編輯推薦
弗蘭克爾寫的這本書對熟悉和不秋熟併購的人都很適用。對於希望通過戰略性交易而帶動業務增長和戰略性變化的人，這是一本必不可少的引路書。——MCI戰略和公司發展部高級主管SamM.Farraj
併購是一個不易規範的複雜題目，弗蘭克爾把寫作集中在了併購交易的幾個關鍵環節，使它清晰、易懂。這些環節有拍賣、盡職調查、評估和收尾。他從一開始就把讀者帶到了題目的核心部分，沒有用那些最好留給專家們的神秘話題浪費讀者的時間。這是一本非常好的書，實用性很強。
——StevenM.Bragg,CFO,PremierDataServices
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內容簡介
《併購原理：收購剝離和投資》是一本內容詳盡的初級讀本，是關於戰略交易關鍵步驟和一般特徵的全面縱覽。剛入門的投資銀行家、投行律師和投行顧問可以藉助《併購原理：收購剝離和投資》，逐漸形成理解企業交易的基本素質，進而研究更深入的專業知識和問題。企業主管和經理將會找到一個一氣呵成的、易讀的指南，來幫助他們操作交易以及理解他們在整個過程中所扮演的角色。
作者簡介
麥可·E．S．弗蘭克爾，有多年擔仟財務和公司發展部主管的經歷，在併購和複雜金融交易領域久經考驗。他主持過的戰略性交易有100多個，參與過的有數百個。他曾經擔任過通用電氣消費者金融集團美洲公司的副總裁，分管商業拓展。他在威瑞信公司擔任公司發展部副經理時，領導他的團隊通過兩年間進行的20多項公司併購和股權投資，使威瑞信的淨收入獲得了巨大的增長。在加入威瑞信公司之前，弗蘭克爾是美林集團旗下的全球工業投資銀行集團的副總經理，為交通、物流和大型工業公司客戶提供併購中的股權、債務發行和上市諮詢服務。他當時的客戶包括通用汽車、羅林斯卡車租賃公司、勝騰集團和聯合包裹服務公司。目錄
第1章 緒論第2章 參與者
2.1 收購者
2.2 出售者
2.3 投資者／所有者
2.4 公司員工
2.5 顧問
2.6 監管機構
2.7 其他
第3章收購與出售決策
3.1 收購的理由
3.2 選擇出售
第4章 買方為交易做的準備
4.1 制定戰略
4.2 能力建設
4.3 設計流程
4.4 規劃信息
第5章 賣方為交易做的準備
5.1 能力建設
5.2 使公司最易於出售：清理公司
5.3 與成員一起設定期望值
第6章 交易流程
6.1 確定買方範圍
6.2 選擇方法
6.3 一對一談判
6.4 正式拍賣
6.5 非正式拍賣
6.6 破產拍賣
6.7 直接交易與代理
6.8 實力的相對定位
第7章 盡職調查
7.1 建立團隊
7.2 買方希望了解的事項
第8章 估價
8.1 標準估價方法
8.2 預測：發現並分解優勢
8.3 完成估價和預測
第9章 整合計畫
9.1 資源投入
9.2 將盡職調查與整合計畫及執行聯繫起來
9.3 關鍵整合問題
第10章融資問題
10.1 資金成本
10.2 機會成本
10.3 或有付款：“完全掌控”
第11章 交易完成及後續事項
11.1 交易是如何完成的?
11.2 交易簽署和完成的其他事宜
11.3 交易完成的後續事宜
11.4 整合及回顧(事後檢驗)
附錄A 戰略交易中可使用的表格標準範例
附錄B 盡職調查報告目錄
附錄C 交易流程清單的標準範例
附錄D 審批步驟標準範例
附錄E 一項戰略交易的批准：陳述報告的主要議題
附錄F 基本估價練習
附錄G 在公眾公司收購私人持有的目標公司中所用到的基本收購術語表
附錄H 基本投資術語表
前言
《併購原理：收購、剝離和投資》是一本引導大家學習現代併購交易理念和操作流程的專著。作為從事多年併購業務的專家，本書作者對現代併購業務的全面和深入的把握，使讀者可以通過閱讀通俗易懂的文字，迅速掌握併購這一戰略交易的真諦和關鍵要素。中國正值國內併購、外資併購和海外投資的熱潮，掌握現代併購交易的理念和操作流程，便變得非常迫切。一、中國直面全球第6次併購浪潮
作為一種經濟現象和社會存在，併購出現在人類歷史上已經有100多年了，至今已經經歷了6次浪潮。被國際投資銀行界認為始於2004年的第6次併購浪潮，在2006年達到創紀錄的高峰，全球併購總額達到4萬億美元。近幾年，大約占全球對外直接投資流人的71.1％的跨國併購，已經超過綠地投資成為跨國公司對外直接投資的主導方式（UNCTAD，FDI／TNCDatabase）。2008年以來，國際市場全球併購活動可謂好戲連台。全球第二大鐵礦石公司“必和必拓對全球第三大鐵礦石公司力拓價值1736億美元的巨額收購案劇情波瀾起伏，微軟又演出了欲以466億美元（現金加股票方式）收購雅虎的大戲。巧合的是，持續了近一年時間的湯姆森公司170億美元收購英國路透集團的方案也在2月19日獲得歐盟的批准。一時之間，國際併購劇目精彩紛呈（參見表1）。
不過，2007年以來美國次級債危機的爆發，加大了依靠信用支持的、為資本市場提供資金動力的債券市場危機。不可否認，近年來全球資產價格的自我循環上漲，併購是一個重要的推手，而正是這些呼風喚雨的公司，通過債券融資發動了一波接一波的併購活動，為不斷上漲的美國股市提供了充滿想像力的實體題材。次債危機導致了人們對債券市場的不信任，這導致了2007年5月高盛、貝爾斯通、雷曼兄弟發行的公司債遭到市場普遍冷遇，克萊斯勒的200億美元公司債更是無人問津。這是否意味著傳統併購模式的終結？讓我們拭目以待。
精彩書摘
對賣方來說，他們不僅需要全面考慮這些問題，而且也要將這些問題完整地記錄下來。技術平台是很複雜的，而在盡職調查過程中，賣方將只有很短的時間來論證所有這些問題。全面的規劃和記錄能在說服買方時產生實質性作用，尤其是當賣方試圖讓買方相信某些尚未證實的事情時，例如儘管賣方的系統只支持200個客戶，但是它們也能夠很好地支持200000個客戶。進一步而言，對技術驅動的公司來說，構建基礎設施時考慮到這些問題是有必要的。為實現新目標和達到新標準而改進技術要遠遠難於“翻新”。對任何有很大可能要被收購的公司而言，在建立平台時很有必要考慮到這些問題，也許還需要為此進行額外的投資，從而使平台能夠適合於潛在買方。這可能包括從選擇工業標準協定到建立備用技術以保證大容量的可擴展性等諸多事項。此外還應該考慮到較大型的公司更為注重的問題，如安全性、防欺詐和數據完整。即使公司保持獨立並非常成功，以上大部分的措施也都是有用的。
3.產品
能夠獲得新產品是收購一家公司最常見也是最吸引人的原因之一。簡單來說，就是取得所收購的產品並將其銷售給現有顧客，這樣只需增加少量成本而幾乎可以立即獲得收益。潛在賣方所面臨的挑戰則是，在沒有強烈阻礙其自身作為獨立實體出售的同時，充分考慮潛在買方的需求。一個公司當然不會開發只能由買方公司銷售而自己卻無法銷售的產品。然而潛在賣方生產的產品如果可以很好地融入潛在買方的產品系列，則會使其成為有吸引力的收購目標。當然，選擇能與潛在買方相匹配的定價、配送體系以及其他要素，並且確保這些選擇不會破壞公司的銷售能力而只會使產品更加容易整合，則是明智之舉。更廣泛地說，賣方應考慮其產品是否適合不同類型公司的產品系列，這種做法也有助於確定潛在買方。例如，一家針對廣告計畫提供諮詢業務的公司對諮詢公司和廣告公司來說，可能都是有吸引力的收購目標。通過收購，前者可以在水平方向上擴大其產品系列，後者則可以在垂直方向上擴大其產品系列。
