成這樣的情形：沒人勇於把業績不佳者剔除，結果能力出色者不得不與其共事，最終整個團隊或者公司業績都受到影響；又或者管理者只在一年一度的年終總結上想起來評估、反饋員工工作，並期待員工能夠前事不忘，而實際上早就錯過了改進工作的最佳時機。如果公司的整體戰略和目標不清不楚，員工也肯定會只顧維護自身利益。
各自窩在自己的小卡位或辦公室里、大部分溝通都用電子郵件而非面對面也是非理想工作環境的特徵之一。這樣的公司在開會時，較之身邊的同事，員工會更關注自己的手機或者平板電腦，在過去他們凡事盡心盡力、踴躍思考，而如今卻只會聳聳肩膀、呆若木雞，他們開始琢磨，或許是換個環境的時候了，體現在行動上就是上班遲到，下班早退，工作的時候心不在焉得過且過。
遇到上述三種狀況，即便是想要實現突破的管理者也會力不從心，漸漸地他們開始合理化自己企業文化的缺陷：“都怪某些員工不知上進”、“他們工作總是需要特別的原因和動機”、“本性難移，我再努力員工也會不為所動”。管理者開始把問題歸結為員工生性懶惰又貪婪，認為他們不工作是因為希望被提拔的願望沒有得到滿足，但是同時，管理者又不願意在員工表現不佳時直接指出從而解決問題。管理者開始寄希望於更有效但又更迂迴複雜的方法來重振團隊士氣，結果只會離成功企業的目標越來越遠。
為什麼維持初創時的激情如此之難？
正是管理者在調動員工工作積極性上的無力感，讓保持“初創企業”的文化顯得如此必要而強大。誠然，謝家華早期在創建LinkExchange的經歷的確很好地提醒了人們，初創企業的文化一樣存在瑕疵，但即便如此，初創企業依然更大程度地符合我們對完美企業的要求：整個團隊目標一致、齊心協力，部門之間沒有任何隔閡，每位員工都眼明手快、身兼數職，辦公室政治和官僚作風微乎其微，信息交流時員工個個真誠坦率胸懷開放，集體目標被放在個人利益之前。在初創企業中，面對新的可能與機遇，員工會激情澎湃，努力付出，更重要的是所有的付出都出於主動，而非被迫。
然而，為什麼維持初創企業的激情火花如此之難？原因並不複雜：日益擴大的企業規模磨損了員工昂揚的激情。員工數量增多，在客觀上會對辦事流程和組織結構提出更高要求，而當工作逐漸穩定、保障更加到位，員工難免不思進取。在成熟的大公司，員工職能變得既專又窄，只關注分內之事也可以獲得不錯的報酬，所以新技能的學習就顯得可有可無，於是大家窩進辦公室或小卡位，接著走廊上閒談便逐漸銷聲匿跡了。而當員工迴避風險、固步自封，創新精神也被扼殺了。
當企業迅速發展至更具創新精神的階段，市場競爭將更加慘烈，想要在這場戰役中勝出，任命首席創新官或多來幾次頭腦風暴都無濟於事，唯有所有員工在每一天的工作中都展現出自我最佳狀態，都能自由提出新的見解，竭力推動團隊工作，企業才可能更上一層樓。實際上，讓員工毫無保留地為公司貢獻有一個重要前提，那就是讓他們知道，他們能獲得與能力、結果相當的鼓勵和回報。
創新說起來簡單，但知易行難：創新來自高效的企業文化。
“假如你真想造就某種能長久延續並且穩定發展的東西，企業文化就是你必須解決的頭等大事，”私募股權公司RLJ的創始人兼總裁羅伯特·L.詹森（RobertL.Johnson）表示。
“員工必須了解公司文化的運轉方式，這樣當公司文化被消化和吸收之後，就將變成員工的第二天性，如此一來他們就會知道哪些事情是公司的禁忌，哪些事情會被鼓勵。據我所知，那些真正偉大的公司都在這樣操作。企業文化堪比宗教，人們先是相信它，繼而信仰它。某些時候一些稍顯另類甚至異端的文化也值得被推崇，只要別太超出底線。
“正是因為員工熟知公司文化的內涵，那些偉大的公司才能如此輕鬆地不斷推出新產品、新技術或新服務。一旦企業文化出現問題，創新便很難進行，因為大家在溝通過程中人為設定了障礙。結果，那些新的意見和建議遭遇障礙，那個古老的零和遊戲（是博弈論的一個概念，屬非合作博弈。指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為零，雙方不存在合作的可能。——譯者注）開始發揮作用，有人會想，‘哼，如果按你們這群傢伙的思路去行銷，我的分銷鏈就要失去優勢，那我在公司的地位和權益如何保障？更何況，我壓根連你這人都討厭。’於是創新擱淺，項目中止，公司陷入僵局。
“說到底，公司由人組成。假如企業文化允許大量的相互交流以及自由的意見表達，且這些表達與交流不被任何人視為威脅，那么這家公司必將更具創新精神，”詹森補充道。
序言
一本寫給創客的“說明書”
中商國際管理研究院院長
楊思卓
網際網路+時代，催生了越來越多“不安分”的新人類，他們被稱作“創客”（Maker）。創客最大優勢在於用創新取代舊有。然而在瞬息萬變的商潮里，創新轉眼就被刷新。如何保持競爭優勢？有人給出答案：快速更新技術，永遠領先對手。這話聽起來有些道理，但卻是一個偽命題，因為技術是最容易被取代的，用最容易被取代的東西維持優勢，並不靠譜。那么，有什麼比技術更靠譜？通過近15年對領軍企業的研究，我發現一個真相：創新的密碼不是技術的快，而是文化的新。在《速度與激情》一書中，我找到了知音。
本書作者亞當·布萊恩特是個特別善於總結的高手。他在對130多家企業領導訪談交流後，悟出了這樣的道理：技術是創新的結果，文化才是創新的土壤。不僅如此，他總結了許多文化創新的技巧，對於那些初入市場的創客來說，相當實用。
不懲罰失敗的文化。通常相當一部分的企業在文化中也允許犯錯、包容錯誤，問題是，允許失敗嗎？在書中，普羅透斯數字醫療公司的CEO安德魯·湯普森提出建議：“要成為創新型企業，非常重要的一點是不要懲罰失敗。”尤其對於創新型的初創企業，交點學費從失敗中汲取教訓，是很有必要的。很多時候，我們光研究成功卻未必能成功，但不研究失敗就一定失敗。
在不懲罰失敗之上，還有沒有一點創新？有！非營利組織FirstBookCEO凱爾·齊默的做法就很有借鑑意義，用頒獎的方式獎勵失敗的員工，以激勵他們大膽去嘗試。頒發的獎名也很有意思，叫“撞南牆獎”。中國有句民諺叫做“不撞南牆不回頭”，其實，人是需要一點“撞南牆”精神的，撞上南牆之後就知道該如何去做了。一個創意實現不了不算失敗，只有停止了對創新的嘗試才是失敗。因此，我們在鼓勵創新的同時要獎勵失敗。
創意“眾包”的文化。事實上，眾包不算新產物，早在60年代就已經出現。眾包緣起於網際網路，最早實施眾包的“創新中心”，如今成為了研發供求重要的網路平台。眾包作為一種創新的方法，說白了，就是主意大家出，借眾人之智為己所用。作者在對多家公司的領導訪談中發現，他們很早就引進眾包的理念，集思廣益。其中，紅帽公司甚至在Facebook誕生之前，就在公司內部建立起社交網路，並把它作為員工傳遞創造性想法的媒介，將公司打造成一個完整的生態系統，以此來保持企業的創新性。我們必須承認，三個臭皮匠賽過諸葛亮，更何況，你和你的員工都是抱著夢想的人，只要你給他一片舞台，讓他來表演，這就會成為出奇蹟的地方。
“小型特戰隊”文化。在市場上，創新型企業就好比一條反應靈敏的小魚，相比之下，傳統的大企業則像一條大鯨魚。傳統企業由於架構笨重、流程繁瑣且帶有官僚氣息，往往會扼殺具有創新精神的員工。如何突破？有些領導特民主，什麼事都召集大家一起討論，鼓勵讓大家提出自己的見解，結果決策的時候就容易受冗餘的信息干擾，導致判斷失誤。這個時候，不妨為項目“自立門戶”，成立小型特戰隊，授予獨立自治權，讓有創業精神的員工進行內部創業。事實上，內部創業也已經成為當今時代流行的創新方法。
任何技術都會疊代，唯有創新精神不敗。本書淺顯又深刻地詮釋了這個道理。不管是初次試水的新創客還是二次創業的企業家，抽出一兩天讀一讀這本“創新說明書”，可以少走N多年的彎路。
