基本信息
0平裝:193頁
正文語種:簡體中文
開本:16
ISBN:9787302192862
條形碼:9787302192862
商品尺寸:23.8x16.8x1.6cm
商品重量:358g
ASIN:B0020ML956
內容簡介
《讓員工跑起來:授權與激勵的藝術》是作者十多年管理實踐的心得與總結，以豐富的案例、通俗的語言、幽默的敘述，探索了授權與激勵的目的、機理和真諦，介紹了授權與激勵的常規方法及誤區，具有很強的實用性與操作性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權與激勵，優秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發、創造性地工作。編輯推薦
《讓員工跑起來:授權與激勵的藝術》是管理培訓專家岳陽用生動的案例、樸實的文字來解讀——激發人的動機、挖掘人的潛能……提升領導力！媒體推薦
以案說理，汲取經營精蘊；旁徵博引，感悟管理哲學。——華人管理大師。名仕領袖學院院長令世維所選案例時間上縱橫古今，空間上包羅中外；寫作風格樸實無華、通俗易懂。是一本值得一讀的好作品。
——中央電祝台《對話》欄目主編劉戈閱讀本書真是一件樂事，它就像一幅絢麗多彩的織錦，以深刻和智慧精心織成，每個讀者都會從中得到啟發。
——著名文化戰略學者，博士生導師吳聲怡
作者簡介
岳陽，文化戰略專家、資深管理培訓導師、管理專欄作家。兼任多家商學院教授、集團公司顧問，在某世界500強企業有近十年的管理實踐。近年來，在全國各地作上千場有關溝通管理與文化方面的講座，受到廣泛的歡迎和關注。其經典課程：“溝通管理”、“基業長青的密碼：企業文化”、“高效能人士的時間管理”、“讓員工跑起來：授權與激勵的藝術”已成為清華大學、北京大學等著名高校工商管理總裁班和眾多企業、組織最受歡迎的課程之一。目錄
上篇授權的藝術／1第一章領導與授權／3
什麼是領導／4
【案例：劉邦崛於亂世，聚賢才，定天下】／5
授權是什麼／7
【案例：摩西憑什麼完成了自己的使命】／7
授權不是什麼／8
【案例：授權不是放任不管】／9
【案例：授權不是不要督導】／11
【案例：授權不是朝令夕改的貓捉耗子遊戲】／12
【知識連結：授權與分權，授權與放權的區別】／14
授權經典案例／15
【案例：諸葛亮“出師未捷身先死”的管理啟示】／15
【案例：“林彪送槍，毛主席棄之於地”的角色認知與授權】／17
【案例：企業怪談——老闆“加班吐血”，員工卻唱
“明天會更好”】／18
老子《道德經》縱論領袖的四個境界與南方李錦記董事長
李惠森論現代領導的授權價值／19
【知識連結：李惠森先生介紹】／23
第二章為什麼要授權／25
授權的困惑／26
有效授權的基本功能／27
1.有效授權可以提高工作效率、降低成本／27
【案例：貨幣資金內部控制授權】／27
2.有效授權可以培育員工、培養接班人／30
3.有效授權可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創造性／31
【案例：希爾頓的用人之道】／31
4.有效授權可以使管理化繁為簡、化忙為閒、化緊張為和諧／34
【案例：忙碌的高管戴青與輕鬆的劉永好】／34
成功的企業管理就是造就成功的授權／36
【案例：王石——登山家？企業家？授權家？】／36
授權管理的重要準則／38
授權管理的兩條基本準則／38
【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權意識】／39
【案例：拒絕逆向授權——趕走“猴子”】／40
有效授權的三要素／46
1.清晰的任務本身／46
【案例：好的任務描述與壞的任務描述】／46
2.與承擔責任對等的權力／48
3.與使用權力對等的責任／50
【案例：偷懶的財務經理】／50
【案例：歐萊雅管理教育中心——培養有責任的詩人】／51
【知識連結：管理學大師中的大師——德魯克眼中的責任觀】／52
有效授權的基本原則／53
1.目標明確／53
【案例：馬和驢的對話】／53
【知識連結：目標管理的SMART原則】／54
【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？——孫武練兵斬美妃】／55
【知識連結：孫武簡介】／58
2.責任清晰／59
【案例：黛安娜的苦惱】／59
3.因事設能，視能授權／61
【案例：楊瀾——陽光衛視是我最大的挫折】／61
【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖於漢中】／63
4.相互信任／65
【案例：信任是最大的管理財富】／66
【案例：李隆基的用人放權藝術】／68
【案例：孫權重用諸葛瑾】／69
第三章如何有效改善領導的授權／74
【案例：巧妙授權】／75
理解授權的過程／76
學會放權／78
【案例：孔子學生子賤的放權哲學】／78
避免效率假象／79
【案例：史特萊面對“效率假象”】／79
【知識連結：杜絕反授權】／80
必須授權的工作／81
應該授權的工作／83
【案例：豬鬃大王古耕虞授權有條件】／84
【知識連結：中國“豬鬃大王”古耕虞簡介】／85
可以授權的工作／88
不應授權的工作／88
【案例：比爾?蓋茨的“思考周”】／89
管理者必須重視的導致授權失敗的幾個主要原因／91
下篇激勵的藝術／95
第四章激勵與管理實踐／97
何為激勵／98
【案例：鯰魚效應——“激”】／98
【案例：威士忌效應——“勵”】／100
【知識連結：韋爾奇論員工類型】／103
激勵的八項基礎原則／103
1.目標結合原則／103
2.物質激勵和精神激勵相結合的原則／103
3.引導性原則／104
4.合理性原則／104
5.明確性原則／104
6.時效性原則／104
7.正激勵與負激勵相結合的原則／105
8.按需激勵原則／105
為什麼需要激勵／105
【案例：小崗村“大包乾”，同一塊地生產的糧食為何1年抵上過去16年】／105
管理實踐中的經典激勵案例／107
【案例：喬致庸用人激勵有良方】／107
【案例：小數字帶動大管理——齊瓦勃的奇招】／110
【案例：林肯電氣打造員工流動率最低的公司】／112
第五章激勵的實踐原則與主要的激勵理論模型／116
馬斯洛需求理論及實踐套用／117
【案例：加薪了還離職？】／117
【知識連結：亞伯拉罕?馬斯洛簡介】／119
【案例：沃爾瑪的人力資源戰略解決員工遠慮與近憂】／119
【案例：玫琳凱激勵員工高招迭出】／121
【案例：尊重即激勵——IBM總裁湯姆?華森感動員工】／124
【知識連結：動機與需求】／126
赫茨伯格雙因素理論及實踐套用／126
【案例：加薪了，為何反倒積極性更低了】／126
【知識連結：赫茨伯格及其激勵研究】／131
X、Y理論及實踐套用／133
【案例：罰款？員工就走人！】／133
【案例：王熙鳳恩威並施鎮寧國府】／134
【知識連結：X理論】／135
【知識連結：Y理論】／137
【案例：蘿拉公司全面雇員參與有實效】／140
【案例：一日廠長制緩解勞資矛盾】／141
亞當斯公平理論及實踐套用／142
【案例：多勞少得還招怨，不公平感傷員工】／142
【知識連結：亞當斯及其公平理論】／144
羅森塔爾期望定律及實踐套用／146
【案例：羅森塔爾實驗——期望和信心對人的影響】／146
【知識連結：弗魯姆的期望理論】／150
【知識連結：皮格馬利翁效應】／152
第六章行為強化理論與套用／154
斯金納的強化理論／155
【知識連結：斯金納的研究】／155
強化行為的四種方式／158
1.正強化／158
【案例：為傑出員工頒獎】／159
【案例：韋爾奇的便箋】／160
2.懲罰／161
【案例：古典的懲罰教育與創造性懲罰教育】／161
【知識連結：笑鳥】／163
3.負強化／164
【案例：負強化的套用】／164
4.激勵的撤銷——消退／166
杜絕造就“糟糕的員工”錯誤強化實踐／167
【案例：管理者應該“明察秋毫，賞罰分明”】／167
【案例：“能者多勞”導致“比慢”現象】／169
【知識連結：鞭打快牛】／170
【案例：“閒者多能”觀念導致“比少”現象】／171
【知識連結：德魯克談授權】／172
【案例：上進者“失利”導致“比傻”現象】／173
【案例：老馬功高成副總，打壓員工心胸狹】／174
【案例：“袖手旁觀”現象】／175
附錄／178
“授權”表單／179
“激勵”表單／188
後記／192
序言
一口氣讀完岳陽先生寄來的書稿，鑒於我這些年對領導力、文化與戰略領域的研究和帶領博士生的經驗，我感覺這是一本值得一讀的書。閱讀這本書真是一件樂事，它就像一幅絢麗多彩的織錦，以深刻和智慧精心織成。所謂“獨樂樂不如眾樂樂”，於是我欣然向廣大讀者推薦此書。它有三個重要特點：一、在領導力的諸多能力中選擇授權與激勵這兩個重要能力，避免了在領導力這個汪洋大海里迷失，符合作者長期在企業從事管理工作所具有的良好實踐體認。寫作上以基本理論為經、以案例為緯，突出案例對讀者的啟迪意義，案例點評的視角獨特，文筆犀利。
二、案例選擇多樣化。時間縱橫古今，空間包含中外，大到跨國公司，小到身邊的點滴故事，像一頓豐盛的自助餐，每個人可以根據自己的喜好與需要取得，都一樣會得到啟發與收穫。
三、在寫作語言風格上秉承其前面一本著作《解碼溝通》，樸實無華、通俗易懂。像作者所說的“我一次又一次試圖將深邃的理念融於日常的生活，將高高在上的原則滲入尋常的行為，把枯燥晦澀的理論化為親切可愛的故事，將高昂的激情隱於平和的心態。始終想讓自己的表達更加通俗，更加深入淺出、平易近人，在敘述時儘可能用明快簡潔的短語讓閱讀時有節奏和美感。將大道理融於現實生活，用人們熟悉的故事啟迪讀者新的視角與生活，點燃讀者的智慧與理性。”這是值得讚賞和肯定的。
這些年作者把他在企業管理方面的心得經驗一一寫成書，在各地的企業、大型論壇、高校MBA等多種組織中傳播，受到廣泛的歡迎，並產生了很大的影響，真是一件值得提倡的事情。
是為序。
後記
終於在2008年冬天來臨之前，我把最後一次修改的稿件寄給了出版社。人一下子輕鬆了很多，渴望下一場大雨，洗洗心中的勞塵，蕩滌這一年多來的勞作與辛苦。2008年對於所有中國人來講，是非常重要而記憶深刻的一年，我們歷經了汶川大地震、北京奧運會等刻骨銘心的大事。我們歷經了太多的悲喜，沉重與狂歡交集，悲傷與喜悅同在。我的書稿也在其間寫寫停停、歷經波折。
寫作期間經常為廓清一個概念、查證一個資料而費盡周折、徹夜不眠。深深體會到寫作的辛勞。在炎炎酷暑和冰雪封地靜謐的深夜，一個人在書房裡，面對電腦，敲擊鍵盤的聲音與心臟跳動的聲音清晰可聽，感覺到自己是一個愚公，常有移山不止的豪情壯志，也會有面對知識的大山深感個人力量渺小、生命有涯的無奈。這是怎樣一種悲喜交集的情懷！
在寫作過程中得到很多導師、朋友的幫助，是我一直心存感激的。
感謝唐凌雲老師點燃我寫作此書的意願，感謝吳穎華老師對本書的寫作、出版給予很多鼓勵與指導！
文摘
1．有效授權可以提高工作效率、降低成本【案例：貨幣資金內部控制授權】
A企業規定：為對貨幣資金開支實行嚴格的控制，在年度預算內的資金預算，5萬元以下的開支由財務處長審批；5萬元～20萬元的開支由總會計師審批；20萬元～50萬元的開支由總會計師簽署意見，總經理審批；50萬元以上的開支由董事會商議決定。
某日，公司採購部門送來付款申請及相關憑證，要求按照採購契約約定，用轉賬支票支付上月採購某種貨物的貨款6萬元。
碰巧當日總會計師在外出差，負責預算內資金支付的出納小李也因病請假，小李的個人名章和票據經財務處長同意由小王保管，但小王平時只負責日常零星開支和與銀行對賬，不經手支票開立事務。因此財務處長答覆採購處，暫時無法支付貨款。
但是採購部說按照採購契約，當日若無法付款，將支付供貨方一定的違約金。在此情況下，財務處長著手啟動了臨時授權程式。
第一，他立即與總會計師取得聯繫，說明具體情況，總會計師同意先由財務處長代簽，出差回來後再辦理補簽手續。財務處長將總會計師的特別授權意見及時告知了相關覆核人員。
第二，財務處長授權小王暫行小李的職權，待小李病假回來後仍各歸其位，各負其責。
第三，向管理公司法定代表人圖章的小張說明情況，取得其支持。至此，特別授權程式完成，採購貨款得以順利支付。
?管理啟示
應該說本案例中的企業在財務方面設定了非常規範的審批程式與許可權，這種授權方式無疑對一個企業的穩健經營起到了非常好的作用。財務權的特點就在於保守與穩健。
可以看出本案例涉及的這個企業是一個制度比較規範的企業。總會計師在外出差，負責預算內資金支付的出納小李也因病請假暫時無法支付貨款，而財務處長只有5萬元的審批權，6萬元的審批權在總會計師的手上。總會計師出差本就應該啟動授權，以避免造成因為需要總會計師啟動授權程式而增加的溝通成本。本案例至少有三點啟示：
（1）授權應該建立在分工基礎上。也就是財務問題的授權，一般情況下在他們原有分工範圍內，這樣有利於實現授權的目標，但又超越原有的工作許可權與職責，所以需要啟動授權程式。
（2）在企業組織中充分向下授權、降低決策層級，將決策點置於流程內部，從而達成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發揮每一位員工在整個企業業務流程中作用的效果。這樣就會大大提高工作效率，節約成本。
（3）現代企業流程管理強調打破“在階層制管理下每個員工被囿於每個部門的職能範圍內，評價他們的標準是在一定邊界範圍內辦事的準確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創造性”的局面。本著“流程由使用者主導”、“產生信息的工作與處理該信息的工作應該儘可能地有效結合，而非一分為二”、“讓執行者擁有決策的權力”等思想，強調企業管理改革之後，在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。在現代企業管理中，個人的成功與自我實現，取決於這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權威制度，建立以人為主體的流程化“有機組織”，在“有機組織”中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實現公司目標為導向”的更高境界的授權。這種理念對中國的很多企業與組織將是新的追求與挑戰。
2．有效授權可以培育員工、培養接班人
諸葛亮用自己忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業的精神，協助劉備匡復漢室，成就蜀國霸業，治理“天府之國”，他的歷史功勳是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養出治理蜀國的優秀接班人隊伍，致使出現“蜀中無大將，廖化當先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。
其實培養部屬最有成效的辦法，是要讓他們在實踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。
孟子說：“舜發於畎畝之中，傅說舉於版築之間，膠鬲舉於魚鹽之中，管夷吾舉於士，孫叔敖舉于海，百里奚舉於市。故天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未來領導者必須經歷市場風雨的洗禮、鍛鍊甚至磨難，這是承擔百年基業大任不可或缺的成長過程。
所有的現代教育、培訓只能幫助學習者更快地學會某個觀念或技能，而無法替代實際工作帶來的體驗。
傑克?韋爾奇說：“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”可見，企業接班人的培養是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計畫。
1993年，紅豆集團創始人周耀庭將初具規模的紅豆集團分成八塊，由8位企業元老各自執掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年乾下來，看誰發展得好，就由這個人接班。”在這8個人當中，周氏家族成員占了3名。
之後，周耀庭對這些接班人都進行了有目的的實戰培養和開發。10年之後，周海江不負眾望，從8位競爭者中脫穎而出，他主管的企業發展成了一家上市公司。成績有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。
周耀庭就是通過授權管理方式來培育員工、培養接班人的。管理者有時會有誤區，他們往往會擔心下屬“功高蓋主”。其實作為管理者，不僅要有統率全軍的能力，還要有鼓勵團隊超越的胸懷；不僅要腳踏實地地拼搏，還要具備激勵和提攜下屬的韜略。實際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領導有方。激勵他人成功是自己最大的成功，促使他人進步的喜悅是自己最大的喜悅。
3．有效授權可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創造性
【案例：希爾頓的用人之道】
唐拉德?希爾頓（1887-1979）是曾控制美國經濟的十大財團之一、舉世聞名的旅店大王即現在著名的希爾頓大酒店的創始人。
在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，並用愉快的聲調說：“你可以到畜欄里工作了。”
小希爾頓開始上學以後，做過助理店員，是學徒，並按月領薪。
小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學校讀書了。父親同意了，並說：“好吧，我想你已經夠格當一名正式職員了，月薪25塊錢，乾吧！”於是，他跟著父親學著做生意，也學著做人。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把聖?安東尼奧店的經理之職交給了他，同時轉讓了部分股權給他。在此後的兩年里，他學著處理各種各樣的業務，學習如何衡量信用，如何還價，如何與各行業有經驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。這些都是必要的訓練和寶貴的經驗，正是這些促成了他日後的成功。
然而，在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經常的干預。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。也許是因為21歲那年親歷了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓後來有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權，他只是在一旁看其選擇是對是錯。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什麼，凡是乾工作的人，都難免會出錯的。”然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。
?管理啟示
希爾頓的處事原則是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓授權時對下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。
希爾頓也在授權中不斷地輔導他的員工，以增進他們的才能。
4．有效授權可以使管理化繁為簡、化忙為閒、化緊張為和諧
有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培養員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內涵和奧妙在於：做什麼？讓誰做？怎么做得更好？
【案例：忙碌的高管戴青與輕鬆的劉永好】
戴青是某大企業的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應酬，忙著計畫、協調、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。有一次，在公司高層擴大會議上，他特彆強調，他一天除了用6小時睡覺，其餘時間都在工作。
那么他這么忙對於一家企業來說，是不是好的現象呢？又或者說，這樣“嘔心瀝血”的員工是不是好員工、好經理呢？
據戴青說：“除睡覺外，其餘的18個小時，他每一個小時工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個小時內的每一秒鐘為公司做事。”
但是，這么忙到底是工作的設計有問題？還是員工能力有問題呢？又或者是因為工作流程、組織結構不良呢？
劉永好曾經一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開兩次集團的總經理會議，至今已是第13屆，在第一次開會時，他樣樣都要兼顧，結果一個人講了14個小時。現在，集團的數十位總經理中，有的總經理他只見過兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。
?管理啟示
很多企業的管理人員，都認為當頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實上，這是一種錯誤的觀念，責任大並不可以理解為工作忙。一位優秀的經理人關注的應該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應是他們的基本工作。著名的管理學大師彼得?德魯克曾經說過：動腦的時間越長，動手的時間就越短。
在工作時間內，管理者與部屬的工作量及工作負荷應該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認為24小時不夠用，根據現場經驗，這位管理者肯定是不懂得充分授權，或者說不捨得授權，大大小小的事一把抓，才會如此。
例如，一位會計經理可能要花8個小時的工作時間，去開會協調一項新制度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準備出來的。這就是通過授權把時間花在最應該花的地方。
成功的企業管理就是造就成功的授權
【案例：王石——登山家？企業家？授權家？】
“每個人都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自己。努力向上，即便前進一小步也有新高度。做最好的自己，我能。”這句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了。
作為中國民營房地產企業的翹楚——萬科集團的董事長，王石從1999年就開始退居二線。不過，他可一點兒都不清閒，因為他早早就找到了自己的“摯愛”——登山。
在先後完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北極和南極的探險後，2006年，51歲的王石為自己定的下一個人生角色是社會活動家。自此，參加各種公益活動以及NGO組織，就成為王石生活中一個新的組成部分。
在過去5年中，王石將個人收入的1/3都用於公益活動。王石認為，企業家走向成功有三個階段，第一是創業，第二是管理成熟，第三是承擔廣義的社會責任。“現在應該是所有企業都邁向第三階段，做企業公民的時候了。”
王石的部落格叫“山在那”。
眾所周知，王石喜歡登山。關於他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現了問題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，後來診斷出腰椎骨長了個血管瘤，因其壓迫神經引起左腿疼痛。
醫生警告他：“什麼運動都不能進行，從現在起必須臥床，準備動手術！一旦血管瘤破裂，會引起下身癱瘓！”聽聞此言，王石腦海中閃過的第一個念頭就是：手術之前一定要去一趟西藏。因為一旦坐上了輪椅，就再也實現不了自己從小的夢想了。
打點行李，王石進入西藏，從此開始了他的登山傳奇。
從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛好者成長為中國登山協會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。
有人問王石為什麼喜歡登山，他的回答是：“很多人以為我是為了健康而選擇登山，其實不是，登山只是我選擇的生活狀態，但我想我應該在命運的挑戰面前做些事情。”
至今，王石仍保持著國內登頂珠峰的最年長紀錄。在先後完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北極和南極的探險後，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國的企業家中，又能有幾人？
按照王石自己的說法：“特別是2003年之後，我出席一些場合，一般主持人都會這樣介紹：現在請著名的登山家王石先生進行講演，順便提一下，他的企業也辦得不錯。”
管理啟示
從王石的例子中，可以發現王石是1995年開始登山之旅的，而1999年之前他還身居總經理一職。但是無論他是否身居總經理或董事長，也無論他是否在公司，萬科依然強健地發展。管理學告訴我們，一個最成功的管理者應該做到任何一個人離開公司都不會對公司的經營產生巨大的負面影響。王石能做到這點，非通過建造強大的企業管理機制和對正確的人作出正確的授權不可。誠如柳傳志先生所講：作為一個總裁，最重要的是“建班子，定戰略，帶隊伍。”這樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過於繁忙，更不能對具體事務事必躬親，否則就會失去方向。“閒者為上，能者為中，工者為下，智者為側”。為上者閒，一要氣定神閒，才有時間考慮公司發展戰略與方向，才能運籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢”，舉賢不避外，唯才是用，最終才會使得管理的各個層面都有適合的人才，事情都辦得穩妥，這樣老闆就更閒了。
授權管理的重要準則
授權管理的兩條基本準則
可以替下屬承擔責任，但是不可以替下屬做事。
任何時候，我幫你解決你的問題，你的問題絕不能變成我的問題。
【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權意識】
吳牛問喘
西漢時期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當地百姓仔細調查情況。隨從們很不理解，問他為什麼人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現象，可能引發瘟疫等關係民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。
管理啟示
為了提高管理的效率，可以通過授權和分權來減輕上級負擔，激發下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬於已經被分權給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則後果就是既干預下屬工作，又為自己增添了額外責任。這就是管理學上說的越級管理。越級管理不利於一個組織的良好運行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責與定位。
【案例：拒絕逆向授權——趕走“猴子”】?
下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。
為什麼經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這裡我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及經理和他們的上司、其他經理以及下屬之間的不同關係，同時與授權和輔導下屬都緊密關聯。
具體而言，有三種管理時間：
受老闆制約的時間——用於完成那些老闆要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。
受公司制約的時間——用於處理來自其他經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，儘管處罰不會那么直接或迅速。
受自己制約的時間——用於處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬於經理自己，被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老闆還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。
要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。因為老闆和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣“自己的時間”便成了他們最關心的問題了。
經理應該通過儘量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分，以此來提高自由支配時間部分，然後利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老闆和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，下面我們使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經理應怎樣做。
猴子管理（一）
假設有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老闆，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的“猴子”。接下來，他如此這般將問題匯報一番。
儘管你有事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在了你的肩膀上。
幾分鐘後，你看了看手錶：“噢，不好意思，我現在正有急事要處理。這個問題，看來我一時半會兒答覆不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復好不好？”
你趕忙離開，不知不覺中也背走了你下屬的那隻“猴子”。
兩天后，下屬如約打來電話：“老闆，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”
忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事。“喔，實在不好意思。這兩天我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你再過幾天來看看，好嗎？”
“沒有問題，沒有問題。”下屬非常能體諒你。
一周之後，你又接到他的電話。不等他開口，你已經感到十分歉意，並再一次請求下屬“寬限”幾日……
此刻，你似乎有些焦頭爛額，因為在你的周圍已滿是你自己的以及別人放在你這裡寄養的“猴子”——你已成為問題的真正中心。
猴子管理（二）
有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老闆，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示該怎么辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番。
儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在了你的肩膀上。
你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：“您覺得該怎么辦？”
“老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向您求援的呀。”
“不會吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手錶，“這樣吧，這件事我一時半會兒也拿不出更好的主意。我現在正好有急事，不如這樣，明天下午四點後我正好有一點兒空，到時你先拿幾個解決方案來，我們一起討論討論。”
告別前，你還沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找幾個搭檔來一次‘頭腦風暴’不就是啦！明天我等你們的精彩答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那隻腳，繼續留在此下屬的肩膀上。
第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老闆，按照您的指點，我們已有了5個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現在就是請您拍板了。”
即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以後對你依然會有依賴習慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老闆，這不能怪我，我都是按照您的意見去辦的。”
關於作決定，記住以下準則：
該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學著作決定。
作決定意味著為自己的決定負責任。不想作決定，常常是潛意識裡不想承擔作決定的責任。
下屬不思考問題，不習慣作決定的根源一般有幾個：其一是有“託付思想”，自己不想承擔責任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務。
讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇於承擔責任的行事風格。但關於這一點，與上司不敢承擔責任，交付由“集體”來承擔責任，以便自己到時好藉口於“下屬辦事不力”而推卸責任的“官僚”作風有本質差異。讓下屬作決定，意味著你已授權下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結果承擔全部責任。
對話還在繼續。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”
“我覺得A方案更好一些。”
“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現這種情況，該怎么辦？”
“噢，有道理，看來用E方案更好。”
“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”
“我明白，應該選擇B方案。”
“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”
憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。
這樣做的好處不言而喻：
打斷下屬負面的“依賴”神經鏈。
訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
讓下屬產生信心與成就感。因為經過了這樣一個過程之後，他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力，自然會增強信心與成就感。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
會激發下屬的行動力。因為人們往往願為自己的決定而全力以赴，並願意為它承擔責任。
你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴子管理”理論告訴我們：
每一個人都應該照看自己的“猴子”。
組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標準是什麼。
不要試圖把自己的“猴子”託付給別人照顧。這裡的別人可能是你的上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至是上天、命運等。
不要出現沒有人照看的“猴子”，也不要出現有兩個以上“主人”的“猴子”。
作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。
本書作者特別說明：上述案例是個極經典的時間管理案例，時間管理與授權和輔導下屬有緊密的聯繫。特此向《哈佛商業評論》及其作者鳴謝。
有效授權的三要素
1．清晰的任務本身
【案例：好的任務描述與壞的任務描述】
好的描述
CRM客戶關係管理系統開發
我們是一家銷售小禮品的公司，公司的註冊地在北京。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶數量還是比較多的。希望能夠建立一套客戶關係管理系統，把客戶資源統一地管理起來。
