編輯推薦
著名學者溫元凱，央視《對話》欄目主編劉戈聯袂推薦。本書2008年1月由清華大學出版社出版。
該書語言妙趣橫生，令您捧腹大笑、終生難忘；分析深入淺出，叫您豁然開朗、茅塞頓開；解剖實戰經驗，使您身臨其境、立馬可用；案例鮮活生動，讓您觸景生情，怦然心動。是在近年汗牛充棟的溝通書籍中一本讓人愛不釋手、常讀常新的讀物。
內容簡介
《解碼溝通》從實用的角度在較高層次上對溝通的知識體系做了一個整體性的勾勒。生活中處處有溝通，溝通處處影響人們的生活。溝通能力的大小，某種程度上決定了人們工作和生活的狀態。儘管溝通如此重要，但生活中溝而不通的情形比比皆是，其原因就是生活中大多數人的溝通是依靠想當然，缺乏對溝通基本規律以及相關細節和技巧的必要了解。為了與讀者有效“溝通”，書中引用大量古今中外的實例，圖文並茂，讀來趣味盎然、引人入勝，絕沒有其他同類圖書的枯燥乏味。讀完《解碼溝通》會發現溝通不但是個技術層面上的問題，而且還是一個藝術層面的問題。希望通過《解碼溝通》使讀者從一個不自覺、盲目的溝通者，成為一個自覺的、有技巧的溝通者，最終升華為一個溝通藝術家。
作者簡介
岳陽，文化戰略專家、資深管理培訓導師、管理專欄作家。兼任多家商學院、集團的教授、顧問。近年來，在全國各地作了上千場有關溝通管理和文化方面的講座，受到廣泛的歡迎和關注。其經典課程有：溝通的藝術、高效能人士的時間管理、授權與激勵、企業文化。媒體評論
《解碼溝通》闡釋的理念以一種意義深遠的方式影響我們這個古老國家走向世界的傳統思維，如何解讀溝通的真諦，請你讀讀這本傑出而及時的著作。——著名學者溫元凱
《解碼溝通》是一本可讀性強、總結提煉充分，可以給讀者帶來直接收穫的著作。
——中央電視台《對話》欄目主編劉戈
溝通不是一般性需要，而是時代緊缺的需要，現實呼喚的需要，中國走向世界的需要。
——外交學院院長吳建民
我領導萬科的秘訣，就是不斷的溝通——與投資人、股東、經理和員工。
——萬科集團董事長王石
管理就是溝通、溝通再溝通。
——GE前總裁傑克·韋爾奇
目錄
第一章國際新視角下的溝通何謂溝通
韋爾奇支招溝通法寶——“無邊界”的管理模式
零售大王山姆?沃爾頓眼中的管理藝術
松下幸之助心中的溝通砝碼
溝通大師戴爾?卡耐基論溝通
第二章溝通的目的、機理與媒介
溝通從心開始
溝通的目的
溝通的機理
溝通的媒介
第三章溝通的基礎、行為、方式
溝通的基礎
培養溝通能力的基本原理
為何溝而不通
溝通行為的三個環節
溝通的方式
肢體語言在溝通中的作用
溝通視窗及運用技巧
第四章有效溝通的六個階段
事前準備，識別自己的目標
開始溝通，並確認對方狀況
深入交流，雙方交換意見
針對矛盾，處理異議
達成共識，確定協定
共同實施，互相促進
第五章管理者溝通缺失與全方位的有效溝通
溝通缺失的文化背景
人際溝通與組織溝通之不同
如何與上司溝通
如何向下溝通
如何水平溝通
全書總結
附錄溝通表單與遊戲設計
表單一溝通不暢的原因在哪裡
表單二不良表達的改進計畫
表單三傾聽改善計畫
表單四正確地發問練習（請各列舉三個例句）
表單五反饋技巧訓練
表單六尋找與上司溝通的障礙
表單七“匯報”改進計畫
表單八水平溝通的積極方式訓練
表單九下達命令訓練
表單十如何推銷你的建議
遊戲單向交流和雙向交流>>
前言
溝通就是競爭力。這些年我在全國各地做了數百場關於“解碼溝通”的演講，受到各界人士尤其是企業界朋友的熱烈歡迎，大家鼓勵我要將講座內容寫成書，以便於學習與交流。本書便是由我演講的記錄加以整理、潤色並系統完善而成。其間，五易其稿，刪了又增，增了又刪，反反覆覆，前後歷經三載，我才明白從講壇上的講稿到圖書又是一個再創作的過程。可謂“書到用時方恨少，事非經過不知難”，其間的艱辛只有自己心知肚明。
“享受溝通的樂趣，聆聽智者的聲音，擁抱榜樣的力量，收穫和諧的人生”這是我寫作本書的願望與初衷。書中用大量的案例闡明了以下觀念：
第一，溝通是一種文化與態度。
第二，溝通是一種同步法則。
第三，尊重與理解對方的參照系統是溝通的根本與核心。
第四，了解溝通的機理和使用好溝通的媒介。
第五，重視溝通的過程，圍繞溝通的目標。
第六，學會移情與同理心是全方位溝通的基礎。
在本書的寫作過程中，我一次又一次試圖將深邃的理念融於日常的生活，將高高在上的原則滲入日常的行為，把枯燥晦澀的理論化為親切可愛的故事，將高昂的激情隱於平和的心態。始終讓自己的表達更加通俗、更加深入淺出、平易近人，在敘述時儘可能用明快簡潔的短語讓閱讀時有節奏和美感。將大道理融於現實生活，用人們熟悉的故事與生活啟迪讀者新的視角，點燃讀者的智慧與理性。從這個角度看，我是讀者一個相識多年的朋友和鄰居，外面下了雨，我剛好出門看到了，提醒他曬在露天的衣服得收起來，僅此而已。讀者的智慧一定豐富了本書的內容。
我一直堅信，簡單的道理蘊藏巨大的智慧，樸素的真理背後潛隱著無窮的力量。
寫作期間，閱讀了原中國駐法蘭西共和國特命全權大使、現任外交學院院長吳建民先生主編的《交流學十四講》，我頓覺豁然開朗，吳先生在書中提到：
“在當今世界越來越凝聚如一個村莊時，與村里人交流，不僅需要語言無障礙，還有語言如何恰到好處。”吳建民先生不諱言，“中國人不太善於交流。”在中國走向世界時，學會與人交流，學會與人溝通，不大叫大喊而使人信服，顯然十分重要。
溝通不是一般性需要，而是時代緊缺的需要，現實呼喚的需要，中國走向世界的需要。
吳先生的觀點可謂振聾發聵、高屋建瓴，給我們這個不善於交流溝通的民族當頭一棒。
本書在出版過程中得到很多老師與同仁的幫助和指導，本書的責任編輯為書稿提了很多建設性的意見與建議，天行健顧問集團董事長張暉先生與我的助理林銘前先生為本書的出版也提供了很多幫助。這些都是應該感謝的。
著名的經濟學家溫元凱先生，中央電視台《對話》欄目的主編劉戈先生為本書做了熱情洋溢的推薦，讓我備受感動。
還要感謝遠在多年前的先哲，是他們的智慧穿越歷史的時空讓我們有更多的感悟，書中引用《道德經》與《論語》關於溝通的論述，今天讀起來依然是那樣的親切與溫暖，好像兒女出門時父母的叮嚀。
子曰：“侍於君子有三愆：言未及之而言，謂之躁，言及之而不言，謂之隱；未見顏色而言，謂之瞽。”
《論語》
孔子是說：“陪君子說話要注意三種毛病：沒到說的時候就說，叫做急躁；到該說的時候不說，叫做隱瞞；不顧對方的表情就說，叫做睜眼瞎。”
還要感謝我的妻子和女兒，本書的部分稿件是我11歲的女兒利用課餘時間幫助錄入的。
謹以此書
獻給您
獻給他
獻給大家
託付清風
囑咐大地
深深地感謝
精彩書摘
第一章國際新視角下的溝通何謂溝通
《大英百科全書》認為。溝通就是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事之交換訊息的方法”。
《韋氏大辭典》認為，溝通就是“文字、文句或訊息之交通，思想或意見之交換”。
拉氏韋爾認為，溝通就是“什麼人說什麼，由什麼路線傳至什麼人，達到什麼結果”。
“決策學派”管理學家西蒙認為，溝通“可視為任何一種程式，組織中的一成員，將其所決定意見或前提，傳送給其他有關成員”。
來看看社會各界知名人士與溝通有關的例子，通過介紹這些人和事，來聽聽他們是如何理解“溝通”的。
韋爾奇支招溝通法寶——“無邊界”的管理模式
管理就是溝通、溝通再溝通。
GE前總裁：傑克·韋爾奇
傑克·韋爾奇被譽為全球第一CEO，他寫的自傳被人稱作“管理聖經”！而且據說他的領導能力更是被視為最難得的才幹。韋爾奇可以對公司30萬員工隨時進行影響。他是如何做到的呢？正是通過一種叫“無邊界”的管理模式。其實這種所謂的“無邊界”管理模式就是一種溝通文化——非正式的溝通文化。
通過這種方式，韋爾奇不失時機地讓人感到他的存在。韋爾奇比其他人更知曉“意外”兩個字的價值。每個星期，他都不事先通知地造訪某些工廠和辦公室，臨時安排與下屬經理人員共進午餐，工作人員還會從傳真機上收到韋爾奇手書的便簽，上面是他道勁有力而又乾淨利落的字型。
所有這些的用意都在於領導、引導或影響一個機構龐大、運行複雜的公司。韋爾奇最擅長的非正式溝通方式就是寫便簽，有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發自內心，蘊涵了無比強大的影響力。每次韋爾奇從董事長資料夾中拿起黑色原子筆不一會兒，就有便簽通過傳真直接傳給雇員。兩天后，便有原件郵寄到他手中。寫這些便簽的目的就在於鼓勵、激發和要求行動。表明對員工的關懷使員工感覺到他們已經從單純的上下級關係升華為人與人之間的關係。
知識連結：傑克·韋爾奇和他的“無邊界行為”
通用電氣的傑克·韋爾奇曾是全世界薪水最高的執行長，被譽為全球第一CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時間裡，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代化企業。同時，這位銳意改革的管理奇才還開創了一種獨特的哲學和作業系統，該系統依靠一種扁平、“無邊界”的管理模式，一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，幫助龐大多元的商業帝國擺脫成熟企業的痼疾——金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。在取得成功的同時，他本人也成為世界上最令人羨慕的商界領袖、CEO們爭相效仿的偶像人物。
“無邊界行為”的概念，被韋爾奇大力推廣。他堅持認為無論何時何地都會有有好的想法的人存在，而當務之急是設法把他找出來，並以最快的速度付諸行動。“無邊界行為”的目的就是“拆毀”所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高牆”。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進行評價的。韋爾奇決心要做的，就是剷除所有阻礙溝通的障礙。他有一個形象比喻：牆壁分開了職務，而地板區分了層級，而我要將所有的人都聚在一個打通的大房間裡。GE一直通過群策群力的方法大規模地清除企業的界限。這一做法被稱為“Work-Out”計畫。從各企業、各層次來的員工聚在一起，發泄他們的不滿。提出各種建議。清除一個又一個不具有生產效率的工作環節。員工不必擔心因為發表意見而受批評。群策群力的方法開放了GE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意。
零售大王山姆·沃爾頓眼中的管理藝術
如果必須將沃爾瑪的管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。
沃爾瑪創始人：山姆·沃爾頓
關於沃爾瑪，可以通過他們在20世紀80年代的一個決策，並問一個問題來說明。這個問題讀者可以有自己的見解，本書會給一個參考的答案，因為作者想說明他們在戰略方面的遠見，以及他們認為配合這個戰略最重要的點在哪裡。
案例1-1沃爾瑪的信息化溝通
20世紀80年代初，當其他零售商還在鑽“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，並於1983年發射升空並啟用。沃爾瑪先後花費6億多美元建立起了目前的計算機與衛星通信系統。藉助於這套高科技信息網路，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的一大優勢。”
小問題：沃爾瑪耗費巨資的目的是什麼？
參考答案：
沃爾頓有一天在想：我是不是可以把我的小超市開遍全國甚至開遍全球呢？這可能有點瘋狂，不過我還是可以好好地想想。如果真要把小超市開遍全國，我想我有幾個事情一定要解決。第一個，當超市開到1000家，或者哪怕只是100家時，我要怎么來管理？我的想法如何通過組織的鏈條送達我的員工手中？第二個，如果真的把規模擴大到那種想來有些讓人振奮的地步，我通過什麼知道，我的貨架上還有多少東西？貨品的價格是否需要調整？貨源的供應是否可以供應得上？各部門溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通地運行……喔，可能問題太多了，搞幾台電腦。做一個網路怎么樣？我看行，不過可能還不夠，我的區域網路也許還得擴大點。弄個衛星如何？……Goodidea！（好主意！）
知識連結：沃爾瑪連鎖集團創始人——山姆·沃爾頓
在人們眼中，美國沃爾瑪零售連鎖集團就像一個商業神話。1955年《財富》雜誌開始評選500強時，它還根本不存在。1962年它從阿肯色州本特威爾鎮一家小雜貨店起家，而它2000年的銷售額已經達到了1932億美元，數次在美國《財富》雜誌評出的全球500強企業中名列第二位。2001年和2002年。沃爾瑪集團領導人的財富終於超過了比爾·蓋茨，榮登榜首。
松下幸之助心中的溝通砝碼
企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。管理者的真正工作就是溝通。不管到了什麼時候，企業管理都離不開溝通。
松下幸之助
知識連結：松下公司創始人——松下幸之助
作為20世紀最優秀的領導者之一，松下幸之助得到了多種不同文化的認同：在日本，他被尊為“經營之神”；在西方社會，他的照片登上美國《時代》周刊封面，躋身世界級企業管理大師的行列。
有一次，松下幸之助在一家餐廳招待客人，一行六個人都點了牛排。等六個人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調牛排的主廚過來，他還特彆強調：“不要找經理，找主廚。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一會兒的場面可能會很尷尬。主廚來時很緊張，因為他知道請自己的客人來頭很大。“是不是有什麼問題？”主廚緊張地問。“烹調牛排，對你已不成問題，”松下說，“但是我只能吃一半。原因不在於廚藝，牛排真的很好吃，但我已80歲了，胃口大不如前。”
主廚與其他的五位用餐者困惑得面面相覷，大家過了好一會兒才明白是怎么回事。“我想當面和你談，是因為我擔心，你看到吃了一半的牛排送回廚房，心裡會難過。”
如果讀者是那位主廚，聽到松下先生的如此說明，會有什麼感受？是不是覺得備受尊重？客人在旁聽見松下如此說，更加佩服松下的人格並更喜歡與他做生意。
又有一次，松下對一位部門經理說：“我個人要做很多決定，並要批准他人的很多決定。實際上只有40％的決策是我真正認同的，餘下的60％是我有所保留的，或我覺得過得去的。”
經理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。
“你不可以對任何事都說不，對於那些你認為算是過得去的計畫，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”
松下的領導風格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名，這兩個不同的形象，就是透過真誠與關懷而整合在一起的。
由以上兩個例子，可以看出松下重視溝通，並擅於在活動的過程中不斷溝通，矯正存在的偏差。作為一位跨國公司的總裁，其心境可見一斑。溝通大師戴爾·卡耐基論溝通
所謂溝通就是同步。每個人都有他獨特的地方，而與人交際則要求他與別人一致。
著名成功學大師：戴爾·卡耐基
案例1-2 胡錦濤總書記與連戰先生的領帶告訴世界什麼
2005年4月29日：兩位領導人同著深色西服，胡錦濤總書記系紅色領帶，連戰先生系藍色領帶。
2006年4月16日：兩位領導人同著深色西服，胡錦濤總書記系藍色領帶，連戰先生系紅色領帶。
名家剖視：
島內政壇名嘴、中國台灣東吳大學政治系盛治仁教授在接受中國華藝廣播公司《兩岸觀察家》訪問時指出：二度“胡連會”突出體現了雙方求同存異的精神。
盛治仁教授認為：二度“胡連會”的結論表達了雙方強烈的善意。2005年在“胡連會”的穿著上，大家都是打象徵自己政黨顏色的領帶，可2006年再度會面兩位領導人都是打著象徵對方政黨色彩的領帶。“這種小地方就可以看出來，大家求同存異的精神在他們的會談裡面蠻明顯的。”
案例1-3毛澤東嚴厲批評不溝通行為
1949年3月13日毛澤東在《黨委會的工作方法》上強調“互通情報”和“安民告示”；
強調“如果沒有準備，就不要急於開會”；
嚴厲批評“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。
毛主席嚴厲批評了“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的不溝通行為，強調了開會之前的“準備”工作，其實就是會前的有效溝通。可見，與人“不溝通”是不利於工作開展的。更何況現在我們身處“團隊時代”、“高速時代”（其實有時候也應該稱為“告訴時代”），人們工作的節奏越來越快，人與人溝通越來越要求有效。
案例1-4房產巨予王石的領導秘訣
我領導萬科的秘訣，就是不斷的溝通——與投資人，股東、經嬗和員工。
萬科總裁：王石
王石先生的總結的確非常精到，這些年來他的工作始終是與投資人、股東、經理和員工持續不斷的溝通。王石還特別重視與媒體的溝通，乃至把他的登山運動都看作是與外界的形象塑造溝通。王石在武漢的萬科地產，因為垃圾場的問題還專門與業主開會溝通，有關報導——《王石與武漢萬科四季花城業主垃圾場溝通會》一時傳為佳話。王石對與萬科員工的溝通也極為重視，萬科的員工手冊在專門的篇章寫“員工關係與溝通”，足見其對此的重視。
附：萬科員工手冊（部分）
第二章 員工關係與溝通
1.十二條溝通渠道
1.1（上級經理）門戶開放
公司倡議所有經理人員“門戶開放”，歡迎職員直接提出想法和疑問，同時也要求經理人員主動關注下屬的想法和情緒。
1.2吹風會
高層管理人員面向基層，關注一線，讓職員及時了解公司業務發展方向及動態，並現場解答職員關心的問題。
1.3員工關係專員
公司設員工關係專員崗，接受和處理職員表達的想法、意見和建議，保證在正常工作日36小時內給予答覆，並為職員的身份保密。
1.4我與總經理有個約會
如職員需要與公司高層管理人員單獨面談，可以通過員工關係專員提出申請，員工關係專員保證在正常工作日36小時內給予答覆。
1.5職工委員會
職工委員會是代表全體職員利益並為之服務的機構，它的基本職能是參與、溝通、監督。
如果職員有意見和想法，可以向職委會委員反映。有關職委會的介紹請參閱《員工組織》。
1.6工作面談
新職員轉正、職員調薪或崗位變動、進行工作評估、職業發展規劃以及職員提出辭職等情形下，職員上司都將與職員進行面談，了解情況，聽取意見。
1.7工作討論和會議
公司提倡團隊工作模式，團隊必須擁有共同的工作目標和共享的價值觀。公司的績效管理體系倡導管理者在制定目標的時候通過工作討論和會議傾聽團隊的意見，共同分享願景。
1.8E-mai1給任何人
當面對面的交流不適合時，職員可以給任何人傳送郵件，以迅速反映問題或解決工作中的疑惑。電子郵件應簡潔明了，並只發給真正需要聯繫的人員。
1.9網上論壇
如職員有任何意見和建議，或希望能與其他同事進行觀點交流分享，均可通過內部網論壇直接發表。
1.10職員申訴通道
當職員認為個人利益受到不應有的侵犯，或需要檢舉揭發其他職員違反《職員職務行為準則》的行為，可以通過申訴通道進行投訴和檢舉揭發（參閱2.申訴程式）。
1.11員工滿意度調查
公司通過定期的不記名意見調查向職員徵詢對公司業務、管理等方面的意見，了解職員對工作環境的整體滿意程度，職員可按照自己的真實想法反饋而無須有任何顧慮。
1.12公司的信息發布渠道
公司有網站、周刊、業務簡報、公告板等多種形式的信息發布渠道，職員可以方便、快捷地了解業界動態、公司業務發展動態和重要事件、通知。
2.申訴程式
2.1原則上，職員的各層管理人員直至集團人力資源部、職工委員會甚至集團總經理或董事長均是申訴對象。
2.2 當職員認為個人利益受到不應有的侵犯，或對公司的經營管理措施有不同意見，或發現有違反公司各項規定的行為時，可選擇適當的申訴渠道向公司申訴：
（1）公司鼓勵職員逐級反映情況，或者直接向部門負責人或所在公司總經理申訴；
（2）當職員認為不方便通過申訴渠道（1）申訴時，也可通過職委會申訴；。
（3）從解決問題的角度考慮，公司不提倡任何事情都直接向集團總經理或董事長申訴，但當職員堅持認為有必要時，仍可直接向集團總經理或董事長申訴。
2.3 申訴方式可選用面談和書面兩種形式；如選用書面方式，申訴書必須具名，否則不予受理。
2.4各級責任人或責任部門在接到職員申訴後，將在申訴事件涉及的相關當事人中進行調查，並根據調查結果儘快做出處理決定。處理決定將通過書面或電子郵件的形式通報給申訴者、公司總經理及集團人力資源部，職員如果對處理決定不滿意可繼續向更高一級經理或部門申訴。
3.特別提示
由職工委員會與集團人力資源部、審計法務部成員組成的萬科企業股份有限公司勞動仲裁調解委員會，負責受理職員在勞動糾紛方面的申訴。
知識連結：關於王石
1998年12月王石入選中央電視台為紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片——《20年20人》節目。
2000年、2001年，萬科連續兩年被福布斯評為“世界最佳小企業”。
2000-2002年連續三年當選“中國最具發展潛力上市公司”，被譽為“中國房地產業領跑者”。
2003年5月，王石被中國企業家協會授予“中國創業企業家”稱號。
王石因為在登山運動中所取得的傑出成就，2001年獲國家體育總局頒發的“運動健將”稱號，2002年當選中國登山協會副主席。2003年5月22日王石作為中國珠峰登山隊隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，成為目前中國登頂珠峰最年長記錄創造者。2003年5月30日。獲得國家體育總局頒發的體育運動最高榮譽一體育運動榮譽獎章。
